談基于校長領導力的學校改進策略

胡小萍　葉存洪

摘要：校長在改進學校中起至關重要的作用。體現這種領導力的是校長作為管理者、教育者和領導者的專業素養和獨特的人格魅力等。而基于此所推行的實施專業的教學領導、樹立共同愿景及明確責任分擔等是改進學校的可行策略。

關鍵詞：校長；領導力；學校改進；策略

中圖分類號：G471.1 文獻標志碼：A 文章編號：1002-0845（2013）05-0074-03

學校改進是針對學校發展中的困難和問題，有計劃地變革學校工作的理念和方式，改善辦學的內外部條件，推動學校不斷提高教育質量，更有效地實現教育目標的持續努力過程。影響學校改進的因素復雜，路徑選擇多樣，但無論選擇何種切入點和何種路徑，校長的領導力都起著關鍵作用。因為校長是“兼容行政信息、學術信息、社會信息的決策中樞，是學校改進的領導者和責任人”。XJ中學的改進歷程就充分說明了這一點。

XJ中學是一所建于上世紀50年代的縣級完全中學，伴隨著全縣教育發展形勢的變遷，學校幾起幾落。尤其是2001年初中剝離、校址搬遷及班子調整以后，學校陷入困境，表現為：領導班子威信不高，干群關系緊張；管理混亂，制度缺失，有令不行，有禁不止，教職工抵觸情緒強烈；教職工待遇低，對學校發展失去信心，士氣低落，人心渙散；由于教育教學質量低，每年高考上二本線以上的人數僅個位數，導致學校招生困難，與相鄰的重點中學門庭若市形成鮮明反差；教育教學設施陳舊，經費緊張，教師上課仍是“一支粉筆、一塊黑板”的老舊方式；學校正急劇滑向“薄弱學?！敝?，社會聲譽每況愈下。

2009年元月，縣委縣政府調整了校長人選，將相鄰的重點中學的副校長調任該校。至今為止，僅用了短短四年時間，學校發生了翻天覆地的變化，不僅償還了債務，還新建了三棟教學樓，校園面貌煥然一新；學生由原來的1 000余人迅速增加到6000余人；教師待遇提高，關系融洽，士氣高漲，敬業精神、校風、學風等均發生巨大變化；辦學成績一年一個臺階，2012年高考，在生源質量下降的情況下，上二本以上學生數是2008年的十倍，成績最好的錄取到了北京大學光華管理學院；學校聲譽日益擴大，獲得了當地政府和老百姓的高度認可。教育局長用“校領導班子的服務意識增強了，教育教學質量提升了，教師待遇提高了，學校硬件條件改善了”的評語對該校給予了積極評價。

“地還是這塊地，人還是這些人”，教師隊伍、生源條件依舊，班子其他成員也沒有改變，但辦學成績、軟硬件條件卻今非昔比，不可同日而語。導致這種變化的唯一原因就是更換了一位校長。這正印證了人們通常說的“一位好校長就是一所好學?！钡恼f法。研究XJ中學的改進歷程發現，在影響學校改進的諸多因素中，校長的領導力起著最為關鍵的作用。

一、找準突破口。實施專業的教學領導

教學是學校的中心工作，教學質量是學校的生存之基，也是學校改進的最終體現。教學領導力是校長領導力的核心要素。諸多學校效能的研究成果表明，凡是高效能學校的校長一般都把提高教學質量、促進學生發展作為學校管理的首要目標，并能創造一種共同的價值觀，引領全體師生員工的行為。

第一，切實把教學工作擺在學校一切工作的中心位置。針對前任校長將大部分精力花在行政后勤上、疏于教學管理的問題，新校長首先致力于“糾偏”，將學校這條船拖回到正確的航道上。為此，提出“質量是核心、教師是關鍵、課堂是重點”的工作理念，建立健全“一把手校長親自抓教學，分管副校長坐鎮教學，支部書記保障教學，其他班子成員服務教學”的工作機制，在全校營造一個“一切圍繞教學，一切服務教學”的良好氛圍。

第二，重視教師需求，尊重教師，善待教師。學校壓縮其他開支，努力提高教師待遇，真正向教學一線傾斜。過去，不管什么津貼，校長、分管副校長都有份，拿得心安理得。而現在硬性規定，校長、副校長、職能處室主任不許“拿份子”?！按蜩F還得自身硬”，教師看在眼里，服在心里。與此同時，根據工作數量和質量，實行多勞多得、優勞優酬?，F在，全校待遇最高的十人當中，沒有一位是校級領導。實踐證明，教師是教學的設計者和實施者，教師積極性直接制約著學校的發展。教師的積極性和創造性激發出來了，教學改進就有了不竭動力。

第三，大力踐行“以學生發展為本”的教育理念。校長提出，“讓學生天天有進步”的發展目標。要求教師基于學生的發展來設計和實施教學活動，不僅關注成績好的學生，而且要關愛學困生；要善于發現學困生的優點，激勵其學習信心，進行家訪爭取家長的積極配合，共同促進學生的進步。對要求退學的學生，一一家訪，問明原因，如果是覺得不能適應教師或現在的班級，立即調換，盡一切可能滿足學生的需求。與此同時，學校成立藝體部，讓學業成績不佳的學生在藝體方面找到展示的機會和發展的平臺。

第四，完善常規制度，打造教師團隊。班子對教學常規中的各項制度進行分析反思，從細節上加以完善，并通過定期的檢查督促，將教學常規落到實處。由于多年辦學低迷，教師業務水平整體不高。新校長到任后，致力于“教師發展共同體”建設，新老教師結對子組成小組，各小組分工合作。如將高三數學分為七個模塊，每組教師負責一個模塊，小組主備，大組分享。討論中每位教師在對別組方案提出異議的同時必須補充自己的建議，改變過去教研活動時自己沒有措施而只否定別人的做法；又如，加強教學質量分析，開展校本教研，實施發展性教學評價；等等。通過這些方式直接提升了教師的教育教學能力，提高了課堂教學的效益。

第五，加強業務引領，確立專業權威。校長本人是一名數學高級教師，業務能力強。他經常深入課堂，參加備課會，與教師們一起聽課評課，帶領大家吃透課標，分析教材，研究優化教學的對策。在這個過程中，校長的“專業權威”迅速確立。

20世紀80年代以后，在西方興起的教學領導研究中曾經描繪了理想的教學領導者的形象：是一個目標導向者，能為學校界定一個直指學生學業成績改進的清晰方向，能激勵他人致力于目標達成的活動；是一個深諳教學之道的專家，不懼怕就教學改進問題直接與教師對話及共同工作；是一個有效的教學管理者，擅長對教學活動加以協調、控制和督導；是一個教學環境的造就者，能以強有力的個人影響力建立一種高標準和高期待的教學環境。XJ中學校長的教學領導行動與此高度契合，看似“意外”的“巧合”，正反映了學校教學改進的內在必然性，也充分表明校長成為一名教學專家（教育者）對學校改進的重要意義。

二、樹立共同愿景，實施積極的文化領導

所謂文化領導是校長以學校文化建設為載體，通過學校精神的凝聚、學校制度的規約、校園環境的浸染引領師生共同實現學校發展目標的過程。學校文化是學校全體師生價值觀念、思維方式、精神風貌和行為方式的綜合體現，是影響學校發展的軟、硬實力的表現，也是學校發展的持久動力。學校改進的成效不僅僅體現在教育教學水平的提高上，更體現在富有特色和個性的學校文化建設上。而且，只有優秀的學校文化才可能促進教學的持續改進和學校的永續發展。

彼得·圣吉曾形象地比喻說，建立一個團隊，其實就像搭建一個三條腿的桌子：一條腿是大家的共同愿景，一條腿是個人的價值觀，還有一條腿就是激勵。愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，共同愿景會喚起人們的希望，以激勵團隊成員為追求某一目標而不懈努力嘲。學校發展需要有全體成員認同的共同愿景，它是學校文化的重要組成部分，是全體師生共享的精神追求。校長的領導力就在于引領全體教職工建立共同愿景并為實現這一愿景而努力奮斗。因此，學校改進以共同愿景為動力來提升學校能力成為必不可少的策略。

Ⅺ中學校長經過與師生員工廣泛溝通，確立了“讓學生天天有進步”的學校愿景，并向全體教職工提出了“一年有變化、三年找突破、六年上臺階、十年成示范”的奮斗目標，以此來鼓舞士氣、振奮精神、促進團結、重塑信心，并圍繞這一共同愿景，開展了一系列的文化建設活動。

第一，重視精神文化建設。校長親自出面，聘請高校專家，與學校班子成員及教師們一起，梳理學校的辦學歷史，挖掘學校幾十年來起起伏伏過程中體現的校園精神，提煉學校文化。經過充分討論和廣泛征求意見，制定了“一訓三風”。即校訓——崇尚科學、追求真理；校風——至善盡美，厚德文明；教風——愛生樂群，博學善誘；學風——尊師明禮，好學善思。并通過會議、專家報告等形式向教師宣講學校文化的精神內涵，開展各種活動讓教師體會學校文化精神的意義，使學校精神深入人心，并化為自覺的行動。

第二，強化制度文化建設。以前，學校管理制度不健全，大事小事請示領導，校長個人說了算，隨意性很大，即使有制度規定也會因為一些人的“特殊情況？而改變，久而久之，教職工便覺得無所依循，因而從價值觀念到行為方式都不同程度地出現紊亂現象。新校長到任后，致力于建章立制，“以規矩成方圓”。在這個過程中，充分相信群眾的智慧，堅持從群眾中來、到群眾中去的原則。比如，對于長期困擾校長的敏感問題（如分配方案、職稱評定方案等），采用民主的方式來解決，讓教職工充分討論，形成方案，經教代會表決通過后付諸實施。由于教職工參與了政策、制度和方案等的制定，他們就會覺得“我的事情我作主了”“我是在執行自己參與制訂的方案”，從而能有效地克服“地位保護作用”。幾年來，對關系到教職工切身利益的敏感問題，沒有一個教師有意見，更沒有像過去那樣的群體上訪事件發生。

第三，抓好物質文化建設。學校對校園環境進行整修，經過艱苦、耐心和細致的工作，把建于50年代的堵在學校大門口的“釘子戶”的幾幢破舊平房拆除，拓寬了進校門的場地；多方爭取資金，新建了三棟教學樓，改善了教師的工作條件和學生的學習條件；修整校園圍墻，布置成文化墻；在教學樓和辦公樓的墻壁和過道上，以圖文并茂的方式宣傳學校的文化精神；圍繞“一訓三風”，在各年級、各班確定不同的教育主題，開展班級文化建設，對教室進行美化，并定期更新，使學生一進校門就浸潤在濃濃的文化氛圍之中。

三、明確責任分擔，實施高效的分權領導

伴隨著學校領導理論研究的深入和學校改進活動的推進，人們認識到，學校領導角色可以由多人共同擔任，領導職能可以在組織成員中共享。因為，校長不是學校改進的唯一主角，學校改進絕非是校長一人單打獨斗所能完成的，學校發展需要依靠全體師生的共同努力，也是全體教職工共同的責任。校長個人不可能直接改變課堂教學和班級狀況，校長的教育思想、辦學理念、管理措施和改進的要求只有通過各科任教師和班主任才能抵達課堂和班級，最終落實到學生身上。班杜拉的行為模式理論認為，人們對環境的認識是激勵行動的第四個來源。當人們認為自己在實現目標的過程中具有重要作用時，將更有利于采取積極的行動。管理學中有一個樸素的理論，即“一個人只有當他知道自己的力氣值錢時才肯賣力氣”。所以，轉變領導方式，發揚民主作風，實施權力分享和責任分擔，是校長推進學校改進發展的重要舉措，它不僅可以使校長從紛繁復雜的事務中解脫出來，而且可以向教職工傳達一份信任、尊重和期待，這也是對教職工最好的激勵。Ⅺ中學校長深諳此道。

第一，按責權一致的原則，明確班子成員各自職責。以前，校長大事小事一把抓，什么事都親力親為，副校長沒有積極性，覺得“你能干你干，我樂得輕松，反正我說了也不算”。新校長到任后，按照“多個積極性總比一個積極性要好”的精神，注意激發大家的積極性，遵循“校長出思想，副校長拿思路”的管理理念，各盡其能，各負其責。同時賦予副校長相應的權力，職責范圍的事情有權決定，不必事事請示。管理理念變了，工作機制變了，班子成員的工作熱情自然就大不一樣了。

第二，遵循按層級管理的原則，一級抓一級。圍繞教學和班級管理，建立兩條工作路線：一是校長一分管副校長一政教處、年級組一班主任，二是校長—分管副校長一教務處一教研組、備課組，將教學工作和班級管理的責任層層落實。校長“大權總攬小權分散”，即把握大原則、大方向，不于預小細節；“抓兩頭放中間”，即抓最初的管理決策和最終結果的跟蹤問效，不過多干預執行的過程，放手、放權讓行政人員和教師去創造性地開展工作。

第三，加強對班級管理工作的研究，抓學校的基本“細胞”。班級是學校的基本單位，只有一個個班級建設好了，學校才有可能辦好。校長對班級管理也做到收放有度，“收”就是提出要求、把握原則，每周班主任工作例會，校長親自到會，與班主任們·起分析問題、解決問題，總結班級管理和學生工作的規律；“放”就是鼓勵各班主任創造性地開展工作，探索出富有個性的帶班經驗。同時，提高班主任的待遇，班主任津貼高于校長津貼，在職稱評定上優先考慮班主任，營造人人愿當班主任的氛圍，改變過去班主任的任務分派不下去的狀況，充分調動了班主任工作的積極性。

四、整合社會資源。建構互惠的多元關系

學校是一個與社會大系統有著千絲萬縷聯系的子系統。在當前復雜的社會環境中，學校改進需要校長主動、積極地建構與環境各方的多元關系，以促進學校與環境的良性互動。日本著名教育家佐藤學認為，“學校只能從內部發生改變，但若沒有外部的支持，就沒有辦法將學校改革進行到底”。XJ中學校長善于審時度勢，巧妙地處理各方面的關系，不斷為學校創造成功的機會。

第一，處理好與教育行政部門及相關政府職能部門的關系。辦學上依法依規，交往上信任尊重，工作上主動匯報，取得他們的理解和支持。

第二，服務社區，爭取社區居民的支持。校長做熱心人，充分發揮學校的資源優勢，向社區輻射，為居民服務，能幫助解決的問題及時解決。

第三，建立理解、信任和合作的家校關系，形成教育合力。開設家長課堂，對家長進行培訓，幫助他們了解孩子身心發展特點，轉變家庭教育觀念，提高教育子女的能力；成立家長委員會，定期開展活動；認真開好每一次家長會，改變傳統的班主任唱獨角戲的方式，讓學生在家長會上展示、讓家長介紹成功的育人經驗；印發《致家長的一封信》，爭取家長對學校工作的支持和配合；編印學校簡報，讓家長及時了解學校的發展變化和各級領導對學校的關心，讓家長成為學校良好形象的“宣傳員”。

第四，利用大眾媒體，樹立學校良好形象。一些校長怕跟媒體打交道，說“防火防盜防‘××報”。XJ校長卻不這么看，他認為，在當今社會環境下，學校已經成為各種媒體關注的對象，它們對學校不進行正面宣傳，就有可能進行負面宣傳。與其等到有負面宣傳了再來“擺平”，不如主動“出擊”，將學校教育教學的成果和好的經驗在媒體上展示。同時，要特別注意宣傳的角度和分寸，淡化個人，突出教師、學生以及領導的支持。

校長常告誡班子成員，要會做人，善交友，與各界人士增強感情聯絡。感情的投入，猶如向銀行存款，一定時期后，會得到“連本帶息”式的回報。事實也印證了校長的觀點，四年來，學校發展得到了社會各界的大力支持。贏得了社會的良好口碑。

一些薄弱學校校長怨天尤人，抱怨“基礎弱、生源差、條件拙，教師水平不高，學生難以管理，這樣的學校叫我怎么辦？”但XJ中學的改進實踐有力地回答了這一疑問。事實證明，只要領導有方，薄弱學校是完全可以“舊貌換新顏”的！

回顧XJ中學改進的歷程，校長強大的領導力起著關鍵作用，體現這種領導力的是校長作為管理者、教育者和領導者的專業素養和獨特的人格魅力：公正、清廉，推功攬過，敢于擔當；大氣、寬容，與人為善，以人為本；善于學習（向書本學，向實踐學，向專家學），勤于思考；懂教育、懂教學，“進得了課堂，說得出名堂”，是教學的行家里手；善于發現規律，增強工作的預見性和科學性；既有宏觀的戰略思維，又有微觀的戰術考量；既有領導力（做正確的事情），又有很強的執行力（把正確的事情做正確）；既講原則，工作上嚴格要求，不講情面，又在生活上給予教職工無微不至的關懷，時時、處處讓教職工感受到學校的溫暖；既有獨立的思想，又善于聽取教職工的合理意見。