實施有效的激勵與約束機制促進鐵路運輸站段安全生產的穩定發展

朱云來

摘要：要確保鐵路安全生產的持續穩定，關鍵是確保職工隊伍的穩定，千方百計增強職工抓安全生產的意識，本文從鐵路企業人力資源管理中員工激勵與約束入手，首先闡述了鐵路員工的特點，重點分析了鐵路運輸站段人力資源管理中不利于員工激勵與約束的因素，提出了解決的思路，從幾個方面闡明如何最大限度激發與約束員工，促進鐵路運輸站段安全生產持續穩定。

關鍵詞：企業員工；激勵；約束；需要

所謂激勵就是激發、鼓勵的意思。員工激勵也是激發員工的工作動機，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使其努力工作，從而提高企業的勞動生產率，實現企業目標。

所謂約束就是纏縛、束縛的意思。對員工的作業行為進行限制，規范其作業程序和作業標準，從而實現企業的安全目標。

管理是企業的核心，而激勵與約束又是管理的核心。

一、當前基層站段激勵與約束機制中各因素存在的缺陷

1.員工總量偏高.人員結構和分布不均衡

當前的運輸基層站段，冗員過多，勞動效率偏低：同時中、初級人員多，高級人才奇缺：工務系統綜合機修等后勤車間超員，而偏遠地區的一線線路維修人員缺員嚴重。人員結構和分布不均衡，激勵與約束員工的政策較難細化到每個員工。

2.處罰額度太大.不利于調動員工的生產積極性

目前，職工家庭負擔還是比較重的，特別是工務職工，沿線的老職工家屬基本沒有工作，孩子在上學，部分職工還面臨購房還貸的壓力，一旦出現D類安全事故，待崗三至六個月，c類安全事故則更長，待崗期間只享受當地政府規定的最低工資或最低生活費，職工的生活壓力非常大。

3.員工安于現狀.文化素質偏低

基層站段員工安于現狀，缺乏競爭意識，文化水平低。特別是行車主要工種存在業務素質不高，個別職工甚至連對一些簡單的設備故障處理都不掌握，與近幾年大量新材料、新技術、新設備的應用很不適應。

4.缺乏科學的晉升渠道

晉升是核心的激勵。但由于晉升渠道不暢，造成鐵路運輸基層站段部分員工動力不足。主要表現在兩個方面：一是缺少完善的淘汰機制和績效評價體系，部分管理人員安于現狀，不求進步：二是崗位晉升渠道有障礙，有些肯學習、肯吃苦、工作能力強的職工，由于受身份的限制，多次失去晉升機會，失去激勵動力。

5.獎勵制度有待完善

重視物質獎勵，但隨著鐵路改革的不斷深入，脫離物質的精神獎勵如光榮榜、證書、獎狀等，逐漸被人們冷落了，缺少對員工的精神獎勵。

二、鐵路運輸站段人力資源管理中建立激勵與約束機制的原則

激勵與約束機制的建立應有利于工作績效與勞動報酬的掛鉤，調動員工的工作積極性，約束員工的工作行為：有利于選才、用才、育才、留才。要達到激勵與約束的目的，建立激勵與約束機制，應遵循下列原則。

1.堅持“以人為本”的原則

作任何工作，必須把尊重人、關心人、理解人、調動人的積極性放在首位。各類管理人員要想職工所想，急職工所急，尊重職工的勞動成果，尊重并容納有個性，有特點的職工。

2.堅持“公平公正”的原則

在實施獎勵與約束機制中，必須堅持公平、公正、公開的原則，不能憑個人的主觀偏見、個人的喜好判斷一個人的好壞，而是通過機制，建立一套科學公證的制度，規范的測評標準，切實做到才盡其用。

3.堅持物質鼓勵和精神鼓勵相結合的原則

物質獎勵與精神鼓勵對員工來講同等重要，有不可替代的互相促進作用，工作好壞不僅關系到職工的票子，更要關系到職工的面子，關系到職工的位子。

三、運用現代理論。改革鐵路運輸基層站段激勵與約束機制

人力資源管理的核心，是管理、引導員工，向一定目標奮斗，激勵與約束是主要手段，而員工追求目標的形式有賴于一定的刺激與約束，能力的發展也有賴于外界的激勵與約束。濟南工務段近幾年在管理機制上不斷深化改革，取得了一定效果。

1.運用“公平理論”，實現同工同酬.完善內部分配管理

所謂公平，就是要使職工的勞動報酬更有合理性、公平性。員工不僅關心自己所獲得報酬的絕對數，還關心自己的付出所得與他人的付出所得之間的關系。同工同酬則心理平衡，表現積極穩定，反之則心理不平，表現消極，波動。

濟南工務段多年來積極探索內部分配的方式方法，在原來滾動升級的基礎上，2000年又進行崗效工資改革，具體做法是“檔案工資封存、按崗定酬、掛聯考核結果”的模式。從2005年至2013年，段又出臺了《職工待崗及處罰管理實施辦法》、《干部安全管理失職瀆職行為問責辦法》、《管理崗位人員風險抵押金考核辦法》等制度規定，使員工的工作業績與勞動貢獻掛鉤更密切，充分調動員工立足崗位保安全、創效益的生產積極性。

2.物質激勵與精神激勵相結合.不斷調動職工的積極性

鐵路運輸站段除重視物質刺激外，還應努力強化精神方面的激勵。近幾年來，濟南工務段逐步認識到精神激勵的重要性，制定了一系列制度和措施，適當降低處罰額度，在進行物質獎勵的同時，給予相應的精神獎勵。（1）.對工作能力表現出色，具備管理素質的工、班長，提拔到管理人員崗位上，先后近40名工人身份的同志走上管理崗位。（2）.對取得突出貢獻的員工和在部、局取得技術能手稱號、及在各種競賽取得好名次的員工給予一次性重獎的同時，優先推薦參加技師、高級技師的考試。（3）.開展“講身邊事、贊身邊人，尋找最美班組長（職工）”活動，充分挖掘、宣傳一線班組長（職工）的感人事跡，在全段上下積極營造弘揚正氣、崇尚先進、鼓舞士氣的良好氛圍。

3.充分考慮員工個體差異，實施差別激勵

濟南工務段近幾年制定獎、罰機制時充分考慮到個體差異，對年齡在20-30歲之間的員工優先考慮其工作環境，對31-45歲之間的員工優先考慮其工作穩定性。在文化方面，有較高學歷的員工考慮自我價值的實現；學歷相對較低的員工考慮其基本需求的滿足。在職務方面，也考慮管理人員和一般員工之間的不同需求。

4.千方百計，挖掘職工的潛能，開展多層次、全方位的人員培養工作

近幾年來，濟南工務段在強化新進大學生的培養方面，采取加快他們成長的措施，對適應管理崗位的人員，先掛職工區副工長，在一線工區進行安全生產鍛煉，再提拔到管理崗位上；對適應技術管理崗位的大學生，優先為其提供再教育機會，不斷提高其專業技術水平：對大專生，掛職班長進行鍛煉，每年選拔出部分人員列入后備工長，進行重點培養，遇有全段工長空缺時，直接下令任用：對肯動腦子，專心學技術的，培養其走技師、高級技師這條發展路子。只有設計多條通道，讓技術、管理、業務方面有專長人員不必擠“獨木橋”，得到相應的晉升渠道，做到量才適用，各得其所，最大限度的發揮激勵作用。

5.疏通崗位晉升渠道，發揮激勵與約束作用

崗位升降機制必須堅持正確的任用方針，唯能是用，德才兼備。濟南工務段在2008年制定頒布了一整套競爭上崗和配套方案，4-6月份對超員的濟南橋、泰山橋、綜合機修車間進行競爭上崗，通過競爭上崗，解決了部分車間超員及偏遠支線車間缺員問題。2011年又修訂《干部失職、瀆職行為問責辦法》，近2年先后有8名干部因失職、瀆職被免職、撤職，打破干部、工人身份界限，先后有20名工人身份的職工走上管理崗位。

借鑒各種激勵與約束理論，制定靈活多樣的激勵與約束機制，才能充分調動鐵路運輸基層站段員工的生產積極性。