制造業基于“工作流”的“零庫存”探析

南超蘭

（武漢職業技術學院，湖北 武漢 430074）

一、前言

全球化時代，庫存不再是簡單的資源儲備或閑置問題，而是組織行為問題。庫存管理本質不是針對物料的物流管理，而是針對企業內、外部業務過程的工作流管理。傳統的方法，解決不了物流協作問題，必須通過組織協調才能解決。真正的“零庫存”是企業之間、企業與外部環境之間、企業內各部門之間無縫對接的結果。在“合作、共贏”取代“競爭”的今天，基于“工作流”的庫存管理更能解決傳統的庫存控制無法解決的問題，更能幫助企業實現“零庫存”目標。零庫存，并不是真正的庫存為零，而是庫存無限小的概念，這是每一個企業追求的目標。零庫存思想廣泛應用于制造業，指在生產和流通領域按照“在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”來組織物資供應，使生產和流通的過程中庫存最小化。其核心思想是降低運作成本，協調供給和需求，消除對庫存的依賴。工作流研究的是一個群體將一組任務組織起來，以完成某個經營過程、實現協同工作。已有的一些數學模型和方法雖然能輔助庫存管理，但只是單純地為了解決庫存而進行庫存策略的運用，很難解決庫存的本質問題，庫存實質上是企業工作流管理問題。

二、庫存產生的根源

庫存往往是制造企業上下游業務流程中供應鏈環節的問題，它以原材料、半成品、成品的狀態存在于企業當中。在企業業務流程中，各環節是連貫在一起的，當某一環節的工作流程不順暢、不平衡時，則會出現庫存。

（一）企業內部忽略了生產能力的平衡性

對于一家制造企業而言，它的整個經營過程是由若干個相互聯系的環節所構成的。從“接受訂單——采購原材料——生產加工——產品包裝——產品發運”，一環扣一環的，一個環節的產出受其前面環節的制約，也直接影響到是否有半成品的積壓?；趥鹘y的管理理念，每個部門都在搶奪資源，盡量使自己部門的生產能力達到最大化，而忽略了上下游環節部門的生產能力。當上游環節的生產能力大于下游環節的生產能力時，必然導致下游環節無法完全消化前序環節所生產的產品，這樣則造成半成品的庫存。

如，出版社的工作流程，如圖1所示。整個流程大體是“印刷—裝訂—包裝”。此時，印刷部門向經理提議引進先進技術:只需花10萬元，可使印刷部門的生產效率提高20%。公司經理采用了此建議，后果是什么呢？大量的庫存積壓。原因在于印刷部門的下一道工序是裝訂，而裝訂的生產能力低下，無法消化上道工序，結果是半成品越來越多。該出版社花費10萬元，不斷沒有增加利潤，反而增加了庫存。系統的產出是由所能經過瓶頸的量決定的，即瓶頸限制了產量。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷量，反而使庫存和運行費增加。

圖1 企業內部庫存產生的工作流程圖

（二）企業外部忽略了生產供給與市場需求的平衡性

即使企業內各部門的生產達到了平衡，仍然要關注企業與外部市場的平衡性。如果企業所有資源都維持高于市場需求的能力，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業能多生產，但由于市場承受能力不足，也會造成產品積壓，庫存增加。商家常進行“跳樓大拍賣”、“買一送一”等促銷活動，這種現象的根源在于企業產品供應過剩，忽略了下游分銷商、零售商、消費者的需求，導致產品在鏈條上流動的停滯性，帶來庫存。這種庫存常存在推式鏈條的節點上，如圖2所示。它以制造商為核心，產品生產前向供應商購買原材料，產品生產后從分銷商逐級推向用戶。生產量大多來自制造商的預測，不能準確的反應市場需求，分銷商和零售商被動接受產品，當供給大于需求時，庫存必然產生。這種工作流程造成各企業間協作性低，整個鏈條上庫存較高。

圖2 企業外部庫存產生的工作流程圖

三、基于“工作流”的“零庫存”流程規劃

由于瓶頸控制了產出，因此，企業的非瓶頸應與瓶頸同步。在企業內部，生產能力只要量維持瓶頸上物流的連續穩定即可，過多的產能只能造成庫存。同樣，對企業外部而言，企業的產品生產也要與市場需求保持平衡，過多的產品供應會受到市場瓶頸的約束，從而造成庫存。要保持企業內、外部物資流動的平衡性，必須設計好工作流程，實現協同運作。以工作流主導的業務流程，不應以部門作為生產單位，而應以工作流來規劃目標任務，從而平衡物流，實現“零庫存”目標。在工作流程中，主要涉及了從用戶到生產企業內的銷售部門、生產部門、采購部門、生產車間至供應商之間的工作流程，如圖3所示。

圖3 企業內、外部工作流程圖

（一）企業內部應追求物流平衡

生產部門接到生產訂單后，會編制生產計劃，并依據相關信息生成對原材料、外購件等的需求計劃。需求計劃編制成采購計劃傳遞到采購部門，采購部門通過互聯網向供應商發布采購信息。供應商從網上得到信息后，即可進行生產或包裝，將貨物運到制造商的生產現場。生產部門進行生產時，不能盲目追求生產能力的最大化，一定要保持生產過程中各環節的物流平衡性，即各個工序都應與瓶頸環節同步，以求生產周期最短、在制品最少。

（二）企業外部應用戶需求驅動產品生產

制造企業的生產動力來源于用戶的訂貨需求，而不是傳統的盲目生產。銷售部接到用戶訂單后，將訂單信息傳遞到生產部門，生產部門制定生產計劃、安排生產任務。如果倉庫有貨，則直接發貨到用戶；如沒有庫存，則要組織新的生產。通過物料清單向供應商采購物料，物料送至生產車間后，經過加工、裝配、包裝、發運將貨物交至用戶。這種基于用戶需求驅動生產的工作流程，在保持物流平衡的狀態下，進行動態、循環、流暢的生產，使“零庫存”的實現成為可能。這種拉式運作的驅動力來自于用戶，整個鏈條的集成度較高，信息交換迅速，可根據用戶需求實現定制化生產。因此，整個系統的庫存量保持較低水平，也最有可能實現零庫存。

四、基于“工作流”的“零庫存”實現環境

（一）轉變經營管理思想

1、正確理解工作流

工作流，就是一系列相互銜接、自動進行的業務活動或任務。它將工作流程中的前后工作組織在一起，為實現某個業務目標，在多個參與者之間，按某種預定規則自動傳遞信息、任務。工作流的目的是通過將工作分解成良好的任務或角色，按照一定的規則和過程來執行這些任務并對其進行監控，達到提高工作效率，更好的控制過程、增強對客戶的服務、有效管理業務流程等目的?；诠ぷ髁鞯膸齑婀芾硭枷?，把“零庫存“的實現推到了一個新的戰略高度，即企業間協作、企業與外部環境間合作、企業內部各部門間協作。這要求企業改變經營思想，改變傳統購銷模式，創立供應鏈的戰略思想，實施供應鏈管理。認識到這一點，是改變企業原有運作模式，實施工作流的前提。

2、正確理解零庫存

“零庫存”是總額和管理實力的體現。在物流方面要有充分的時空觀念，以嚴密的計劃、科學的采購，達到生產資料的最佳銜接，實現資金的高效率運轉。要實現“零庫存”，必須重視市場，把市場需求摸得滾瓜爛熟。要以銷定產、以產定購，做到產得出、銷得掉，發運及時。任何企業都須明白“市場是產品的最后歸宿”，倉庫不過是產品的休息室，只要產品投向市場反應快捷，才會順利跨越生產至銷售的驚人一跳，達到“零庫存”目標。

3、實施供應鏈管理

供應鏈管理，把企業資源范疇從單個企業擴展到整個供應鏈上，使企業間為了共同利益結成戰略聯盟，而且這個聯盟要解決的是具體客戶的需求。供應商以滿足客戶、服務客戶為目標。供應商也可以與客戶共同研究，如何滿足客戶需要。這樣，供應商和客戶間就建立了一種長期依存的“雙贏”關系，以實現無縫供應鏈，從而達成協同作業，降低企業經營成本。

（二）重構工作流程

1、生產流程化

按生產所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次安排生產流程。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動?！霸谛枰臅r候，按需要的量，生產所需的產品”，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需求變比。生產過剩會引起庫存，避免庫存的方法就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。

2、生產同步化

為了實現適時適量生產，需要致力于生產同步化，即工序間不設置倉庫，前一工序加工結束后，立即轉到下一工序。生產同步化通過“后工序領取”的方法實現，后工序只在需要的時間，到前工序領取所需加工品，而前工序按照被領取的數量和品種進行生產。這樣，制造工序的最后一道，即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線。以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。

3、生產均衡化

生產均衡化，指總裝配線在向前工序領取零部件時，應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。因此，在制定生產計劃時，必須將其體現于產品生產順序計劃中。生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產。這樣，流水線上每個作業環節，單位時間必須完成多少作業、何種作業，就有了標準定額。所有環節都按標準定額組織生產，可實現均衡地組織物資供應、安排物資流動。

4、資源配置合理化

資源配置合理化是實現低成本目標的途徑，指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到合理的調配和分派，在需要的時候及時到位。從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，它是后工序頻繁領取零部件制品的生產要求，為“多品種、小批量”的均衡化生產奠定基礎。如豐田公司大中型設備的裝換調整操作均能在10分鐘內完成。在生產區間，原材料和設備需要合理放置。頻繁領取制品的方式，必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理布置設備，可簡化運輸作業，使單位時間內，零件制品運輸次數增加，但運輸費用并不增加或增加很少。

（三）利用先進信息技術

信息共享使企業快速捕捉市場信息，在整個工作流程內進行信息反饋，從而消除信息扭曲和失真，為實現零庫存創造條件。同時，工作流管理是一種集成管理思想和方法，只有利用先進技術，將業務伙伴的業務流程相互集成，才能有效地進行工作流程的協調性管理，使成員企業或部門的運作達到同步化，獲得一致性。從而有效管理從原材料、產品制造、分銷，到交付最終用戶的全過程。企業要向更新、更先進的技術推進，尤其要注重電子商務與物流領域的結合。

五、小結

在實施基于“工作流”的“零庫存”管理過程中，企業要進行轉型，這種轉型不僅涉及到企業內部、也涉及到上下游企業間千絲萬縷的利益。同時，企業運作環境的不同，也會帶來利益差別和競爭差別。實施先進的庫存管理模式，受到一只“無形的手”的影響，即部門間在觀念、手段上的差異。這些客觀存在的差異，都會給庫存管理的實施造成障礙。因此，需要企業、政府共同創造良好的、開放性的環境，化“各自為政”為“協同合作”，融節點于一體，形成真正的無縫鏈接，以實現零庫存、低成本運行的目標。

[1]安信證劵.國家扶持助推物流行業長遠發展[M]北京:東方財富網.

[2]戴夫.納爾遜著,劉祥亞譯.供應鏈管理最佳實踐[M]北京:北京機械工業出版社.

[3]沈瑩.供應鏈管理[M]北京:北京交通大學出版社.