組織社會化策略和員工—組織價值匹配

陶金+王曉暉

內容摘要：企業員工自我價值意識正在覺醒，轉型中的中國企業管理者也在面臨著管理變革。管理變革中對人力資源管理的關注日益增多，從關注員工基本的物質生活保障到企業文化建設，價值觀作為企業文化的核心也受到學界重視。本文通過問卷調查，運用因子分析、相關分析和回歸分析等手段，從組織層面探討組織社會化策略和組織文化強度對員工-組織（P-O）價值匹配的影響。研究結果表明：組織文化策略顯著影響P-O價值匹配，組織文化強度在其中起調節作用。

關鍵詞：組織社會化策略 組織文化強度 員工-組織價值匹配

企業員工自我價值意識正在覺醒，轉型中的中國企業管理者也在面臨著管理變革。管理變革中對人力資源管理的關注日益增多，從關注員工基本的物質生活保障到企業文化建設，價值觀作為企業文化的核心也受到學界重視。陳衛旗在以往研究的基礎上，認為組織的“序列/固定”策略、“社會支持”和個體的“行為管理”策略可以顯著提高員工與組織的價值匹配。OReilly（1989）及OReilly和Chatman（1991）認為強勢文化能在組織內部形成非正式的社會控制機制。但針對組織文化強度對員工-組織價值觀的影響研究較少。本文從組織行為的視角，探討組織文化強度在組織社會化策略和員工-組織價值匹配之間的調節作用，既有現實意義又有理論意義。

理論基礎與研究假設

（一）相關概念

Chatman（1989）認為員工與組織價值匹配的過程是互動的。O Reilly（1991）認為，員工與組織的價值觀是員工-組織匹配中最關鍵的因素。

組織社會化策略，是指組織通過采取某些特定的策略或方式促使新進員工實現組織社會化的過程。Van Mannen和Scheinza（1979）提出了六種社會化策略，這六種社會化策略都是分別由相互對立的兩個概念組成的，這六種策略分別為：集體-個別的社會化策略、正式的-非正式的社會化策略、固定的-變動的社會化策略、有序的-隨機的社會化策略、伴隨的-分離的社會化策略、授權的-剝奪的社會化策略。Jones等人（1986）將上述六種策略歸納為三個維度：情境維度，包括集體與個體、正式與非正式策略；內容維度，包括固定與變動、有序與隨機策略；社會維度，包括伴隨與分離、授予與剝奪策略。

組織文化強度主要關注的是組織文化在組織內部的表現。O Reilly和Chatman（1991）認為組織價值觀和規范在組織成員中被“廣泛共享和堅決持有”時，該組織文化就被認為是強勢文化，反之則為弱勢文化。Deal和Kennedy（1982）認為“強勢文化是驅動美國企業持續成功的重要因素”，強調美國經濟和綜合國力能長期遙遙領先于世界各國，美國企業能長盛不衰而綿延百年，與美國流行的強勢文化特征是分不開的。

Jones的研究對象是企業的新進員工。對企業來說，新員工主要包括新錄用的應屆畢業生、引進的已有工作經驗的緊缺專業技術人員、新增的基層工人。

（二）研究假設

1.組織社會化策略與P-O價值匹配的關系。根據Jones的描述，情境維度中正式/集體的策略結構性強，非正式/個體策略結構性弱。正式/集體的社會化策略能使員工通過有計劃的培訓感知組織的價值觀和行為規范，員工行為更具一致性，減少個體差異，提高個人與組織價值匹配度，非正式/個體策略則相反。

新進員工由于面臨著很多不確定因素，容易產生焦慮感，從而對工作績效產生消極影響。根據Jones的描述，內容維度中固定/有序的策略降低這種不確定性因素對員工的影響，提高工作績效，有利于個人-組織價值觀匹配，非正式/個體策略則相反。

社會維度是伴隨/授予策略，是有經驗的組織成員培訓或幫助新員工，而分離策略是指沒有指定角色榜樣，新員工自己界定角色內容。

組織文化的持續性通過伴隨/授予策略得以保留，分離/剝奪策略則使員工個人自行決定行為規范。而組織文化能否從企業管理者的理念、政策真正落到實處，則有賴于企業員工能否貫徹到工作實際中，員工能否落實則取決于員工是否真正認同、接受并愿意在實際工作中履行，員工是否認同就取決于員工—組織價值是否匹配。據此提出以下假設：

H1：組織社會化策略對P-O價值匹配有顯著影響。

Ha：情境維度中“正式/集體的”策略與P-O價值匹配成顯著正相關關系；

Hb：內容維度中“固定/有序的”組織社會化策略與P-O價值匹配成顯著正相關關系；

Hc：社會維度中“伴隨/授予”策略與P-O價值匹配成顯著正相關關系。

2.組織文化強度的調節作用。Del Campo（2006）指出，組織文化可以塑造員工的價值觀。在擁有強勢組織文化的企業中，員工更容易了解組織價值觀，從而更容易被組織價值觀影響。弱勢組織文化的企業中，員工難以識別組織文化所體現出來的價值觀，員工自身價值觀與組織價值觀的匹配就會變得比較困難。不同組織的組織文化強度會有所不同，組織社會化策略對P-O價值匹配程度的影響也會有所差異。強組織文化可能會增強組織社會化策略對P-O價值匹配的影響，弱勢組織文化則降低了這種影響力。本文推測組織文化強度在二者之間發生調節作用，據此提出以下假設：

H2：組織文化強度影響P-O價值匹配；

H3：組織文化強度在組織社會化策略與P-O價值匹配的關系中起調節作用。

研究方法

（一）研究樣本

本次調查取樣在2010年12月至2011年2月之間進行，采用郵寄、網絡發放等方式，對珠三角地區10家不同類型的企業進行問卷調查，調查對象為進入企業時間2年以內的員工。共計發放問卷300份，回收260份，剔除工作2年以上的59份無效樣本，對剩下201份有效問卷進行分析。在樣本的結構方面，國有企業占11.9%，民營或私營企業占54.7%，外資企業（包括三資企業）占20.4%，政府機關或事業單位占19.4%；公司規模100人以下占31.3%，100-500人占30.3%，500-1000人占9.5%，1000人以上占28.9%；男性占55.2%；高中以下學歷占3%，?？茖W歷占14.9%，本科學歷占69.2%，研究生以上學歷占12.9%；20歲以下占0.5%，20-29歲占93.5%，30-39歲占8%，40歲以上占4%；工作時間0-6個月占16.4%，0.5年到1年占35.8%，1-1.5年占16.9%，1.5-2年占18.4%，2年以上占12.4%。endprint

（二）量表選取

組織社會化策略參考Jones（1986）、Van Mannen和Scheinza（1979）的研究，從情境、內容、社會3個維度進行測量。員工-組織價值匹配測量參考國內陳衛旗、Quinn的研究，選取人群關系（支持導向，提供支持幫助并讓員工參與決策）、開發系統（創新導向）、內部過程（規則導向，公司內有明文的工作流程規定并嚴格要求執行）、理性目標（目標導向，注重目標任務的實現）4個價值維度，每個維度4個條目。在測量時分別測量各個條目代表的管理行為在公司的體現程度，公司是否經常采用（公司的價值觀），同時測量被測者對這些管理行為的認同度（個體的價值觀），參照以往研究一致性匹配的做法，采用公司價值觀與個體價值觀之間的絕對差值表示兩者價值觀的差異，再用反向處理得到P-O價值匹配數據。組織文化強度的測量采用國內學者趙慧娟（2009）在國內外研究基礎上優化的量表，該量表通過大量的實證研究證明了這些指標有非常好的信度和效度。上述變量均采用李克特量表法進行設計，問卷還涉及了員工的年齡、性別等個人特征變量。

（三）變量測量

本研究采用Cronbachs ɑ來分析信度。據經驗值，Cronbachs ɑ值越大（一般要求大于0.7），則因子的一致性就越好，該量表的信度也就越高；反之，值越小則因子的一致性就越差，量表的信度也就越低。最終得到組織社會化策略、P-O價值匹配、組織文化強度的Cronbachs ɑ分別是0.875、0.794、0.821，均大于0.7，說明該量表具有良好的信度。

分別對組織社會化策略量表、P-O價值匹配量表、組織文化強度量表進行KMO和Bartlett球形檢驗，檢驗結果如表1所示。

從表1可以看出，組織社會化策略量表、P-O價值匹配量表、組織文化強度量表的KMO值分別為0.853、0.764、0.720，Bartlett球形檢驗的卡方值分別為1160.579（自由度66）、1374.032（自由度120）、212.340（自由度3），達到顯著。因此，樣本數據適合做因子分析。在此基礎上分別對三個問卷采用主成分分析法，并用最大變異法（Varimax）轉軸進行探索性因子分析，檢驗結果如表2至表4所示。

根據表2，組織社會化策略量表共12個條目，選取了10個題項，共抽取了情境維度、內容維度、社會維度3個主成分，共解釋的變異量為65.738%。因此，組織社會化策略量表得到較好驗證。

根據表3，P-O價值匹配測量量表16個條目，共抽取人群關系、開放系統、內部過程和理性目標4個主成分，共解釋變異量66.595%。因此，P-O價值匹配測量量表得到較好驗證。

根據表4，組織文化強度量表共抽取“公司的管理人及經理人員會經常提及本公司做事的風格和方式”1個主成分，共解釋變異量為73.741%。因此，組織文化強度量表得到較好驗證。

驗證假設

本文采用SPSS17.0軟件中的相關分析和回歸分析對前文中提出的假設進行驗證。首先，計算數據的Pearson相關系數來進行相關分析，采用雙側檢驗法對人口統計學變量、組織社會化策略、組織文化強度和P-O價值匹配的關系進行驗證。然后，采用回歸分析對人口統計學變量、組織社會化策略與P-O價值匹配及組織文化強度與P-O價值匹配的因果關系進行分析。最后，采用多層回歸分析法，驗證組織文化強度對組織社會化策略與P-O價值匹配是否具有調節作用。

（一）組織社會化策略與P-O價值匹配的關系

從表5中的數據可以看出，組織社會化策略及其三個維度與P-O價值匹配均存在顯著的正相關關系。在現實生活中，組織實施社會化策略的目的就是讓員工快速從組織“外部人”轉變成“內部人”，從而進一步達到與組織價值匹配，減少因不匹配或匹配程度低而造成的損失。

下面分別建立模型判斷組織社會化各維度與P-O價值匹配的因果關系。

表6模型是以性別、年齡、教育程度、公司性質、規模、現公司工作時間為控制變量，以組織社會化策略的三個維度：情境性策略、內容性策略、社會支持性策略作為自變量，分析其對P-O價值匹配的影響。研究結果表明，組織社會化策略中三個維度對P-O價值匹配解釋力度達31.7%，F統計量為42.088，該模型通過顯著性檢驗。其中情境性策略的標準化系數為0.366，在0.05水平上顯著，內容性策略和社會支持性策略的標準化系數分別為0.528、0.612，都是在0.01水平上顯著，也即表明本文提出的假設H1、Ha、Hb、Hc都成立。

（二）組織文化強度與P-O價值匹配的關系

由表7可以看出，組織文化強度與P-O價值匹配顯著正相關，因為組織文化強度影響員工對自己行為態度的約束與改變，組織文化越強，員工越趨向于改變自己價值觀，繼而達到與組織價值匹配的目的。

下面用回歸分析檢驗組織文化強度與P-O價值匹配的因果關系。

表8顯示的模型是以性別、年齡、教育程度、公司性質、規模、現公司工作時間為控制變量，以組織文化強度作為自變量，分析其對P-O價值匹配的影響。研究結果表明，組織文化強度對P-O價值匹配解釋力度達26.9%，F統計量為30.068，該模型通過顯著性檢驗。其中組織文化強度的標準化系數為0.346，在0.01的水平上顯著，假設H2成立。

（三）組織文化強度對組織社會化策略與P-O價值匹配的調節作用

本文采用逐步回歸的方法研究組織文化強度對組織社會化策略與P-O價值匹配關系的調節作用。

在正式分析前首先對調查數據進行前期的預處理，即將組織文化強度和組織社會化策略數據進行標準化。再將兩者標準化的數值相乘，得到組織社會化策略與組織文化強度交互修正后的乘積。建立三層逐步回歸模型，第一步僅對控制變量，性別、年齡、教育程度、公司性質、公司規模、現單位工作時間對P-O價值匹配進行回歸；第二步，在控制變量基礎上，加入自變量組織社會化策略和調節變量組織文化強度；第三步，在此基礎上再加入組織社會化策略與組織文化強度的交互效應。以此來考察該乘積回歸系數的顯著性，從而驗證該調節作用是否顯著。endprint

從表9中可以看到，在第三步的回歸中，加入組織社會化策略與組織文化強度的交互作用項，交互作用顯著，回歸系數為0.269（P <0.01）， 組織文化強度組織文化與P-O價值匹配具有正向調節作用，即組織文化強度越高，P-O價值匹配度越高，假設H3成立。

從表9可以看到，假設H1得到部分驗證，即文化程度與工作時間對P-O價值匹配作用顯著，文化程度越高，工作時間越長P-O價值匹配度就會越高。此外，從上文中也可看到，組織社會化的三個維度中，情境性策略和社會支持性策略對P-O價值匹配的作用效果要比內容性策略對P-O價值匹配效果顯著。同時驗證了組織文化在組織社會化策略與P-O價值匹配的關系中起調節作用。

結論與討論

本文通過實證量化研究分析了組織社會化策略和員工-組織價值觀的關系，組織文化強度和員工-組織價值觀的關系，并發現組織文化強度在二者之間起調節作用。下面據此提出以下企業管理建議：因此，企業制定的社會化策略應該從形式與內容上都要與企業戰略、企業人力資源管理結合起來，形成科學、規范、可持續性的政策，避免短視多變、不規范、缺乏連貫性，這樣才有利于提高組織社會化策略的效果，有利于提高員工-組織價值匹配程度，有利于發揮組織價值觀對員工價值觀的積極影響，有利于員工朝著企業期望的方向發展，發揮組織價值觀對員工工作行為的塑造與引領作用。

組織實施的社會化策略較顯著地影響員工-組織價值匹配。其中，內容性策略和社會支持性策略比情境性策略影響力大。特定的、優良的組織社會化策略可以提高員工-組織價值的匹配度，即組織向員工提供正式的、集體的培訓，固定的與有序的內容，積極的社會支持，能夠提高員工組織的價值匹配度。因此，企業要重視組織文化強度對企業經營績效的影響，同時，更應該重視企業文化內涵的建設，要結合企業發展與員工需求提高組織文化內涵質量。這樣才能更快更好地贏得員工的認同并付諸行動；反之，則會相背離。

組織文化強度對P-O價值匹配具有顯著影響。組織文化強度越高，組織擁有的文化就會越強勢，新進組織中的員工越直接地感受到個人價值觀與組織價值觀的差異，個體的價值觀就會越容易受到沖擊。在價值觀受到沖擊后，個體會更加注重其與組織價值觀的匹配，或堅持自身價值觀而離開組織，或調整個人價值觀以達到與組織價值的匹配。

組織文化強度在組織社會化策略與P-O價值匹配的關系中起調節作用。強勢的組織文化就越能加強組織社會化策略對P-O價值匹配的影響力，弱勢的組織文化則削弱這種影響力。其原因在于組織文化對員工行為態度具有很強的塑造影響作用。組織文化越強，員工對組織價值觀、信念的共享度就會越高，潛移默化中提高了組織文化策略的影響力。因此，管理實踐中組織社會化策略的制定與實施要與組織文化強度結合起來，形成互相聯動、持續優化的循環過程。

以往學者研究發現，員工與組織價值觀的匹配可以預測員工的工作績效。Hoffman和Woehr（2006）的研究發現，員工與組織的匹配與員工工作績效具有顯著的相關關系，與組織氛圍相符的員工比偏離組織氣氛的員工有更高的工作績效。那么，通過提高員工-組織的價值匹配度，可以實現工作績效的提升。如何提高員工-組織的價值匹配度呢？本研究表明，完善組織社會化策略和培育強勢組織文化是一種選擇。無論是組織社會化策略，還是企業文化強度的建設，都需要企業在實踐中不斷探索與檢驗，而且，短期內甚至看不到顯著的管理效果的改善，這導致一些企業表面上利用了很多先進的管理工具，實踐中卻差強人意，于是最終放棄組織文化建設。雖然組織文化建設的理念是由國外學者首先提出，但是，中國在世界上有著悠久的歷史文化，中國人在這樣的背景下有著自身獨特的國家文化。國家文化對個人價值觀的影響力是不言而喻的。因此，中國企業管理者不應該繼續盲目照搬國外的理論，而應該在中國情境下進行組織文化建設，應該基于中國國家文化的特點去設計更適應員工的策略。要能更好的適應員工，就要在企業管理的整個鏈條中充分鼓勵員工參與、吸納員工意見、倡導員工內部監督與控制，不斷在新形勢下創新與發展。

本研究還存在不足：首先，本研究的數據屬于橫截面數據，未來的研究應該通過縱向研究設計更好地厘清變量之間的關系；其次，本研究的樣本來自珠三角的企業，存在地域與企業類型的局限性；最后，不同性質企業的組織文化存在差異性，未來研究可以在不同特征企業間進行比較研究。

參考文獻

1.OReilly C A，Caldwell & Barnett. Work Group Demography，Social Intergration，and Turnover Administrative Science Quarterly.1989，34（1）

2.OReilly C A，Chatman J，Caldwell D F. People and organizational culture：A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal，1991，34

3.Chatman J.A.Improving interactional organizational research：A model of person-organization fit.Academy of Management Review，1989（3）

4.Van Maanen J，Schein E H..Toward a theory of organizational socialization.Research in organizational Behavior，1979（1）

5.Deal T E，Kennedy A A Corporate cultures：the rites and rituals of corporate life.Mass Addison-Wesley，1982

6.Jones，G.R.Socialization Tactics，Self-efficacy and Newcomers' Adjustments to Organizations .Academy of Management Journal，1986，29

7.陳衛旗.組織與個體的社會化策略對員工-組織價值匹配的影響.管理世界，2009（3）

8.何輝.組織社會化策略對女性職業發展的影響研究.福建論壇（人文社會科學版），2012（10）endprint

從表9中可以看到，在第三步的回歸中，加入組織社會化策略與組織文化強度的交互作用項，交互作用顯著，回歸系數為0.269（P <0.01）， 組織文化強度組織文化與P-O價值匹配具有正向調節作用，即組織文化強度越高，P-O價值匹配度越高，假設H3成立。

從表9可以看到，假設H1得到部分驗證，即文化程度與工作時間對P-O價值匹配作用顯著，文化程度越高，工作時間越長P-O價值匹配度就會越高。此外，從上文中也可看到，組織社會化的三個維度中，情境性策略和社會支持性策略對P-O價值匹配的作用效果要比內容性策略對P-O價值匹配效果顯著。同時驗證了組織文化在組織社會化策略與P-O價值匹配的關系中起調節作用。

結論與討論

本文通過實證量化研究分析了組織社會化策略和員工-組織價值觀的關系，組織文化強度和員工-組織價值觀的關系，并發現組織文化強度在二者之間起調節作用。下面據此提出以下企業管理建議：因此，企業制定的社會化策略應該從形式與內容上都要與企業戰略、企業人力資源管理結合起來，形成科學、規范、可持續性的政策，避免短視多變、不規范、缺乏連貫性，這樣才有利于提高組織社會化策略的效果，有利于提高員工-組織價值匹配程度，有利于發揮組織價值觀對員工價值觀的積極影響，有利于員工朝著企業期望的方向發展，發揮組織價值觀對員工工作行為的塑造與引領作用。

組織實施的社會化策略較顯著地影響員工-組織價值匹配。其中，內容性策略和社會支持性策略比情境性策略影響力大。特定的、優良的組織社會化策略可以提高員工-組織價值的匹配度，即組織向員工提供正式的、集體的培訓，固定的與有序的內容，積極的社會支持，能夠提高員工組織的價值匹配度。因此，企業要重視組織文化強度對企業經營績效的影響，同時，更應該重視企業文化內涵的建設，要結合企業發展與員工需求提高組織文化內涵質量。這樣才能更快更好地贏得員工的認同并付諸行動；反之，則會相背離。

組織文化強度對P-O價值匹配具有顯著影響。組織文化強度越高，組織擁有的文化就會越強勢，新進組織中的員工越直接地感受到個人價值觀與組織價值觀的差異，個體的價值觀就會越容易受到沖擊。在價值觀受到沖擊后，個體會更加注重其與組織價值觀的匹配，或堅持自身價值觀而離開組織，或調整個人價值觀以達到與組織價值的匹配。

組織文化強度在組織社會化策略與P-O價值匹配的關系中起調節作用。強勢的組織文化就越能加強組織社會化策略對P-O價值匹配的影響力，弱勢的組織文化則削弱這種影響力。其原因在于組織文化對員工行為態度具有很強的塑造影響作用。組織文化越強，員工對組織價值觀、信念的共享度就會越高，潛移默化中提高了組織文化策略的影響力。因此，管理實踐中組織社會化策略的制定與實施要與組織文化強度結合起來，形成互相聯動、持續優化的循環過程。

以往學者研究發現，員工與組織價值觀的匹配可以預測員工的工作績效。Hoffman和Woehr（2006）的研究發現，員工與組織的匹配與員工工作績效具有顯著的相關關系，與組織氛圍相符的員工比偏離組織氣氛的員工有更高的工作績效。那么，通過提高員工-組織的價值匹配度，可以實現工作績效的提升。如何提高員工-組織的價值匹配度呢？本研究表明，完善組織社會化策略和培育強勢組織文化是一種選擇。無論是組織社會化策略，還是企業文化強度的建設，都需要企業在實踐中不斷探索與檢驗，而且，短期內甚至看不到顯著的管理效果的改善，這導致一些企業表面上利用了很多先進的管理工具，實踐中卻差強人意，于是最終放棄組織文化建設。雖然組織文化建設的理念是由國外學者首先提出，但是，中國在世界上有著悠久的歷史文化，中國人在這樣的背景下有著自身獨特的國家文化。國家文化對個人價值觀的影響力是不言而喻的。因此，中國企業管理者不應該繼續盲目照搬國外的理論，而應該在中國情境下進行組織文化建設，應該基于中國國家文化的特點去設計更適應員工的策略。要能更好的適應員工，就要在企業管理的整個鏈條中充分鼓勵員工參與、吸納員工意見、倡導員工內部監督與控制，不斷在新形勢下創新與發展。

本研究還存在不足：首先，本研究的數據屬于橫截面數據，未來的研究應該通過縱向研究設計更好地厘清變量之間的關系；其次，本研究的樣本來自珠三角的企業，存在地域與企業類型的局限性；最后，不同性質企業的組織文化存在差異性，未來研究可以在不同特征企業間進行比較研究。

參考文獻

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8.何輝.組織社會化策略對女性職業發展的影響研究.福建論壇（人文社會科學版），2012（10）endprint

從表9中可以看到，在第三步的回歸中，加入組織社會化策略與組織文化強度的交互作用項，交互作用顯著，回歸系數為0.269（P <0.01）， 組織文化強度組織文化與P-O價值匹配具有正向調節作用，即組織文化強度越高，P-O價值匹配度越高，假設H3成立。

從表9可以看到，假設H1得到部分驗證，即文化程度與工作時間對P-O價值匹配作用顯著，文化程度越高，工作時間越長P-O價值匹配度就會越高。此外，從上文中也可看到，組織社會化的三個維度中，情境性策略和社會支持性策略對P-O價值匹配的作用效果要比內容性策略對P-O價值匹配效果顯著。同時驗證了組織文化在組織社會化策略與P-O價值匹配的關系中起調節作用。

結論與討論

本文通過實證量化研究分析了組織社會化策略和員工-組織價值觀的關系，組織文化強度和員工-組織價值觀的關系，并發現組織文化強度在二者之間起調節作用。下面據此提出以下企業管理建議：因此，企業制定的社會化策略應該從形式與內容上都要與企業戰略、企業人力資源管理結合起來，形成科學、規范、可持續性的政策，避免短視多變、不規范、缺乏連貫性，這樣才有利于提高組織社會化策略的效果，有利于提高員工-組織價值匹配程度，有利于發揮組織價值觀對員工價值觀的積極影響，有利于員工朝著企業期望的方向發展，發揮組織價值觀對員工工作行為的塑造與引領作用。

組織實施的社會化策略較顯著地影響員工-組織價值匹配。其中，內容性策略和社會支持性策略比情境性策略影響力大。特定的、優良的組織社會化策略可以提高員工-組織價值的匹配度，即組織向員工提供正式的、集體的培訓，固定的與有序的內容，積極的社會支持，能夠提高員工組織的價值匹配度。因此，企業要重視組織文化強度對企業經營績效的影響，同時，更應該重視企業文化內涵的建設，要結合企業發展與員工需求提高組織文化內涵質量。這樣才能更快更好地贏得員工的認同并付諸行動；反之，則會相背離。

組織文化強度對P-O價值匹配具有顯著影響。組織文化強度越高，組織擁有的文化就會越強勢，新進組織中的員工越直接地感受到個人價值觀與組織價值觀的差異，個體的價值觀就會越容易受到沖擊。在價值觀受到沖擊后，個體會更加注重其與組織價值觀的匹配，或堅持自身價值觀而離開組織，或調整個人價值觀以達到與組織價值的匹配。

組織文化強度在組織社會化策略與P-O價值匹配的關系中起調節作用。強勢的組織文化就越能加強組織社會化策略對P-O價值匹配的影響力，弱勢的組織文化則削弱這種影響力。其原因在于組織文化對員工行為態度具有很強的塑造影響作用。組織文化越強，員工對組織價值觀、信念的共享度就會越高，潛移默化中提高了組織文化策略的影響力。因此，管理實踐中組織社會化策略的制定與實施要與組織文化強度結合起來，形成互相聯動、持續優化的循環過程。

以往學者研究發現，員工與組織價值觀的匹配可以預測員工的工作績效。Hoffman和Woehr（2006）的研究發現，員工與組織的匹配與員工工作績效具有顯著的相關關系，與組織氛圍相符的員工比偏離組織氣氛的員工有更高的工作績效。那么，通過提高員工-組織的價值匹配度，可以實現工作績效的提升。如何提高員工-組織的價值匹配度呢？本研究表明，完善組織社會化策略和培育強勢組織文化是一種選擇。無論是組織社會化策略，還是企業文化強度的建設，都需要企業在實踐中不斷探索與檢驗，而且，短期內甚至看不到顯著的管理效果的改善，這導致一些企業表面上利用了很多先進的管理工具，實踐中卻差強人意，于是最終放棄組織文化建設。雖然組織文化建設的理念是由國外學者首先提出，但是，中國在世界上有著悠久的歷史文化，中國人在這樣的背景下有著自身獨特的國家文化。國家文化對個人價值觀的影響力是不言而喻的。因此，中國企業管理者不應該繼續盲目照搬國外的理論，而應該在中國情境下進行組織文化建設，應該基于中國國家文化的特點去設計更適應員工的策略。要能更好的適應員工，就要在企業管理的整個鏈條中充分鼓勵員工參與、吸納員工意見、倡導員工內部監督與控制，不斷在新形勢下創新與發展。

本研究還存在不足：首先，本研究的數據屬于橫截面數據，未來的研究應該通過縱向研究設計更好地厘清變量之間的關系；其次，本研究的樣本來自珠三角的企業，存在地域與企業類型的局限性；最后，不同性質企業的組織文化存在差異性，未來研究可以在不同特征企業間進行比較研究。

參考文獻

1.OReilly C A，Caldwell & Barnett. Work Group Demography，Social Intergration，and Turnover Administrative Science Quarterly.1989，34（1）

2.OReilly C A，Chatman J，Caldwell D F. People and organizational culture：A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal，1991，34

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