服務型企業人力資源外包對員工行為的引導研究*

趙宜萱 張正堂

一、研究背景及問題的提出

近年來，隨著新技術的不斷涌現和產業結構的深刻變革，國內企業的生態系統已經發生了諸多改變。企業與企業之間如果依靠單純的產品競爭、價格競爭、低成本競爭等已經很難在這種新型經濟環境下生存。企業轉型、戰略聯盟、資源整合、商業模式創新等關鍵詞頻繁地出現在企業家們關心的范疇之內。許多企業為了降低成本、提高效率以及充分地發揮其核心競爭力，紛紛選擇以外包的形式進行企業內部的資源重組，其中對人力資源外包(Human Resource Outsourcing，簡稱HRO)服務的運用越來越頻繁。企業通過人力資源外包希望獲得高質量的人才，并且提高企業整體的員工績效水平，因此通過尋求專業的人力資源機構，把企業最重要的資源與外部機構進行捆綁。

國內的一些服務型企業對于人力資源管理的認知還處于人事管理的水平，認為日常的人力資源管理只是事務性的工作。這些企業如果規模小、員工少，在進行人力資源外包的時候，需要對原有的組織架構、治理結構、崗位職責等進行調整，并且可能會對在職員工進行轉崗或者辭退。在此過程中，人力資源外包如果使用不當的話可能會引發員工的猜疑、擔心，更有可能打擊員工對工作的積極性，影響企業的凝聚力。而人力資源管理部門最容易受到沖擊，因為反而失去了工作重心。因此，現在越來越多的理論研究以及實踐證明，如果不能夠從戰略的角度去思考人力資源管理的內容，那么企業就很容易被淘汰。人力資源外包雖然可以按照模塊拆分使用，但是如果企業沒有事先進行整體的人力資源戰略規劃會導致在錯誤的發展階段選擇錯誤的人力資源外包模塊，反而會適得其反影響員工的行為，使得員工更多考慮利己行為而非利他行為，因為員工失去了歸屬感，也失去了對于企業文化的理解。此外，以往的外包實踐中，企業在發展不同的階段對人力資源外包可能產生的差異性也并沒有得到更多的重視。那么在中國對于一個服務型企業而言，要如何正確地使用人力資源外包服務才能夠對員工行為起到正向激勵，促使員工在工作中執行更多的利他行為呢?本文通過理論梳理和案例研究探討服務型企業在生命周期的不同階段，人力資源外包對員工利他行為的影響。

二、服務型企業人力資源外包的發展現狀及存在的問題

(一)我國服務型企業的發展現狀

我國服務型企業進展迅速，2012年服務業增加值已達到國內生產總值(GDP)的44．6%①，2013總值有望超過46%?！笆濉币巹澋谒钠幸呀浢鞔_提出，到2015年，服務業產值將占國內生產總值的47%左右，但這一數字與美國服務業占其國內生產總值約80%的比例相比，仍有不小的差距②。與其他一些發展中國家一樣，中國的服務業仍處在發展階段，需要從量到質的轉化。例如目前有許多服務型企業在進行戰略轉型，把服務橫向拓展，進行平臺化建設以達到全程供應鏈管理的戰略目標。但是企業要做到真正的全程供應鏈，不僅僅需要從上游供應商到下游消費者的協同，而且服務質量也要達到一定的要求。

對于制造型企業而言，利潤空間已經從簡單的批量銷售轉移到售后服務。而服務型企業的收益來自于客戶的重復購買，客戶的重復購買又來自于優質的服務體驗。服務型企業的一個最大特點就是人力資本在企業資本中的占比高，人力資本已經成為服務型企業的“第一資源”，因此也可以把服務型企業的核心競爭力說成是員工的行為。然而，從企業的角度來說員工的行為是比較難控制的，因為每位員工的需求不同、欲望不同、對做每一件事情的動機不同，從而形成的員工行為就大不相同。員工的行為最終是利己還是利他，單靠某一個學科理論是很難解釋的，因為涉及到心理學、社會學、經濟學和管理學等學科的內容。因此許多服務型企業選擇人力資源外包做為人崗匹配的重要途徑。

(二)我國人力資源外包的發展現狀及問題

服務型企業進行人力資源外包是企業成長過程中的必然趨勢。國際權威的研究機構IDC(International Data Corporation)在最新發布的《中國人力資源外包服務市場2013－2017預測與分析》報告中指出，國內人力資源外包服務在近30年發展十分迅速，年增長率達到20%以上。在我國勞動合同法修訂和中長期經濟增長緩慢的情況下，中國的人力資源外包服務開始進入規范發展階段。IDC預計，中國人力資源外包服務市場的規模在2017年之前將持續增長③。

如圖1所示，國內的人力資源外包服務仍然處于相對零散的狀態，企業也只是根據實際需求選取人力資源模塊的外包。當然，目前國內能夠提供一站式的人力資源外包服務的企業不多，因此也沒有真正意義上實現人力資源外包，企業也未必能夠完全專注核心競爭力的建設。由于人力資源咨詢機構市場成本以及市場進入壁壘也相對較高，國內的企業通常不會在選擇人力資源外包模塊之前選擇咨詢機構為其進行人力資源戰略規劃。所以雖然國內的人力資源外包業務發展迅速，但是人力資源服務的內容較為單一，服務對象覆蓋范圍相對狹窄。而且由于服務型企業的類型不同，從業人員素質也就參差不齊。因此服務型企業目前選擇人力資源外包服務的做法在一定程度上是會對員工行為以及企業造成一定負面影響的。

圖1 2013年中國人力資源外包相關服務市場競爭情況

三、人力資源外包對員工行為及企業的負面影響及原因

(一)員工行為層面

對于員工行為的研究首先要了解個人精神與心理層面的內容。人格分層理論提出了人格分為本我、自我和超我三種層次?！氨疚摇笔怯上忍斓谋灸芎陀M成，而“自我”則是對“本我”的非理性沖動進行延緩性的控制和壓制?！俺摇笔菑摹白晕摇敝蟹只鰜淼?，也是通過道德轉化而改變的“自我”，處于人格的最高層，它依據理想原則活動④。用弗洛伊德的話說“成熟的自我仍是超我支配的主要對象”⑤，但從心理學的角度去看一個人的行為，本我、自我和超我之間雖然沒有明確的界限，這三者如果配合恰當就能夠滿足個人的基本需要，并且能幫助個人實現理想和目標。

從個人的需求角度來看，馬克思主義將個人的需要劃分為三個層次的需要:生存需要、享受需要和發展需要⑥。而馬斯洛把人的需要分為五個層次:最底層是生理上的需要;第二層次安全性的需要;第三層次被愛的需要;第四層次被尊重的需要;第五層次自我實現的需要。在馬斯洛看來，“這五種基本需要的滿足一般是由低層次向高層次逐級實現的，即一般在前者滿足后才可能滿足后者的需要”⑦，當然在現實生活中也會出現跨層次的復雜情況。

企業選擇人力資源外包服務無疑是剝離了員工對于企業的心理依賴。一方面，員工的生理需求得到了滿足，因為員工的工資、薪酬社?？梢杂蓪I機構派發。員工如果感覺工作不合適，也可以依托專業機構幫自己尋找更合適的工作。但是另一方面，員工的安全需要未必能夠得到滿足。員工一旦屬于人力資源外包機構，那么從實際意義上來說就很容易失去歸屬感，失去原本與企業間的一種心理契約。因為人力資源外包機構提供的只是一種服務，它依舊需要依賴企業為員工提供工作、行業以及企業文化方面的培訓。這時候員工很容易出現負面的情緒以及行為，例如對企業不滿意而辭職。

員工的需要直接影響員工的行為?；隈R斯洛的需求理論，美國經濟學家馬克·A．盧茲和肯尼思·勒克斯指出人是“雙重的自我”(利己與利他)的結合，即人們會根據自身的發展和需求，自我判定個人的行為是利己還是利他⑧。例如當一個人處于較低的需求層次時，往往會自然地產生利己行為。而一個人一旦超越了生理和安全需求后，為了滿足更高層次的需求，人們則需要通過與他人分擔或分享才能得到需求的實現，這樣會自然產生利他行為。許多學者們認為，最早提出利己與利他理念的是亞當·斯密。1878年，德國經濟學家卡爾茨基在《亞當·斯密的道德哲學及其作為政治經濟學的創始人》中提出:“斯密《道德情操論》中的人性觀是利他的，而《國富論》中的人性觀是利己的”⑨。亞當·斯密在《道德情操論》中提到:“無論人們會認為某人怎樣自私，這個人的天賦中總是明顯地存在著這樣一些本性，這些本性使他關心別人的命運，把別人的幸?？闯墒亲约旱氖虑?，雖然他除了看到別人幸福而感到高興以外，一無所得。最大的惡棍，極其嚴重地違犯社會法律的人，也不會全然喪失同情心”⑩。亞當·斯密在《國富論》中提到:“我們每天所需的食料和飲料，不是出自屠戶、釀酒家或烙面師的恩惠，而是出自他們自利的打算。我們不說喚起他們利他心的話，而說喚起他們利己心的話。我們不說自己有需要，而說對他們有利”?。

目前經濟學中對于個人利己利他的研究很多。許多經濟學家通過研究發現大部分人同時具有利己和利他兩種秉性。在一篇討論“利己利他雙重人性論”的文章中，作者提到:“人性中的利己性和利他性在現實中的存在和表現并不是同時對等的，有可能表現為單一利己性或利己性過重，也有可能表現為單一利他性或利他性過重”?。也有學者對利己和利他行為進行了更細致的劃分，如表1所示，利己秉性在行為上的表現可以劃分為利他利己型行為、損他利己型行為和封閉利己型行為。利他秉性在行為上的表現可以劃分為利己利他行為、舍己利他行為以及綜合利他行為。也有一種理論認為，“人的利他行為的目的歸根到底是利己，一切利他行為均可納入利己行為的范疇”?。

表1 個人行為劃分及描述

無論如何，目前國內服務企業的人力資源外包現狀并不能過多的促進員工的利他行為，因為許多企業并沒有從一個人力資源戰略的角度去考慮實行人力資源外包的長遠意義。在前文中提到，由于服務型企業的類型不同，從業人員素質參差不齊。那么對于勞動密集型服務企業而言，由于對員工的教育水平以及工作經歷要求相對較低，員工更加重視薪酬福利以及勞動保障。企業如果僅僅使用相對單一的人力資源外包內容，并不能夠實時跟蹤員工的發展需求，自然好的員工就容易流失。對于知識密集型服務企業而言，對于員工的教育水平以及工作經歷要求相對較高，員工更加重視培訓以及職業生涯的發展。例如一些銀行、證券企業如果人力資源部門日常還是進行著事務性的工作，而非戰略性的思考，那么對于高層次人才而言，即使企業的薪酬福利很好，他們在被認可、被尊重以及更高層次的需求就沒有辦法被滿足，從而會導致低績效或者人才流失。

(二)企業層面

在選擇人力資源外包服務的時候，企業其實扮演著至關重要的角色，因為企業的決策影響著員工的行為。無論員工行為是利己還是利他，他們都不能夠獨立存在于這個社會中。員工需要依存于一種有序的組織以滿足個人對社會、經濟、政治等方面的需求。雖然國內研究個人利己和利他理念的文章多數都屬于心理學或者經濟學的范疇，但是如果從管理學的角度去研究這個內容，從企業的角度去理解員工的行為，不但要融入個人利己和利他的理念，還要考慮到企業的整體發展戰略、員工的激勵機制、員工的績效以及員工在企業中的角色。因為在企業中員工的行為也是依靠多重因素引導的。

伊戈爾·安索夫在1965年的一本《企業戰略論》中首次提到了公司戰略的概念，隨后他還相繼提出了戰略管理、戰略規劃的系統理論以及企業競爭優勢等概念。然而“企業要贏得和保持長久的競爭優勢，不僅要制定有效的戰略，更重要的是確保戰略的順利實施，實現戰略目標?？冃Ч芾硎菍⑵髽I戰略轉化為行動的過程，績效管理系統是基于企業戰略而形成的一個系統”??？冃Ч芾淼睦砟钭畛踉醋杂诳冃гu估。有人和組織的地方就會存在各種考核評價的方式。隨著現代經濟的發展，現代的績效管理理論已經融入了很多管理理論以及系統化理論的思想。而嚴格地說，績效管理理論“是各種管理理論在績效管理領域整合、應用的結果。并且可以分為兩個層次:一是控制論、系統論、信息論、行為科學、管理學等，它們構成績效管理的一般理論基礎。二是目標管理理論、管理控制理論、成本收益理論、權變理論、激勵理論等成為績效管理的直接理論基礎”?。

通常企業在制定完整體戰略之后，會進行進一步的戰略分解，例如生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略等更加具有針對性的經營戰略。而與企業戰略目標轉換為行動目標的一個重要方式就是擁有良好的戰略人力資源(SHRM)管理的機制。戰略人力資源管理將人力資源管理的職能及其活動與組織的戰略性目標結合起來，強調人力資源管理在達成經營目標中的戰略性角色，關注組織達到其目標所運用的多種人力資源管理實踐，以及這些實踐如何一起運作以實現組織目標?。在戰略人力資源管理中，一個重要的理論是行為理論。即員工的個人行為與組織間存在著因果關系。在一篇戰略人力資源管理與組織績效關系的研究中，作者提到:組織的人力資源管理系統暗含了組織所期望的員工角色信息，員工遵循這一角色信息采取相應的行為，從而導致不同的個人績效與組織績效○17○18。

那么無論是勞動密集型還是知識密集型的服務企業，如果企業的人力資源工作中非核心的事務性工作占到整個工作的一半以上，例如保險繳納、工資發放、用退工辦理、檔案管理等，企業面臨著戰略性調整機會。因為只有將非核心的業務外包出去，才能夠花更多的精力去進行員工激勵、員工的職業生涯發展規劃等事務上去，否則就會在人才市場中失去競爭力。

四、服務型企業如何正確的使用人力資源外包

在中國，由于許多企業的人力資源還處于人事管理的階段，人力資源外包的整體解決方案并沒有得到采納，因此對人員的行為以及企業的競爭力產生了一定的負面影響。但是“一個組織里的員工只有在把自己變得更好的時候，才能夠把整個組織變得更好”?，如果反過來去理解，服務型企業若把正向的、利他的行為納入到企業的戰略里，那么相應的人力資源戰略的規劃和決策也是從利他的角度出發，從而能夠對員工行為進行正向、利他的行為引導。

日本著名企業家稻盛和夫先生認為只有企業以身作則，從事利他的行為，才能為企業帶來利潤，才能引導企業員工的利他行為并且提高員工的績效。在2011年中央電視臺的《對話》節目中，稻盛和夫先生介紹了接受日航董事長職務的時候日航瀕臨破產。幾萬名員工面臨失業，日本經濟也面臨重創。為了日本社會、為了民眾利益、為了日航員工，不顧家人、朋友、同事的反對，于2010年2月在他78歲高齡的時候，稻盛和夫先生義無反顧地接受了日航董事長的職務。他不拿工資，堅持每天上班，為日航提出了多重改革方案，使日航很快扭虧為盈。稻盛和夫先生用利他之心經營著企業，動機至善，讓這個企業取得了很大的成就。

其實選擇執行人力資源外包業務的企業的初始目的也是屬于利他行為的范疇，因為這樣可以讓專業的人力資源服務機構尋找合適的人才進入企業，一方面節省的人力資源成本可以讓企業的核心競爭力發揮到最大限度，另一方面節省的人力資源成本還可以用于對員工的培訓和薪酬福利，從而帶動一種利他的企業文化。

(一)要從戰略的角度去思考人力資源外包的必要性

如表2所示，人力資源外包的特征與外包的特征相似，都屬于企業戰略的范疇，然而企業在考慮人力資源外包的同時還要考慮到怎樣通過外包留住優秀的員工，并且提高員工的滿意度。目前國內的許多企業對于人力資源還處于一個操作層面的管理，而并非從一個戰略的高度去考慮現代人力資源在企業中的職能。其實人力資源管理的最終目標在于通過提升員工個人績效來改善整體的組織績效，人力資源要創造一定的價值，也要在于能夠理解并執行公司的整體戰略?！皢蝹€的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或沒有與企業戰略有效銜接的人力資源體系，都不能有效支持企業戰略目標的達成”?。那么企業首先要對自身的人力資源狀況進行梳理。例如企業可以使用平衡計分卡的形式進行梳理以保證戰略行動能夠涵蓋企業發展的多個方面，因為平衡計分卡包含了業務表現、價值定位、價值鏈及執行能力等四個模塊的要素。在找出現有的人力資源問題之后，人力資源部門可以制定一個行動計劃，并根據需要考慮人力資源外包模塊的選擇。

表2 外包與人力資源外包特征比較

(二)要從企業發展的周期層面去選擇人力資源外包模塊

如果按照企業的發展和生命周期去考慮人力資源外包的選擇與執行，其實企業在生命周期的不同階段里對人力資源以及人力資源外包服務的需求也是不一樣的。如圖2所示，在企業的初創期企業的規模較小，對于整體成本控制的要求較高。這個時期的人力資源部門擁有處理一般事務性的職能，對員工的崗位職責有著初步的判斷與考核方式，因此在初創階段企業可以尋求外部機構協助進行人力資源戰略規劃以及各模塊的人力資源咨詢。這樣能夠幫助企業從一開始就建立比較完善的人力資源戰略目標和管理制度。企業進入成長期時，人力資源管理相對成熟，企業也相應的形成了一定的企業文化。這個時候企業選擇把人力資源模塊中的招聘、薪酬福利以及培訓等業務外包，不僅可以降低成本，還可以把資源投入到建立企業的核心競爭力的事務上去。

圖2 企業生命周期中的人力資源外包模塊選擇示意圖

到了成熟期，企業通常在行業里已經形成了一定的規模，因此整體的企業效益相對穩定，變動較小，而要維持企業的平衡與穩定，業內競爭也會相對激烈。這個時期在原有的人力資源服務外包模塊的基礎上，企業還可以增加員工職業生涯的管理外包以及人力資源流程和IT系統方面的咨詢服務。當企業進入衰退期后，收益也會相對下降，可能會面臨員工數量的調整。那么這個時候一般不建議過多的使用人力資源外包服務。因為“如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決”?。這個時候可以選擇勞資關系咨詢以及相關的人力資源戰略規劃方面的咨詢。

(三)要重視人力資源外包過程中企業文化的宣傳貫徹

企業在進行人力資源外包之后，人力資源部門的職責更加清晰，并且更為重要，因為人力資源部門既是工作的支持者，也是變革的推動者。人力資源管理的重心也從傳統的行政管理向職業服務再向經營者伙伴轉變，人力資源管理由傳統的行政管理向職業化服務再向經營者伙伴轉變的過程，即是管理重心轉移的過程，由被動的事務型管理向主動的規劃型管理轉變;轉變之后的人力資源管理將會成為以主動的前瞻性工作為主，以被動的服務工作為輔。

國外的學者對于企業的人力資源管理以及企業文化宣傳貫徹的關系作了相應的研究，并且發現，人力資源管理工作做得比較成功的公司對于企業文化的培訓與宣貫存在著“一致性”的屬性，因為研究發現“一致性”高能夠促進員工的學習，從而引導員工的行為。例如，James N．Baron和David M．Krops在《一致的人力資源實踐》一文中提到了這樣的實驗，公司A提倡的是一種“大家庭式”的企業文化，公司B提倡的是一種“狗咬狗”的企業文化。那么員工在擁有較為一致的人力資源管理方式和企業文化宣貫的企業中，更加能夠預測自己的某一個行為所能達到的結果，從而能夠促進員工的創新能力以及對于工作的滿意度?。國內也有許多企業文化“一致性”較高的企業。例如海底撈，海底撈提倡的是給每一位員工公平公正的發展空間，并且每一位員工相信“用自己的雙手可以改變命運”?。這樣的員工不僅忠誠度和士氣高，與同行業競爭者相比，海底撈的員工也會比其他人多做一步，多為顧客考慮一點。

那么從企業選擇人力資源外包服務這個角度去考慮，人力資源外包帶來了人力資源管理上的一致性，這是一個基礎。之后人力資源部門需要更加重視與人力資源外包機構的溝通，確保企業文化能夠充分被員工理解、貫徹、落實。企業可以通過培訓以及企業內部的學徒制度等手段進行文化的宣貫。這樣員工就能夠有更多的機會去考慮如何能夠充分地在企業中發揮自己，發自內心地為企業和客戶服務。

五、正確使用人力資源外包后對員工行為的引導

人力資源管理是在眾多影響企業運營績效的因素中最重要的一項。那么在人力資源戰略中使用人力資源外包服務的一項重要因素就是提高員工績效。人是依賴群體而得以生存的，因為雖然從生物學的角度看人的基因是具有自私性的，但是也有研究發現了促使人類表現利他行為基因是存在的。人的利他行為能夠促使社會進步，然而從企業這個小群體的角度來說，員工首先要滿足生理和安全的需求，才能夠考慮到利他的行為。

目前國內沒有相關人力資源管理研究指明到底利己還是利他行為更能夠提高績效，因為企業人力資源管理與組織績效之間存在“黑箱”關系的復雜性，基于單一理論視角的研究難以得出全面、本質的結論?。但是在國外的許多研究中發現，如果企業在人力資源管理工作中使用人力資源外包，不但能夠提高企業的整體創新能力，而且能夠更加重視那些提高企業創新能力的相關工作?。這些研究還表明，在企業使用人力資源外包之后，員工與客戶的關系得到正向的改善，因為員工能夠得到更好的培訓。還有些研究通過交易費用理論、資源基礎理論，以及資本市場理論進行人力資源外包與企業短期和長期財富和運營績效的研究。研究證明與不使用人力資源外包的企業相比，那些公開宣布使用人力資源外包戰略的公司有著正向的運營績效?。

因此，如果在企業人力資源戰略中借鑒稻盛和夫先生利他的經營哲學，以及國外關于人力資源外包與企業績效的研究，如表3所示，按照企業發展的不同階段，正確地使用人力資源外包，能夠對員工行為帶來正向的引導。

六、結論與啟示

面對當前市場的激烈競爭，人才對于企業的發展越來越重要。人才的獲取已經成為企業競爭的焦點。對于服務型企業而言，如何低成本高質量地找到合適的人才的難度與日俱增。以高薪高職位去吸引人才已經不能夠滿足現代員工的需求?，F代的員工更加重視企業對于自己的長期投資，其中包括員工培訓、職業生涯發展規劃、員工外部深造等內容。因此，從員工個人的角度來說，員工對于職業的需求已經形成一種新的驅動力。企業如何把員工的這種新驅動力轉換為正向的、利他的行為將會是企業關注的重點話題。那么基于服務型企業的特點和分類，得到以下啟示:

對于勞動密集型服務企業而言，這類企業的人力資源管理有別于知識密集型服務企業。例如勞動密集型服務企業普遍缺乏高層次的專業人才。在人才引進方面也很困難。由于人才的缺乏，在人力資源管理方面相對加大了難度，因為不同層次的人才需求不同，對于職業發展以及培訓的要求各不相同。比較典型的勞動密集型服務企業有餐飲類、物流/供應鏈類的、家政類的等。所以勞動密集型企業如果在不同的生命周期選擇不同的人力資源外包服務，不但可以通過專業的人力資源機構為這個企業尋找合適的人才，還可以提高員工的工作滿意度和績效。

表3 人力資源外包對員工行為的引導

對于知識密集型服務企業而言，與勞動密集型服務企業相比，它們在人力資源管理上有著很大的區別。例如知識密集型企業經營對象比較特殊、針對性強，因此對于人才的選擇有一定的門檻和要求，崗位競爭非常激烈。從企業人力資源管理的角度看，對員工的績效管理體系也要相對勞動密集型服務企業更為復雜。因此知識密集型企業如果在不同的生命周期選擇不同的人力資源外包服務，不但可以精簡人員配置，節約人力資源成本，還可以投入更多的精力在人力資源戰略規劃的優化中。

注:

①李克強:《把服務業打造成經濟社會可持續發展的新引擎——在第二屆京交會暨全球范圍論壇北京峰會上的演講》，《光明日報》2013年6月2日。

②張日?！斗諛I將成中國經濟關鍵驅動力》，《國際商報》2013年9月6日。

③Rebecca Yang，Joy Xing．“China Human Resource Outsourcing Services2013–2017 Forecastand Analysis”．International Data Corporation．2013，3．pp．1 －33．

④龍燕:《弗洛伊德的人格理論》，《科教文匯》2006年1月，第127—128頁。

⑤西格蒙德·弗洛伊德:《自我與本我》，上海譯文出版社2011年版，第231—233頁。

⑥朱巧玲:《人的發展指標的構建——基于馬克思主義人的自由全面發展》，《改革與戰略》2011年第9期。

⑦林莎、鄧春玲:《經濟人利己與利他行為的理論分析》，《社會科學戰線》2005年第6期。

⑧馬克·A．盧茲、肯尼思·勒克斯:《人本主義經濟學的挑戰》，西南財經大學出版社2003年版，第98頁。

⑨楊金廷:《利己利斯密問題的啟示》，《河北大學學報》(哲學社會科學版)2008年第6期。

⑩亞當·斯密:《道德情操論》，商務印書館1997年版，第5頁。

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