淺析沃爾瑪的全球化戰略

周垣存

摘要：全球化戰略是目前跨國公司經營的最高形式，但是一般是用于分析制造業跨國公司的戰略選擇。受制于大型零售的行業屬性，過去對它們的戰略分析大多集中在成本和物流方面，筆者從企業文化，供應商，政府關系，物流，區位選擇和門店數量等方面提煉全球化戰略的特質，通過對比沃爾瑪和家樂福在中國市場的經營對比剝析沃爾瑪的全球化戰略。

關鍵詞：全球化戰略；統一性；規模經濟；政治關聯

第一部分：沃爾瑪與家樂福中國市場經營對比

企業文化：相對于家樂福沒有自己清晰明確的標簽，沃爾瑪天天低價似乎大家更為熟悉。

早期家樂福在中國的成功被更多的歸結為本土化的成功，對法語十字路口的音譯家樂福符合中國傳統文化的偏好，但家樂福沒有圍繞打造這一個標簽。沃爾瑪一直沿用壓縮采購物流成本做到天天低價的標簽。

供應商：在與供應商的關系方面，家樂福60%的利潤來自供應商，即供應商銷售收入的40%以上用于支付在家樂福的各種費用。反觀沃爾瑪，沃爾瑪是“進場費”的堅決反對者，它在美國的做法為：只要產品質量過關，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。

受制于大型零售的行業屬性，傳統的分析需要作一定的協調。由于沃爾瑪和家樂福不會將供應商提供的商品在銷售前進行在加工生產，區別于垂直一體化生產中的供應商，我選擇將沃爾瑪和家樂福的供應商作為他們的子公司來理解。

政府關系：家樂福和中國政府的關系因為初期糟糕的印象以及之后的表現一直不太好。

反觀沃爾瑪在中國市場的擴張一直嚴格遵守著中國政府的相關規定，從不越雷池一步，這也是05年之前沃爾瑪在中國的門店數量遠遠落后于家樂福的一大原因。

近年，沃爾瑪與中國科技部下屬的中國21世紀議程管理中心簽署備忘錄，這將為企業與政府在可持續發展方面建立互惠互利的伙伴關系提供典范。同時，沃爾瑪還將把可持續發展延伸到顧客和供應商，并與非政府組織建立伙伴關系，努力實現多方利益的共贏。

沃爾瑪通過迎合中國政府的相關政策進一步增強了自己與中國政府的關聯度，而具有強的政治關聯度對企業進行投資是有利的。

物流：在物流配送的建設方面：沃爾瑪和家樂福重要區別是在分區上的，分別是7個和4個。

在物流信息的建設方面：沃爾瑪從20世紀70年代開始就為信息系統的建設投入了大量的資本。沃爾瑪擁有世界上最大的民用衛星和數據庫系統，能夠近乎實時地對分布在世界各地的分店和供應商進行連接并下達實時指令。

區位選擇與門店數量

由上圖可以看出沃爾瑪在中國市場近年來呈現明顯的上升趨勢，而家樂福顯得相對乏力。

可以說家樂福已經失去了進入中國市場早期對沃爾瑪的領先地位。并且根據早期的一圖：

排除家樂福首先進入上海而沃爾瑪首先進入深圳的因素，也不難看出家樂福在早期相對于沃爾瑪是占領了更多的一線市場。關于沃爾瑪現在翻身的分析會在第三部分。

第二部分：沃爾瑪全球化戰略提煉

企業文化：通過第二部分的論述，沃爾瑪天天低價的標簽是沃爾瑪在全球范圍內的統一特點，透過標簽折射出了鮮明的企業文化。相比之下。我認為家樂福使用的是國際化戰略而非跨國化或者多國劃戰略，因為較之東亞范圍，家樂福在中國取得了成功，而在日本卻遭遇了失敗。沃爾瑪符合全球化戰略中對于全球統一經營理念的特質。

供應商：全球化戰略相對于其它戰略的重要特點就是母公司對子公司運用統一的政策，取得完全的控制。第二部分已論述將供應商看作是子公司。相對于家樂福采取的區別供應價格策略，沃爾瑪采取了統一的采購策略，并通過大規模采購與供應商建立良好的信任關系，這也符合全球化戰略的特質。

政府：我將沃爾瑪加強與中國政府政治關聯度這個策略看作是沃爾瑪的一個特色，與之后的區位選擇特色相互輝映?？鐕驹谶M入一個國家的時候應該牢牢把握東道國的相關政策，法律法規，這是基本的層面。沃爾瑪選擇加強政治關聯度可以看作一種本土化，本土化并不是全球化戰略的特質。

物流：沃爾瑪每建立一個大型現代化物流中心的投資額都在8000萬美元左右。規模效應的實現是需要有一定條件的，如大型物流中心的服務半徑一般為240～280公里，在同時為至少120家店服務的情況下，才能顯現其規模效應。沃爾瑪在中國已投入使用的配送中心有三個，分別在天津、深圳、嘉興，目前在四川籌劃建立第四個配送中心。

顯然，沃爾瑪還沒有達到預期的規模經濟，但這也客觀解釋了沃爾瑪幾年來在中國迅速擴張的現象。

可以預想，隨著沃爾瑪與中國政府的政治關聯度的持續增強，物流配送衛星信息系統終有一天可以投入使用，這將進一步降低沃爾瑪的成本。

區位選擇與門店數量：在政府層面已經提到了趣味選擇是沃爾瑪的一個特色，我是這么來解讀的。全球化戰略的一大特質就是統一性，簡單說就是區別于本土化。家樂福在中國的門店中有一定數量的本地商品，遠多于沃爾瑪，來迎合本地的消費者，這也是家樂福早期的成功之道。

沃爾瑪保持了經營理念的統一性，符合全球化戰略特質。

第三部分：總結

市場戰略：供應商層面：供應商自身的規模在增大，家樂福式的鉗制供應商的方式在供應商自身力量的增強過程中會漸漸降低效用。消費者層面：大型購物中心消費者的訴求就是低價。業態層面：大型購物中心區別于便利店，專賣店和百貨。

贏在未來—全球化戰略

從理論與世界發展的角度講：全球化戰略區是屬于未來市場的，是跨國公司順應時代發展的結果。在中國市場，沃爾瑪對家樂福反敗為勝就是力證之一。當然未來市場并不是屬于全球化戰略的，訂制和個性化始終會存在。

但是在市場發展成熟細分出大型購物中心之后，統一的低價才是核心競爭力，這符合全球化戰略牢牢把握核心競爭力的特質。

根據之前的論述，在中國市場未來的沃爾瑪會有更多的門店來達到規模經濟，成本會進一步降低；未來的沃爾瑪可能會得到批準使用衛星信息系統，成本會進一步降低。

沃爾瑪的全球化戰略是長期堅持的選擇，是成功的選擇，是贏在未來的選擇。