高端餐飲業轉型的困境與對策

吳昊 王進

摘要：自2012年12月中央提出了關于改進工作作風的“八項規定”和“厲行節儉，反對鋪張浪費”的要求后，高端餐飲業經營狀況持續惡化，紛紛調整策略進行轉型。文章通過對“湘鄂情”案例的研究分析，以點帶面總結出高端餐飲業轉型所面臨的困境，并就高端餐飲業如何轉型升級提出對策意見，旨在為高端餐飲業探索出一條理性回歸和價值重塑的可持續發展道路。

關鍵詞：湘鄂情；高端餐飲；轉型；對策

作為中國A股市場首家上市的民營餐飲連鎖企業“湘鄂情”，在此輪“餐飲寒冬”的沖擊中成為了典型案例。公司年報顯示，2012年實現營業總收入13.79億元，同比增長11.66%，凈利潤1.2億元，同比增長29.35%。2012年第四季度“湘鄂情”實現凈利潤僅1005.01萬元。這也意味著，2012年第四季度“湘鄂情”的盈利能力明顯下降，從其發布的2013年中報業績預告看，2013年1-6月份預計凈利潤虧損7000～12000萬元，而去年同期凈利潤為7648.07萬元，對此“湘鄂情”高調宣布改變以往中高端市場定位，全力進軍大眾餐飲市場。盡管高端餐飲業采取了積極應對措施，但筆者認為現在的高端餐飲業采取降價，降格等措施轉向大眾市場只能是“轉向調整”而非“轉型升級”也并未真正涉及價值重塑和理性回歸，成效并不顯著。

一、高端餐飲業轉型升級的必要性分析

高端餐飲業面對當前的形勢必須進行轉型升級，轉型升級的成敗關系到高端餐飲業的生死存亡，更關系到整個餐飲行業態的良性運行。對高端餐飲業轉型升級進行必要性分析主要涉及以下幾個方面。

（一）政策環境

政策的制定和執行對市場的運行具有重要的影響作用。自從中央的“八規六禁”發布以來，高端餐飲業的營業額大幅下降。政府的廉政建設和反對浪費必將是一項長期堅持的工作，加之“群眾路線教育”活動的持續開展。全國上下已然刮起了一股清正廉潔的政策風。從餐飲業近十年的發展來看，很多高端餐飲企業走入了發展的誤區，瞄準了賺錢容易的高端公務市場，忽視和拋棄了大眾消費市場。事實上個人支付消費已占全餐飲行業80%的市場份額，而萎縮的公務消費只有不到20%的市場份額。對于單一公務消費結構的高端餐飲業來說面對政策的轉變必須及時調整自己的經營策略。面對政策的變化，變與不變，如何改變已經成為關乎高端餐飲企業生死存亡的關鍵抉擇。

（二）市場環境

“十二五”期間，我國經濟發展速度將會放緩，世界經濟運行持續低迷。餐飲業的運營環境并不樂觀，而且未來餐飲業面臨的危機還會進一步加劇。據國家統計局的數據顯示，2012年我國住宿餐飲業的新增固定資產投資5102億元，比上年增加了30.2%，這種大量投資帶來的后果是很多區域都出現了供給過剩的情況，導致了行業結構的失衡，致使企業的投資難以回收。同時各個餐飲企業競爭的日益激烈，原材料及人力成本的逐年上漲都會對高端餐飲業升級的經營造成巨大的壓力。在外部市場低迷、內部供給過剩、競爭不斷加劇的情況下，對行業結構的調整來說是一個很好的契機。高端餐飲企業更應當正確分析國內外經濟的走勢，認真研究消費結構及消費者偏好，從而更好的找準市場方向、調整產業結構、加快轉型升級。以避免在大浪淘沙下被“洗牌”出局的厄運。

（三）行業環境

改革開放30多年來，我國社會經濟取得了舉世矚目的進步與發展，高端餐飲業伴隨著社會的進步與發展同樣走過了歷史性、跨越性和巨變性的高速發展歷程。然而客觀地說，其發展水平仍是粗放的，還停留在盲目、無序的初級階段。例如，一些高端餐飲企業根本不具備做高檔餐廳的優勢，經營者錯誤判斷了市場，一哄而上爭做高端市場，行業的非理性競爭擴張及供給過剩造成各種高端餐飲資源的緊缺，最終形成了高端餐飲行業租金高、人工成本高、費率高、原材料高、消費低迷的局面。事實上，宏觀環境的變化固然是導致當下高端餐飲業低迷的導火索，但高端餐飲業如此弱不禁風折射出的“病態”已非一般，外部因素只是引發危機的外因，只有深入思考危機帶給我們的警示，更深層次、更專業地去做研究搞變革，才能真正實現痛苦的“蛻變”，并最終指引我們走出危機。

（四）新經濟及新技術環境

因公消費的縮減不僅僅是目前高端餐飲業發展所面臨的問題，企業掌舵人更應該關注新經濟、新技術對于傳統高端餐飲行業的沖擊。新經濟時代，資本的力量將會改變傳統高端餐飲業的市場格局，當前很多投資機構已經開始進入餐飲行業，眾多餐飲企業也紛紛要求上市。資本驅動、連鎖經營已逐漸成為主流商業形態，新的商業形態對傳統的營運目標、經營預期和發展方式，都將產生巨大影響。信息技術的快速發展，如大眾點評網、聚劃算、團購網等電子商務平臺的不斷普及，實際上已經開始對高端餐飲行業的發展造成一定影響。下一步，新的營銷方式包括平臺營銷、搜索營銷、社交營銷、云計算平臺營銷等都將再次掀起熱潮，這不僅會改變人們的生活方式和消費習慣.而且也將改變企業的經營管理模式。對于新經濟和新技術有著極高的認知能力和接受能力的“80后”、“85后”消費者正在逐漸成為社會的主流消費群體，企業更需要掌握新興技術以提高其經營管理效率來滿足高消費能力新貴的各種高端需求。

二、高端餐飲業轉型的困境

高端餐飲業面對目前的形勢必須轉型升級，轉型升級的困境就在于“高端”兩字，要想成功轉型面臨的困境主要有以下幾個方面。

（一）轉型后投資成本難以收回

首先從高端餐飲企業的選址來看大多位于城市的黃金地帶，租用面積大，租金極高。例如“湘鄂情”北京門店的選址大部分都位于國家機關和大型企業總部聚集的區域，“湘鄂情”位于西單的門店就毗鄰中國人民銀行、中國銀行、民生銀行等金融機構，而“湘鄂情”朝陽門店位于文化部、外交部、司法部、中糧集團、中國保利、中石化、中海油等國家機關和大型央企附近。其次從高端餐飲企業的裝修風格看，其內部裝潢及其高端奢華，而且經營面積大部分為包廂。例如“湘鄂情”北京月壇店全店7000多平方米的營業面積中，大部分區域都是豪華包廂，大廳面積很小，只是在大門左手邊有6張4人臺。再次高端餐飲企業的人力成本極高，一般包廂配備兩到四名服務人員.若人均消費一旦降低到與大眾消費看齊，其每平方米面積的營業產出將嚴重下降。加之食品毛利的調整，除了賺取邊際利潤外，回收投資便成為奢談。

（二）轉型后菜品調整帶來的衍生問題

首先，轉型大眾化市場將不可避免面臨產品結構的調整，去掉高端菜肴，保留原有的大眾化產品。高端餐飲的核心產品正是“高檔菜肴”，大眾化產品并沒太多亮點，因此，去掉高端菜肴將讓高端餐飲業“特色”盡失。其次，高端餐飲業的立足點就在于高端獨特的菜品系列，高端餐飲出品質量需要高技能廚師隊伍做保障，如果保留現有廚師團隊，轉型大眾化餐飲后，在出菜品質量上具有技術優勢，但高技術的廚師團隊需要承擔高額的人力成本，因此廚師團隊工資成本也構成轉型的困擾之一；如果不保留或部分保留現有廚師團隊，又將面臨重組出品團隊的問題，但角逐一片紅海的大眾化市場又將失去技術優勢。

（三）轉型后品牌價值及市場的不確定性

首先，對于“湘鄂情”這種高端餐飲企業的整體品牌而言，在這么短的時間里完成從中高端向大眾餐飲的轉化，對此前的消費群體可能是一種傷害，也會影響其品牌在主流消費者心目中的價值。高端餐飲的形象一下子難以扭轉，價格上和大眾化餐飲比沒有太多優勢，因此，湘鄂情可能在失去老客戶的同時，也沒有吸引到新的客戶，這種“身份認同”尷尬更是高端餐飲轉型的“攔路虎”。其次，中端大眾市場的競爭已經很激烈，市場飽和度高，像“湘鄂情”這類的高端餐飲企業轉型中端市場后將會面臨及其不確定的競爭市場，做慣高端市場的餐飲企業面對競爭及其慘烈的中端市場能否及時調整應對策略是個棘手難題。

三、高端餐飲理性回歸的建議

高端餐飲的理性回歸的本質是去除公務消費后顧客利益的彰顯，更是客戶定位的轉變。過去公務消費者對價格的敏感性不高，但是面對自掏腰包的消費者來說則要求價格與價值的相符性。因此，高端餐飲的重新定位必須從結構、品牌、價值營銷等多方環節入手滿足新的目標群體需要。

（一）專注菜品質量，保證充足客源

菜品質量是各個餐飲企業生存的基點，是餐飲業保證其客源，并且最終收回投資獲取利潤的砝碼。菜品可分為特色菜、標準菜、和相應的地方菜。這三種菜品的質量、定價、配比必須嚴格控制好，既保證利潤的同時又在消費者可以接受的范圍內。特色菜品就是能直接給消費者視覺和味覺沖擊的菜品，能讓顧客流連忘返的菜品。高端餐飲企業必須保留其拿手的能夠吸引住顧客的菜品；標準菜就是可供大眾消費的主要菜系，如粵菜、湘菜、川菜這些菜品為主流菜品，必須保證其精致的品質。地方菜可以將當地的文化內涵融入菜品中，讓消費者在就餐過程中能夠體驗到餐飲與地方特色文化相融合的美妙感受。菜品質量的保證是對轉型后高端餐飲業最基本也是最苛刻的要求。

（二）調整產業結構，形成集團格局

根據市場變化調整出品結構以形成低投入、低風險、高成長的綜合性餐飲服務商。例如“湘鄂情”的創始人孟凱高調宣布將，將改變以往中高端市場定位，全力進軍大眾餐飲市場。調整消費層次結構、產品結構，推出以主打平價海鮮、湖鮮及河鮮為主的菜品。為開拓家庭聚會、朋友聚會、婚宴、壽宴、親子宴等大眾消費的市場，菜品以五六十元的價位居多，200元以上的菜全部停售。自2012年“湘鄂情”開始涉足國內的快餐和團餐業務。2012年7月，湘鄂情以8000萬元的價格收購北京龍德華餐飲管理有限公司100%股權，龍德華是一家專業團膳餐飲服務提供商；2012年8月，湘鄂情以13500萬元的價格收購上海味之都餐飲發展有限公司90%股權，味之都是中式快餐連鎖品牌；此外，湘鄂情還增資深圳市海港飲食管理有限公司8000萬元并持有其45%股權，深圳海港主要從事飲食服務業的企業策劃與管理。未來海港公司將逐步收購麥廣帆公司旗下的海港酒樓，通過這一布局，湘鄂情將能夠更好地實現中式快餐、傳統餐飲、團餐和食品工業的多元化、多品牌、多業態的產業集團格局。

（三）提升就餐體驗，再造強勢品牌

餐飲業的發展經驗表明，餐飲之本在于質量，餐飲之根在于環境，餐飲之基在于文化，餐飲之魂在于特色。無論是餐飲的菜品、環境還是服務都要形成特色，特色的形成和就餐體驗的提升都有賴于文化與創意，高端餐飲業要贏得持久的競爭優勢、持續穩定地發展壯大，就必須提升文化與創意的能力。文化和創意就是品牌的真正內涵?？v觀時下國內餐飲品牌，大多在產品、服務、環境等層面做足了功課，品牌的效應也正是靠產品、服務以及就餐環境形成的競爭優勢。競爭優勢無非取自兩個層面，即產品的物質層面和品牌的精神層面。產品是用來與消費者交換的，品牌則是與消費者進行溝通的。在服務上應根據企業的定位，需要在顧客的迎來送往、點單、付賬等方面制定標準化流程，滿足顧客的精細要求，在硬件環境上應與企業定位相符合可以不奢華但一定要體現出品牌的內涵。同時高端餐飲應善于運用中國文化，形成品牌載體，彰顯品牌價值。

（四）創新營銷方式，重塑顧客價值

企業賴以存活的空間不在于企業自身，而在于顧客價值。彼得.德魯克曾說企業就是創造顧客，企業只有兩個功能——營銷和創新。因此，企業需要不斷地理解顧客的價值，不斷地通過營銷和創新來體現顧客的價值，這樣才能夠在市場中存活下來。具體來說高端餐飲企業的顧客價值的重塑主要體現在營銷手段不斷的創新。例如，進行產品組合營銷，推出品質優越且價格實惠的產品組合套餐；每天推出一款經典的特價菜，可以通過這款菜品帶動其他的消費。進行情感營銷，情感的營銷主要基于顧客的忠誠度，企業從情感上打動顧客。生日問候、生日禮物的贈送和獨特體驗的服務都是增加顧客好感的砝碼。進行淡季活動營銷，當餐廳處于營業淡季時，可以適當地做些娛樂活動來吸引顧客。如抽獎、演奏表演、贈送高檔菜品、承辦主題活動等。進行差異化營銷，當顧客在整個用餐過程中，體驗到在別的餐廳沒有體驗到的產品和服務時，就會留下深刻印象并提升餐廳的美譽度。在重塑顧客價值方面“湘鄂情”的主要的營銷創新是重新定位“家庭歡聚餐廳”，大打情感牌吸引消費者。同時在包房內設立KTV設備，卡拉OK均為專業的設備，音響設備較好，在就餐的同時可以免費享受K歌服務，生日宴服務人員會為客人布置包房，免費贈送生日蛋糕和紅酒。這些都是湘鄂情為重塑顧客價值所創新的新營銷手段。

（五）把握發展機遇，尋求新生契機

危險與機遇并存，風險和收益共生。在高端餐飲業經歷寒冬的過程中有很多企業面臨著被洗牌的風險，但面對風險同樣著做大做強的機遇。做強做大企業不僅需要企業員工的共同努力，更需要領導人的個人特質和魄力。做為企業的掌舵人必須擁有高瞻遠矚的戰略家目光，能夠迅速把握稍縱即逝的機遇，及時調整決策使企業轉危為安，同時還應該根據未來市場環境的發展變化及政策導向尋找新的發展契機。只有這樣才能使企業保持可持續發展的活力和能量。例如“湘鄂情”面對高達2.4億元的巨虧，走上了轉型之路。在進軍團膳、快餐、大眾餐飲后，湘鄂情的未來依然迷茫。7月27日，一紙進軍環保產業的公告令“湘鄂情”的轉型迎來曙光。公告稱，公司擬以2億元收購江蘇中昱環?？萍加邢薰?1%股權，目前已經簽署意向協議。公告顯示，中昱環保是一家業務涵蓋廢水、廢氣、固廢等污染治理和環保工程建設的公司，這家公司近一年來的業績表現不俗。根據中昱環保的財報顯示，公司去年實現利潤88萬元，而今年上半年凈利潤為1062萬元，業績暴漲逾12倍；營業收入去年為3753.8萬元，而今年上半年已經達到了8012.24萬元。從公布的業績看，中昱環保是一家不錯的企業，收購對處于陷入虧損的“湘鄂情”來說無疑是利好消息。不過，在業內人士看來，“湘鄂情”進軍環保產業，跨度較大，對公司未來發展來說存在一定的不確定性。但湘鄂情董事長孟凱表示，公司未來轉型的目標是“雙駕馬車”，即在由高端餐飲向大眾餐飲轉型的同時，全面進軍方興未艾的環保產業。（作者單位：延安大學經濟管理學院）

參考文獻

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