房地產企業的全面預算管理淺析

魏艷玲

摘要：房地產企業具有鮮明的行業特點，同樣房地產企業的全面預算管理也具有鮮明的行業特點。房地產企業的全面預算管理在推行過程中應該充分考慮其業務特征。

本文采用案例分析方法，以某國營房地產開發企業集團（GA集團）預算管理過程為研究對象，對其全面預算管理初期階段的管理過程進行分析，并通過其自2013年對全面預算管理體系的優化，建立適合房地產企業特點的全面預算管理體系，進一步闡述房地產企業實行科學的全面預算管理的必要性和實用性，以期對房地產企業的全面預算管理的有所幫助。

關鍵詞：房地產企業；全面預算管理

第1章 前言

全面預算管理是指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行動及其制度安排，包括預算編制、執行、調整、監控與考核的全過程。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業的發展提供保證。

房地產企業具有鮮明的行業特點：首先，房地產開發是資金高度密集型行業，對現金流的預測要求非常高；其次，房地產開發通常是2-3年的周期，1年的年度預算滿足不了管理決策層的信息要求，對銷售、開發、融資等方面的預算要求通常在3年左右，而對長期戰略規劃至少在5年以上；同時地產行業在業務上側重銷售回款預測、融資利息分攤、稅金、成本費用管控等。另外從宏觀經濟層面，隨著我國房地產企業的快速發展，房地產企業之間的競爭越來越激烈，因此房地產企業必須不斷加強自身各環節的管理，全面實施房地產企業全面預算管理，通過控制財務風險，來降低運營風險，嚴控項目成本，最大限度實現企業效益最大化。

房地產企業的全面預算管理的具有鮮明的行業特點：

1.全過程性、全方位性、全員參與性；

2.以現金流預算為基礎；

3.以工程項目預算為核心；

4.以工程形象進度為節點；

本文采用案例分析方法，以某國營房地產開發企業集團（GA集團）預算管理過程為研究對象，對其全面預算管理初期階段的管理過程進行分析，指出其全面預算管理存在的問題與不足，并通過其自2013年推行的對全面預算管理體系的優化項目，大大提高了該集團的全面預算管理水平，進一步闡述房地產企業實行科學的全面預算管理的必要性和實用性，并對房地產企業實現全面預算管理的要點進行總結分析，以期對地產企業的全面預算管理的有所幫助。

第2章 GA集團的全面預算管理初期階段

2.1GA集團及其預算管理發展簡介

GA集團的前身是某區屬房地產開發總公司，2009年因業務需要對該企業和其他區屬房地產相關的企業進行合并重組組建GA集團。集團的業務主要涉及房地產開發、文保區的保護修繕、物業管理、資產管理等方面。由于GA集團是由國營企業改制而來并且成立時間較短，自2010年開始推行全面預算管理，這個階段的預算管理并不是真正意義上的全面預算，本文謹稱之為全面預算管理的初級階段；到2012年末，企業資產迅速擴大，為了適應企業的發展，GA集團從2013年開始對全面預算管理體系進行優化，開始推行真正意義上的全面預算。

2.2GA集團全面預算管理初期階段存在的問題分析

GA集團的全面預算管理在實施的初期階段存在許多問題，具體體現在以下方面：

（1）全面預算管理的觀念不強，大部分人認為，預算只是一種財務行為，預算是財務部門的事情，甚至把預算理解為財務部門控制資金支出的計劃和措施；

（2）全面預算管理體系和管理制度有待完善，包括預算管理組織、業務預算邏輯體系、相關管控制度等；

（3）年度預算與公司戰略存在脫節，主要在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算，重年度預算，輕項目開發預算；

（4）預算依據不充分，造成預算指標與實際執行情況差異較大，或者為了公司或者部門利益，有意識的調整收入和費用；

（5）缺乏有效的預算控制和分析機制：預算控制和分析主要由財務部門兼職完成，沒有專門的預算崗位和管理機構；預算分析僅僅停留在羅列財務數據層面，未能對預算差異的內在本質進行深入分析，進而采取相應措施調整企業運營，改善企業經營業績；

（6）沒有有效的全面預算的管理系統，手工難以完成復雜的銷售回款、融資與利息分攤、成本、稅金預算，造成資金預測不準，達不到資金高度密集型企業的預算管理要求；難以生成多種口徑的財務報表和管理報表；不能給決策層提供有效的決策支持，領導不重視預算管理；

（7）缺乏有效的預算考核機制，部門預算職責不明確，考核內容不具體甚至沒有考核，預算松弛現象比較明顯。

第3章 GA集團全面預算管理的全面優化階段

2010-2012年期間，GA集團的資產額從60億迅速發展到200億，為了適應公司的迅速發展，自2013年開始，開始在集團內推行全面預算管理。針對2010-2012年間全面預算管理試行階段存在的問題，主要在以下幾個方面進行了提升并采取了相應的改進措施

3.1強化全面預算管理在GA集團企業管理中的價值和地位

GA集團把全面預算管理作為2013年的集團重點項目，并不惜重金聘請了專業的全面預算管理專業團隊推進該項工作；董事長親自掛帥作為項目組長，并特別強調全面預算管理的重要性，強化了全面預算管理在GA集團在企業管理中的價值和地位。

作為GA集團全面提高管理水平的一種手段，強調全面預算管理在集團管理中的價值如下：

（1）落實企業戰略目標：通過對企業的銷售、生產、分配以及籌資等活動確定明確的目標，進而據以執行和控制，全面實現企業戰略目標。

（2）完善企業管理機制：通過對企業在預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程中責、權、利關系的全面規范，將企業管理機制具體化、數量化、明晰化。

（3）明確各子公司、部門的工作目標：通過對企業預算目標的分解，明確規定了整個企業各單位所要達到的具體預算目標。

（4）協調各主體的工作：預算的實施要求所有單位和部門都按預算的要求開展工作，防止部門之間出現不協調，互相扯皮的現象，提高企業運作效率。

（5）控制各部門的經濟活動：通過預算目標的下達，來控制和約束各部門的行為，及時調整和糾正偏差，采取相關措施進行修正，進而確保目標實現。

（6）考評各單位的業績：通過與年度預算目標的對比，可以作為評價部門、員工工作的標準，實施獎罰。

3.2建立了完善的全面預算管理體系和管理制度

全面預算管理的專業團隊在對集團各公司的業務類型和模式進行充分調研的基礎上，全面梳理GA集團的戰略和管控模式以及全面預算管理的邏輯體系，編制了GA集團全面預算管理制度手冊和實施手冊并逐步實行信息化。

3.3加強全面預算管理的基礎工作

（1）做好全面預算管理的宣貫工作，明確全面預算管理的實施范圍“橫向到邊、縱向到底”，是全員、全過程、全方位的管理；

（2）下功夫做好培訓工作，包括對管理理念和戰略理念的培訓、全面預算管理的理論和實踐的培訓、高管和員工的培訓、表單和業務模式的培訓、以及預算編制、分析等專題培訓等；

（3）做好各公司的業務模式和業務類型的調研，在集團范圍內建立通用表單和專用表單，并根據業務類型確定展示給管理決策層的不同的決策信息；

（4）制定標準：根據房地產行業特點和經驗數據分析，建立整套的房地產項目開發成本、費用科目體系，做好成本數據積累，同時明確在標準執行過程中，不斷改進和完善，逐步形成企業自身的成本和費用定額；

（5）做好集團戰略、企業戰略、企業計劃、部門計劃的分解工作，并做好績效管理和薪酬管理的改革工作，使全面預算管理的考核和薪酬直接掛鉤；

3.4根據房地產行業特點改進全面預算管理的方法

3.4.1改進預算的編制方法：

對房地產項目來說，其開發周期長達2-3年甚至更長的時間，不確定因素多，預算編制不僅反映年度財務狀況，更要反映項目全周期的情況。因此，要做好全面預算的匯總和分解工作。

3.4.2加強部門合作

房地產項目的預算需要投資發展部、前期部、工程部、合約管理部以及營銷策劃和融資管理等各部門通力合作，分工編制預算，并由預算管理部門進行統一協調并進行數據的匯總和調整。

3.4.3側重現金流的預算管理

房地產行業由于其資金密集程度，資金投入較大，要先從宏觀上做好項目投資進度計劃，再細化分解到合同，并匯總制定企業的月度和年度付款計劃，方便實行跟蹤管理，當外部原因導致付款計劃變更時，及時調整預算。

3.4.4合理安排好編制周期：

由于房地產的項目開發周期較長，政策變化大，不確定因素較多，在編制周期上，應按年、季或者月安排資金預算的編制、調整和分析及監控，保證資金的正常運行。

3.4.5加強企業預算的預警管理：

設置合理的預算控制指標，針對偏差進行實時監控；對于超出預算和預算外的支持項目，不能隨意增減，要分析其產生原因，按照既定的流程進行認證和審批。

3.5全面預算管理實現了對管理層決策的全方位的支持，

全面預算管理對管理層決策的全方位支持主要體現在一下方面：

（1）構建面向領導的監控分析視角，體現領導的關注重點與思維習慣；

（2）以門戶對接領導的職責權限：個人門戶將按照不同管理層的信息權限和關注重點定制化設置；

（3）以儀表盤對接領導的關注要點：在一張儀表盤上，合理分布充分的財務信息與管理信息；

（4）以多維對接領導的管理視角：構建多維度的財務分析體系；

（5）以考核對接領導的管理要求：例如引進平衡計分卡、把績效考核體系、薪酬體系和全面預算管理綜合起來運用。

第4章 結論及建議

通過對GA集團全面預算管理的發展過程的描述，結合房地產企業的行業特點，要做好房地產企業的全面預算管理，需要做好以下工作：

（1）全面預算管理是一個系統工程，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，需要和公司的戰略分解、經營計劃、績效管理、薪酬體系等配合推行，對于業務比較復雜的集團企業最好聘請專業的全面預算管理公司來推行該工作。

（2）全面預算管理涉及公司管理的各個方面，推行難度較大，是一個典型的一把手工程，其成功的前提是領導的高度重視，并要進行全員全方位的培訓和宣貫工作，讓全面預算管理的的理念深入人心。

（3）全面預算管理體系包含業務體系、管理體系和系統體系等內容，要做好全面預算管理，要從業務視角、管理視角和系統視角綜合提升和發展。

（4）房地產企業的全面預算管理需要扎扎實實的做好基礎工作，這也是全面預算管理成敗的關鍵。

（5）房地產企業的全員預算管理一定要結合房地產企業的特點，采用適合房地產行業特點的全面預算管理的方法；這樣，全面預算管理才能落地，才能真正的服務于企業的發展。

（6）全面預算管理的的合理使用，最終目的是實現對企業業務的控制職能，實現對管理者決策的支持。房地產企業全面預算的實施一定要高度重視是不是實現了對決策者的全方位的支持。

總之，全面預算管理體系是一個系統工程，只有認真做好預算管理各個方面的工作，才能真正發揮預算管理的效能，提升企業管理水平。房地產企業應當結合本行業的實際情況，不斷摸索與總結，建立適合本企業的全面預算管理體系。（作者單位：北京大柵欄投資有限責任公司）

參考文獻

[1] 張云亭著，頂級財務總監.北京：中信出版社，2003年9月修訂版

[2] 陳云峰，淺談房地產公司全面預算管理，2008年9月，新浪網博客

[3] 潘青，房地產企業全面預算管理中存在的問題及對策，2013年3月，納稅服務網

[4] 財政部注冊會計師考試委員會辦公室.財務成本管理[M].經濟科學出版社，2013