財務視角下的VMI在飲料行業中的應用研究

趙東升

【摘 要】 VMI作為新型的庫存管理模式，將企業的庫存延伸至供應鏈層面，通過將庫存管理轉移給供應商，極大地拓展了庫存管理的效率。D企業作為供應鏈中的核心企業，通過積極的實行VMI，不僅降低了企業自身的庫存成本，還為客戶提供了更好的服務，提高了整個供應鏈的運營效率。文章從財務視角，介紹了企業VMI的實施及其效果，并對財務部門在VMI中的工作提出了相關建議。

【關鍵詞】 供應商管理庫存（VMI）； 庫存管理； 供應鏈

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）13-0025-04

庫存管理作為企業營運資金管理的重要組成部分，是企業日常管理的重要內容。好的庫存管理不僅能夠降低企業的訂貨成本、庫存持有成本和缺貨成本，還能提高存貨周轉率，優化庫存結構，從而及時應對客戶需求，提高企業的市場占有率。然而，在傳統的庫存管理模式下，企業以供應鏈下游客戶的訂單為主要依據進行管理，供應鏈各節點企業之間各自為政，沒有形成統一的庫存管理，這就容易造成存貨信息在整個供應鏈中被逐級扭曲放大的“牛尾效應”，導致企業庫存成本居高不下，存貨周轉水平不盡如人意，極大地影響了庫存管理效率。因此，必須引入新的庫存管理措施，以適應供應鏈的發展要求。

一、VMI概述

（一）VMI的涵義

VMI（Vendor Managed Inventory）即供應商管理庫存，是指在整個供應鏈中由供應商為客戶管理庫存，為其制定訂貨和補貨策略的一種庫存管理策略和管理模式。企業實行VMI的目的是試圖通過供應鏈中各企業存貨管理持續性的改進合作，從而最大限度地降低供應鏈各環節成本。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存管理權，而由供應商掌握供應鏈下游零售商的商品庫存動向。在該種模式下，供應商與客戶之間通過溝通機制和信息系統的建立，能夠實現對庫存的動態管理，降低供應鏈內部企業信息不對稱的影響，從而降低企業的生產成本、庫存成本及信息溝通成本，縮短供應鏈的補給供貨期，減少運輸成本。

（二）VMI與傳統庫存管理的區別

VMI模式與傳統庫存管理模式有著眾多的區別，而在企業財務管理中的區別主要有以下幾點：

第一，在傳統方式下客戶以自身的銷售預測結合經濟訂貨批量進行訂貨，而VMI則是以客戶實時的需求信息作為供貨依據。在傳統庫存管理下零售商訂貨主要依靠經驗，訂單的準確性比較低，財務部門對存貨管理的主要內容僅是計算進貨時間和進貨批量。而VMI則以信息技術為支持，在供應鏈中實現庫存信息共享，供應商通過對客戶銷售、庫存信息的及時查詢和更新，為客戶制定訂單及補貨策略，而財務部門的主要工作也從簡單的計算進貨時間和進貨批量轉移到存貨結構的安排上。當然，這些工作都是在財務與物流部門之間相互協作、密切配合中進行的。

第二，傳統庫存模式沒有分析信息對交易成本的影響。在傳統庫存管理模式下，財務部門通過分析與存貨相關的取得成本、存儲成本和缺貨成本進行經濟訂貨批量的計算，向供應鏈各部門建議庫存數量及批次，企業與供應商的信息溝通較少，這就容易增加企業與供應商的溝通成本。而在VMI管理模式下，由于引入了信息溝通機制，使得企業能夠及時了解產品信息，建立與供應商的合作伙伴關系，這樣就極大地降低了信息的收集成本、交易變更成本及履約成本。

第三，VMI模式更能滿足經濟訂貨批量的假設條件。存貨經濟訂貨批量模型是建立在嚴格的假設前提之下，這些假設包括了及時補貨、集中到貨、不允許缺貨、需求穩定、存貨單價不變、存貨市場供應充足等。顯然，在傳統庫存管理模式下，企業很難滿足這些假設。而在VMI模式下，由于企業建立了與供應商的溝通和信息交換機制，企業及時補貨和無缺貨的條件得到改善。此外，由于在VMI模式下供應商與客戶的關系得到改進，甚至形成合作伙伴關系，企業庫存的穩定性也得到提高，能夠更好地滿足需求穩定、存貨單價不變、存貨市場供應充足的假設。

除上述財務管理的區別外，VMI對于信息系統的要求也比傳統管理模式的要求更高。同時，在傳統庫存管理模式下，企業的貨物所有權隨著產品的移交而轉移；而在VMI模式下，即使產品移交給了客戶，所有權依然屬于供應商。

二、實施VMI面臨的困難與挑戰

VMI作為國際上比較先進的供應鏈庫存管理模式，具有許多傳統庫存管理所不具有的優勢，然而企業在實施VMI時會遇到諸多困難。

（一）實施VMI面臨的困難

第一，實施VMI后如何實現供應鏈中的企業責任與利益的統一。企業實行VMI需要一定的投入，尤其是對于信息系統的投入，同時在實行VMI后的短時間內似乎只有制造方節約了庫存，而令分銷商和零售商被迫接受制造商推來的風險，這就要求企業必須協調好供應鏈企業的責任與利益，否則VMI將無法推行。

第二，如何建立企業之間的信任問題。因為大多數企業都將企業的庫存信息作為企業的商業機密，不愿意透漏給其他企業，如果供應鏈中各節點企業都持有這種想法，那么VMI的市場預測必然受到影響，信息的準確性將大大降低，從而影響VMI的管理效果，甚至導致VMI預測的失誤。

第三，VMI的實施需要先進的信息系統支持。由于VMI是基于供應鏈的庫存管理模式，而在整個供應鏈中進行管理，供應鏈是一個龐大的網絡結構，每個節點都由數量龐大的企業群組成，有時甚至會涉及上千家企業。核心企業為了實施VMI，就必須用信息系統將這些企業聯合起來，而傳統的信息系統往往只針對企業內部，已經不能適應VMI管理的要求。

（二）在飲料行業實施VMI面臨的挑戰

飲料行業是快速消費品行業的重要分支之一，其行業主要特點是：高頻率消費，有廣泛的消費群體；渠道種類多而復雜；品牌知名度對于銷售非常重要；產品質量易被消費者直接感受和判斷，且對二次購買和忠誠度有重大影響；行業集中度高，競爭激烈；產品保質期短，周轉快，環節多；銷量受天氣、節假日、季節性影響大；庫存波動大，對庫存管理要求高等。

基于上述特點，在飲料行業實施VMI面臨更多挑戰。

第一，銷量的不確定性使預測難度加大，飲料企業庫存面臨需求不確定性的管理挑戰。因為影響銷量因素非常復雜，銷量波動很大。什么水平的庫存量是安全的？如何設定標準？處理不當，易導致市場需求與飲料企業及供應商的庫存錯位。面對這項艱巨任務，僅靠某個部門的努力已沒可能獨立完成，跨部門的協調機制亟待建立。

第二，供應商同時為數家飲料企業供貨，習慣于按各自的銷售預測和業務判斷準備飲料企業的安全庫存，根據飲料企業的訂單安排生產和送貨。供應商處于被動生產的境地，不關心下游飲料企業所處的環境、經歷的變化和未來的趨勢，主動溝通的意識非常薄弱，協同計劃、預測和補貨的意愿不強。

第三，供應商管理水平參差不齊，信息化程度普遍不高。由于飲料行業自身競爭激烈，導致上游供應商的投資回報亦受到不同程度的沖擊。在微利的商業環境中，鮮有企業會在信息系統上投放巨資。因此，飲料企業在實施VMI時需要考慮供應商的利益不受傷害，盡可能利用本企業已有信息系統資源，提高系統的使用效率。

三、VMI在D企業的具體實踐

（一）企業簡介

廣東D企業有限公司（以下簡稱D企業）作為某知名跨國企業在國內的最大生產企業，擁有4 000名員工、3個生產基地、14條現代化生產線，有汽水、果汁、茶、水和奶等多品類、多口味、多包裝飲品，年銷售額超過30億元，是飲料行業內的領先企業。

D企業所處行業是快速消費品行業的重要分支，其庫存具有消耗周期短、季節波動大等特點，這就要求行業供應鏈具有快速反應和協同的能力，從而在存貨消耗后及時補充產品。此外，由于快速消費品的替代性較強，客戶的忠誠度不高，企業必須及時掌握消費者需求的變化，這些特點都要求D企業建立起一個良好的庫存管理機制，以適應行業的發展。

（二）VMI的實施背景

除自產外，D企業還會長期委托一些關聯企業代加工一部分產品，這些關聯企業（以下稱供應商）按D企業的中遠期銷售計劃安排生產計劃。由于前述飲料行業銷量波動大的特點，如果上游供應商不關注D企業銷量變化及庫存狀況，盲目按單生產，很容易導致其計劃與需求不匹配，物流不同步，其結果要么是庫存高企，要么是發生斷貨，計劃生產（Build to Forecast）與分銷資源計劃（Distribution Resource Planning）之沖突時常上演。D企業在“以客戶為中心”的服務理念導向下，極力控制發生斷貨的幾率，致使2012年代加工產品的平均庫存天數超過13天，且供應商處的平均庫存天數也高達11天。即便如此，也未能有效避免斷貨的發生，全年斷貨率達到了6.2%。計劃與需求的矛盾甩出“牛尾效應”，不但增加了庫存成本，還增加了生產成本、運輸成本，延長了供應鏈的補給供貨期，給供應鏈每個節點的運營皆帶來負面影響。

（三）VMI的實施機制

為改善上述局面，D企業實施了VMI管理策略，在企業內部主要采取了以下措施：（1）建立項目團隊。通過財務和物流部門的共同推動，企業建立了包括銷售、倉儲、運輸、客服、信息中心在內的項目小組，專門對VMI的實施進行溝通與協作，并且每月對工作進行總結。（2）設定財務目標。根據企業庫存狀況結合VMI的實施情況，列出實施VMI后企業應達到的管理效果，如存貨周轉率、斷貨率、庫存天數及訂單的執行精度等目標。企業通過目標的設定來推動項目的實施及考核。（3）設定執行流程。執行流程設計分前期溝通與計劃階段和執行階段。在前期溝通與計劃階段，企業以數據預測為出發點，通過數據中心對未來九周的銷售進行預測，并在數據中心建立起九周滾動模型，及時調整生產計劃，再由供應商根據企業計劃安排總體庫存數。在執行階段，供應商根據計劃提供未來兩天可提貨庫存，企業再根據庫存計劃向供應商發布未來一天的提貨計劃，由供應商負責生產，同時由倉庫對貨物的配送進行安排。

（四）VMI的配套實施

除采取上述措施外，企業還就實行VMI所需的溝通機制、利益分配機制等關鍵問題與供應鏈成員企業進行溝通，為VMI的順利實施提供了保障。

第一，企業建立了與上游供應商的溝通機制。在未實行VMI之前，供應商的生產計劃主要根據D企業單方面制定的13周銷售滾動計劃來制定，供應商與D企業主動溝通的機會不多，易造成企業產品不能適應市場的需求。而在VMI管理方式之下，企業與供應商共同建立了溝通機制，這種溝通機制以電子郵件為主要手段。供應商根據D企業發送來的每周銷售預測表安排生產，同時對企業的銷量預測、庫存進行動態關注，及時對不同產品的生產做出調整。為了更好地溝通，供應商還為D企業設置了溝通專員，負責進行數據的收集和問題的處理，專員的業績則由D企業進行考核。企業通過這種及時、雙向的溝通機制實現了彈性的生產，同時供應商的服務意識也得到加強，提高了企業庫存的管理水平。

第二，實施VMI后供應商的利益得到了保證。通過溝通機制的建立，供應商的生產方式得到了改進，由原來的被動生產轉變為主動生產。在原來被動生產的情況下，供應商只能根據D企業的銷售預測進行生產，這就容易造成供應商庫存積壓、長貨齡或斷貨等問題。而在主動生產方式下，供應商根據D企業的預測決定生產，并且供應商的客服經理能夠根據自身收集到的信息對生產計劃進行調整，這樣就能提高生產的準確性，從而降低供應商的庫存成本或缺貨成本。

第三，企業通過實行VMI項目，提高了信息化程度及系統使用效率。傳統的信息系統通過需求與運營計劃（D&OP-Demand & Operation Plan）預測，再由一體化的庫存配置和管理系統（APS-Advance Plan System）對供應商的生產進行安排，如圖1所示。D企業在原有系統基礎上，增設信息共享平臺，將每周需求變化庫存報表、未來供應情況、市場促銷等雙向信息共享。在VMI模式之下，需求與運營計劃、一體化的庫存配置和管理系統則負責對其進行支持，實現了新的合作模式。如圖2所示。

通過上述一系列的措施，企業建立起來VMI的庫存管理模式，企業間緊密溝通、信息共享、互信互助、同步物流，實現了D&OP計劃與提貨效率的“一條龍管理”，從而使企業的年平均庫存天數較上年下降了2.4天，為企業節約倉儲費用17萬元，使部分產品擺脫了過去“周訂單”的運作方式，實現了“天訂單”的目標，增加了420萬元的銷售額，取得了很好的管理效果。

四、經驗總結及啟示

本文試圖透過財務視角和財務管理理念，提供一個具有一定創新性的VMI理論解釋框架，探討財務在物流管理，尤其在供應鏈一體化的存貨管理中的潛力，并以快速消費品行業具有代表性的D企業為案例進行分析。本文認為，VMI作為一種新型的庫存管理模式，能夠明顯地降低庫存相關成本，優化企業庫存結構，提高企業營運資金管理效率。鑒于這是一項跨功能、跨部門的新管理模式探索工作，而作為企業管理的橋梁和紐帶，財務部門發揮著不可替代的作用?；诖?，可以得到以下啟示：

啟示一：財務創造價值。從財務視角，仔細觀察，與業務部門密切協作，在看似尋常的基礎工作中，也能找到一些創造價值的“閃光點”。從上述案例可以看出，財務部門的牽頭、指導、跟進和控制程度，是VMI庫存管理模式能否順利實施的基礎。在具體執行時，企業的財務部門應該推進財務信息共享機制的建立，及時做好與供應鏈企業的溝通，根據企業財務信息做好補貨、生產計劃。此外，由于VMI還涉及到倉儲、物流、資訊等部門，因此，財務部門還應該與這些部門通力協作，共同建立供應鏈的溝通與信息系統。

啟示二：整合創造價值。未來的競爭將不再是單個企業間的競爭，而是一個個企業鏈條間的競爭。企業是否能夠突破企業組織的界限？與上下游的貿易伙伴和客戶相互連接起來，實施一體化管理，上下同步響應，多層次的資源整合，優化的財務管理和實現高度的信息化，將是該企業在未來市場是否能夠立于不敗之地的重要驅動因素。因此，一體化管理和供應鏈流程再造將勢在必行，而核心企業擁有的、能夠實現未來供應鏈整體競爭優勢的高效財務管理能力，則至關重要！

【參考文獻】

[1] 李建軍.供應商管理庫存（VMI）的實施研究[J]. 商業研究，2007（3）.

[2] 李宇輝.VMI在我國制造業中應用的問題研究[J]. 生產力研究，2006（8）.

[3] 孫玥蟠，蘇峻.供應商管理庫存理論對傳統存貨理論的豐富與發展[J].商業會計，2011（1）.

[4] 王竹泉，孫瑩，祝兵.全球化企業營運資金管理模式探析——以海爾集團為例[J].中國科技論壇，2011（8）.

[5] 王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內外營運資金管理研究的回顧與展望[J]. 會計研究，2007（2）.

通過上述一系列的措施，企業建立起來VMI的庫存管理模式，企業間緊密溝通、信息共享、互信互助、同步物流，實現了D&OP計劃與提貨效率的“一條龍管理”，從而使企業的年平均庫存天數較上年下降了2.4天，為企業節約倉儲費用17萬元，使部分產品擺脫了過去“周訂單”的運作方式，實現了“天訂單”的目標，增加了420萬元的銷售額，取得了很好的管理效果。

四、經驗總結及啟示

本文試圖透過財務視角和財務管理理念，提供一個具有一定創新性的VMI理論解釋框架，探討財務在物流管理，尤其在供應鏈一體化的存貨管理中的潛力，并以快速消費品行業具有代表性的D企業為案例進行分析。本文認為，VMI作為一種新型的庫存管理模式，能夠明顯地降低庫存相關成本，優化企業庫存結構，提高企業營運資金管理效率。鑒于這是一項跨功能、跨部門的新管理模式探索工作，而作為企業管理的橋梁和紐帶，財務部門發揮著不可替代的作用?；诖?，可以得到以下啟示：

啟示一：財務創造價值。從財務視角，仔細觀察，與業務部門密切協作，在看似尋常的基礎工作中，也能找到一些創造價值的“閃光點”。從上述案例可以看出，財務部門的牽頭、指導、跟進和控制程度，是VMI庫存管理模式能否順利實施的基礎。在具體執行時，企業的財務部門應該推進財務信息共享機制的建立，及時做好與供應鏈企業的溝通，根據企業財務信息做好補貨、生產計劃。此外，由于VMI還涉及到倉儲、物流、資訊等部門，因此，財務部門還應該與這些部門通力協作，共同建立供應鏈的溝通與信息系統。

啟示二：整合創造價值。未來的競爭將不再是單個企業間的競爭，而是一個個企業鏈條間的競爭。企業是否能夠突破企業組織的界限？與上下游的貿易伙伴和客戶相互連接起來，實施一體化管理，上下同步響應，多層次的資源整合，優化的財務管理和實現高度的信息化，將是該企業在未來市場是否能夠立于不敗之地的重要驅動因素。因此，一體化管理和供應鏈流程再造將勢在必行，而核心企業擁有的、能夠實現未來供應鏈整體競爭優勢的高效財務管理能力，則至關重要！

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[5] 王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內外營運資金管理研究的回顧與展望[J]. 會計研究，2007（2）.

通過上述一系列的措施，企業建立起來VMI的庫存管理模式，企業間緊密溝通、信息共享、互信互助、同步物流，實現了D&OP計劃與提貨效率的“一條龍管理”，從而使企業的年平均庫存天數較上年下降了2.4天，為企業節約倉儲費用17萬元，使部分產品擺脫了過去“周訂單”的運作方式，實現了“天訂單”的目標，增加了420萬元的銷售額，取得了很好的管理效果。

四、經驗總結及啟示

本文試圖透過財務視角和財務管理理念，提供一個具有一定創新性的VMI理論解釋框架，探討財務在物流管理，尤其在供應鏈一體化的存貨管理中的潛力，并以快速消費品行業具有代表性的D企業為案例進行分析。本文認為，VMI作為一種新型的庫存管理模式，能夠明顯地降低庫存相關成本，優化企業庫存結構，提高企業營運資金管理效率。鑒于這是一項跨功能、跨部門的新管理模式探索工作，而作為企業管理的橋梁和紐帶，財務部門發揮著不可替代的作用?；诖?，可以得到以下啟示：

啟示一：財務創造價值。從財務視角，仔細觀察，與業務部門密切協作，在看似尋常的基礎工作中，也能找到一些創造價值的“閃光點”。從上述案例可以看出，財務部門的牽頭、指導、跟進和控制程度，是VMI庫存管理模式能否順利實施的基礎。在具體執行時，企業的財務部門應該推進財務信息共享機制的建立，及時做好與供應鏈企業的溝通，根據企業財務信息做好補貨、生產計劃。此外，由于VMI還涉及到倉儲、物流、資訊等部門，因此，財務部門還應該與這些部門通力協作，共同建立供應鏈的溝通與信息系統。

啟示二：整合創造價值。未來的競爭將不再是單個企業間的競爭，而是一個個企業鏈條間的競爭。企業是否能夠突破企業組織的界限？與上下游的貿易伙伴和客戶相互連接起來，實施一體化管理，上下同步響應，多層次的資源整合，優化的財務管理和實現高度的信息化，將是該企業在未來市場是否能夠立于不敗之地的重要驅動因素。因此，一體化管理和供應鏈流程再造將勢在必行，而核心企業擁有的、能夠實現未來供應鏈整體競爭優勢的高效財務管理能力，則至關重要！

【參考文獻】

[1] 李建軍.供應商管理庫存（VMI）的實施研究[J]. 商業研究，2007（3）.

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