平衡計分卡在我國應用的現狀、問題和對策

張繼德++許小崇

【摘 要】 平衡計分卡作為一種常用的績效評價工具，其在企業戰略管理中的重要作用已被相關領域內的人所熟知。在歐美國家，平衡計分卡已經得到各大企業的廣泛認可和贊譽，成為使用率最高的企業戰略管理工具。在我國，盡管平衡計分卡的作用早已深入人心，然而，許多企業卻棄之不用，依然保留原有的戰略管理工具，導致其戰略管理效果不盡人意。文章針對這一事實，通過深入分析導致這種現象的原因，提出相應的解決對策。

【關鍵詞】 平衡計分卡； 戰略管理； 績效評價

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）27-0123-04

一、引言

近年來，隨著我國會計學術界對管理會計的日益重視，對平衡計分卡的研究也漸漸在各大雜志上涌現。已有文獻大都傾向于平衡計分卡與企業戰略管理關系的研究及其與內部控制關系的研究。然而，較為有針對性地分析我國實際情況的文章卻寥若晨星。

當前，我國面臨錯綜復雜的經濟環境，有利因素與不利因素并存。在現今經濟結構轉型的時代，企業要想在充滿漩渦與暗流的經濟大潮中始終領航，就必須保證其發展方向的正確性，這就要求企業使用合理而有效的戰略管理工具。眾所周知，平衡計分卡在績效評價方面的作用獨領風騷，然而，我國多數企業卻將其擱置一旁，很多舊的戰略管理工具在企業的管理體系中盤根錯節，這使得很多企業的戰略管理體系漏洞百出，企業發展狀況差強人意。因此，平衡計分卡究竟如何在我國推行，是亟待解決的問題，這即是筆者寫作本文的目的。

二、推廣平衡計分卡的必要性

（一）平衡計分卡的誕生及簡介

平衡計分卡于20世紀90年代之初由美國的卡普蘭（Robert S. Kaplan）教授和諾頓（David D. Norton）教授率先提出。它是一套旨在擴展企業管理者關注要素的管理會計方法。在企業戰略的指引下，平衡計分卡全面梳理財務、客戶、內部經營過程和學習與增長四個方面，并揭示它們與企業業績指標相關的每個細節，最終達到全面而綜合地管理與評價企業業績的目的。財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個角度的評價細則均可追溯到企業最終的愿景與戰略之上（崔春紅，2012）。

（二）平衡計分卡的主要特點

基于表1中的指標可以發現，平衡計分卡具有以下特點：第一，平衡計分卡將戰略目標具體化，即通過對具體目標的選擇將大的戰略轉化為具體的行動，通過對指標反映業績的分析得到戰略改進和實施方案；第二，平衡計分卡從績效評價體系的構建方法上加強了企業內部員工的溝通，使每個層級的員工更準確地領會企業的愿景和戰略目標，促成企業內部決策的戰略一致性；第三，平衡計分卡以客戶為尊，重視競爭優勢的獲取和保持；第四，平衡計分卡引進了非財務指標，綜合性較強；第五，平衡計分卡利用多方面考核具有的綜合性，促進了短期利益與長期利益的平衡。在近幾年我國市場經濟飛速發展，企業競爭日趨激烈的背景下，平衡計分卡依托于財務層面、客戶層面、內部經營過程層面和學習與成長層面的內部與外部、結果與驅動因素、長期與短期、定性與定量等多種平衡，已經從最初的考核工具演變成企業的戰略管理工具（萬艷，2012）。

（三）平衡計分卡的優勢

由平衡計分卡的特點不難看出，平衡計分卡具有顯著優勢，具體表現如下：

1.平衡計分卡更有針對性地折射出利益相關者的要求

在財務方面，平衡計分卡專注于與股東利益相關的各個角度；客戶方面，重視客戶對企業的態度；內部流程方面，更是從細化的業務流程來滿足股東及顧客的需要；學習和成長方面，強調員工的滿意度。而這幾方面企業若都能做到盡善盡美，即是企業社會責任的成功履行?？梢?，平衡計分卡絕非簡單項目的隨意堆疊，而是針對企業利益相關者的利益制定的系統而實用的管理工具。

2.平衡計分卡將績效評價綜合化，更好地為企業管理者和決策者提供有效信息

非財務評價體系的引入，使績效評價趨于綜合化。企業需要獲得能幫助管理者作出決策的內部信息，如企業基本信息，產品生產信息等，企業還必須搜集充足的市場信息、顧客信息、行業競爭者信息等外部信息。平衡計分卡能將影響績效的四個方面有效地列示出來，并將各個指標按照產生的時間順序合理銜接，通盤考慮各個影響績效的重要因素，進而揭示傳統財務評價體系無法揭示的非財務的、外部的、無形的和潛在的績效評價體系，使企業能夠有的放矢地囊括所有需要的信息，并應用于日常經營和管理中?？萍嫉某掷m進步和生產力的飛速發展，將導致企業內部環境的變化愈演愈烈，全面拓展企業對內外部信息認識的深度和廣度，有助于平衡計分卡的優勢更好地凸顯出來。

三、平衡計分卡在我國應用的現狀

由Gartner Group的調查結果可知，平衡計分卡系統已在《財富》雜志所公布的世界前一千家的公司中得到了廣泛普及，其中近七成公司將平衡計分卡作為企業績效管理的工具。平衡計分卡在著名的《哈佛商業評論》中得到了贊譽，被稱作75年來影響力最大的戰略管理工具。

早在2003年，一份調查就揭示了平衡計分卡在企業中的重視程度：在世界范圍內，73%的企業已實施平衡計分卡或已將其列入計劃實施的范圍內；有21%的企業對平衡計分卡保持觀望態度；只有6%的企業沒有意愿將平衡計分卡應用于企業的日常經營活動，而且，平衡計分卡涉足的行業類型幾乎無所不包，無論是傳統行業，還是高科技行業，他們都把平衡計分卡奉為企業管理的首選工具。

然而，在我國，成功推廣并應用平衡計分卡的企業卻寥若晨星，盡管大多數企業家并不否認平衡計分卡在績效管理中的重要作用。在會計研究界，有眾多專家學者也開始深入探討平衡計分卡的推廣與應用，最初，僅有管理會計的專家涉足平衡計分卡的研究，隨后，人力資源及戰略管理領域的專家也紛至沓來。許多企業曾經使用平衡計分法，甚至還購買相應的計算機軟件，然而，由于諸多方面的原因，大多數企業未能將平衡計分卡的應用持續下去，最終還原了最初的財務評價體系。endprint

四、平衡計分卡在我國應用的問題

平衡計分卡在我國的推廣過程一波三折，直至現在普及程度也不盡人意。許多企業根據平衡計分卡的精神，創造了中國特色的績效評價體系，形式上與平衡計分卡幾乎完全不一致，而從結果上看，對提高企業效益毫無幫助，甚至會損害企業的長遠利益。平衡計分卡在我國無法順利推行，原因如下：

（一）企業過度重視短期業績

在我國，由于傳統績效評價體系的深遠影響，企業幾乎無一例外地過于重視短期財務業績。管理層為了追求個人價值，把美化財務指標作為工作的中心目標，大力削減企業在財務指標相關性差的方面的日常開支，如新產品的研究與開發、數據庫和信息系統的更新、客戶對產品和服務的滿意度、員工的技能培訓等。誠然，通過企業財務報告的數據看，企業本年業績令人滿意，本年利潤最大化得到了充分保證。然而從長遠來看，企業資產價值受到侵害，在創造未來價值方面原地踏步，企業發展能力趨于疲軟，企業長遠戰略目標的實現將困難重重。正是這種急功近利的管理哲學，導致了平衡計分卡在我國企業中的推廣嚴重受阻。

（二）企業管理能力缺失

平衡計分卡出現于西方，西方國家管理理論的更迭與創新，以及多年沉淀的管理實踐經驗催生了這個科學而有效的管理工具。然而，我國企業長期以來管理較為松散，許多國有企業的管理體制無法掙脫計劃經濟體制的束縛，民營企業往往沿用家族式管理的模式；同時，我國學術界沒有結合我國實際，創造出新的管理理論體系，因此企業只能照搬西方管理理論成果，而忽視我國經濟和社會環境對企業管理的影響。以上因素導致了平衡計分卡在我國企業中難以成功應用。

（三）缺乏明晰的長遠戰略規劃

在經濟時代，企業的發展離不開明確而清晰的企業戰略，特別是一個可以幫助企業進行發展規劃的長遠戰略。平衡計分卡以明晰的企業戰略目標為基石，把一系列財務、非財務指標和企業戰略相交融，最終促進經理和企業員工共同為完成企業戰略而努力。然而，目前國內的許多企業對自身缺乏一個明晰的戰略定位，有的對自身的認識模棱兩可，對自己的戰略規劃缺乏可實施性；有的企業僅能作出短期的規劃，卻沒有放眼未來，作出長期規劃；有的企業頻繁更換戰略規劃，導致企業經營方向不夠明確，員工工作缺乏目的性。這些情況使得平衡計分卡的推廣舉步維艱（方斌，2003）。

（四）管理層不予支持

平衡計分卡的推行是貫穿公司所有層級的一場浩大的變革，然而，績效管理系統的更替必將影響管理層的切身利益。平衡計分卡將大大增加績效管理系統的透明度，而這恰恰也阻止了管理層通過粉飾財務數據來進行業績操縱的行為，威脅到他們的切身利益。因此管理層會刻意阻止更新績效管理系統，這大大阻礙了平衡計分卡的導入和推廣。然而，沒有高層管理者的鼎力支持，平衡計分卡的實施根本無從談起。盡管管理者都對績效管理體系的重要性表示肯定，但在實際操作中，他們的行為往往流于形式，根本不能解決實際問題，參與度完全不能滿足績效管理系統變革的需要，從而使平衡計分卡的建立大打折扣。

（五）員工認可度不足

平衡計分卡是覆蓋整個公司所有部門的工具，其建立要求每位員工的參與和配合，而且每個部門都能保證其員工各司其職，順利完成安排的任務，從個人的角度支持企業戰略目標的完成?？涩F實并不樂觀，我國企業的職員對平衡計分卡的相關內容一知半解，而且我國許多企業存在因人設崗的不良現狀，這導致員工工作質量無法滿足崗位需求。而在實際工作中，又存在這樣的現象：高管們在新評價體系的框架內兢兢業業地完成工作，底層員工卻因缺乏對新的評價體系的全面認識而心懷不滿地做事。當企業較為頻繁地更換業績評價體系時，這種現象就屢見不鮮，因為高管片面重視績效評價系統在企業的推廣，而忽視了相關配套措施的建設，這使得員工接受新的評價體系，因此不會配合平衡計分卡體系的構建工作。

（六）信息系統建設落后

在當今信息化時代，績效評價體系的構建，需要相應的管理信息系統的支持。然而我國管理信息化水平與西方國家相比可謂望塵莫及。我國的現狀是很多企業只是購買了信息化軟件，卻不考慮此軟件是否適合企業發展，因此缺少相應的“二次開發”，即根據企業實際情況對程序進行相應的改編，以適應企業發展的需要。

（七）監管部門缺乏硬性規定和強制措施

根據我國國情，很多政策的推行必須依靠法律和制度的強力支持，否則政策只是一紙空文。國家相關機構對平衡計分卡的推行采取不置可否的態度，企業往往礙于情面，在政策下達時，象征性地使用平衡計分卡進行績效評價，而權威機構的呼聲過去，企業又重新起用舊的績效評價工具。如果這種現象繼續維持，企業將永遠無法領悟平衡計分卡應用的真正內涵和脈絡，使平衡計分卡在企業的戰略管理中發揮應有的作用。因此，監管部門應該采取硬性規定，強制企業使用平衡計分卡作為日?？冃гu價工具，這樣企業在不斷解決應用中的問題時，最終會逐漸熟悉平衡計分卡體系框架中的內容。

五、提高平衡計分卡在我國應用水平的對策

（一）股東大會和董事會應一馬當先，大力支持平衡計分卡的推廣工作

眾所周知，企業最高權力機構擁有企業控制權和資源的調配權，因此股東大會和董事會必須對平衡計分卡的推廣工作予以重視，制定相應政策，完善相關流程，引進相關人才，做好溝通與協調，切實開展績效評價體系的構建工作。

（二）在立足當前的基礎上，放遠目光，制定較為長遠的戰略目標

將平衡計分卡應用于企業戰略管理，歸根結底是為了實現企業的持續發展，而不僅僅是在短期存活，因此相關人員必須明晰經濟形勢在未來幾年乃至十幾年的變化趨勢，清楚企業的愿景究竟是什么。細化到部門和員工，就應該解決如下問題：企業究竟需要哪些部門、哪些部門需要擴充、哪些部門需要裁員、需要招聘哪些方面的人才、員工應該如何培訓等。有了長遠的戰略目標，并且落實到細節，平衡計分卡的框架才能得以構建。endprint

（三）要使平衡計分卡切實推廣，必須保證充分的交流和溝通

平衡計分卡的制定工作是高層管理者和相關部門共同完成的，而非相關部門中一些中層與下層的員工未必對具體內容有足夠的了解和認識，因此，要使平衡計分卡在全企業中獲得足夠的支持，調動全員參與公司發展戰略的完成，在最初將平衡計分卡引入公司時，必須做好公司全員的溝通，讓公司員工參與到戰略的制訂和施行中，這樣公司戰略才能深入人心，平衡計分卡相關的知識技能才能滲透到公司的每一個階層，其實施才不會舉步維艱。

（四）企業必須重視企業文化的建設，并使企業文化得到員工認可

平衡計分卡在學習與成長角度，對員工工作效率提出要求，而企業文化恰恰是員工工作效率的助推器，效果甚至優于完美的內控體系。在經濟危機時期，一些企業依靠其企業文化使得公司在低谷仍能保持極高的員工凝聚力，這幫助他們渡過了一個又一個難關。而在文化缺失的企業，員工處處考慮自身，缺乏工作熱情，企業戰略的實施必將一波三折。而在我國，擁有被員工認可的企業文化的企業寥若晨星，因此加強企業文化的建設對許多企業可謂是個空缺。企業管理者應該設法營造企業獨有的文化氛圍，吸引在某方面有追求的員工為公司效力，這樣，平衡計分卡就會更快地得到員工認可。

（五）政府對企業發展適當管制，合理干預

正如上文所述，由于我國推行社會主義市場經濟體制，政府對企業發展具有較大影響。因此政府必須找準自身位置，合理為企業發展服務，對企業發展予以正確引導，確保企業明確自身利益，保證社會責任的履行，并幫助企業構建企業文化，這樣企業發展不僅能健康發展，而且對國家利益的實現也頗有裨益。企業明確了發展目標，并且有企業文化作為發展的靈魂，平衡計分卡就能在企業發展中發揮其應有的作用。

（六）監管機構務必發揮監管和督導作用

由于許多企業不重視平衡計分卡的建設工作，僅僅迫于政策壓力而做一下表面工作，平衡計分卡的應用常常處于“三天打魚，兩天曬網”的間斷狀態，因此，要確保企業在平衡計分卡的長期應用中將其與企業戰略管理和績效評價工作融為一體，監管機構必須發揮監管和督導作用，依靠其強制力保證企業的配合程度。

【主要參考文獻】

[1] 牛欣，王光秋.國有企業戰略分解實施方法探析[J].經濟與管理，2013（3）：24-25.

[2] 李新宏.平衡計分卡在企業戰略管理中的應用研究[J].企業管理，2013（2）：17-18.

[3] 崔春紅.淺談企業業績評價方法——平衡計分卡[J].現代經濟信息，2012（1）：14-15.

[4] 萬艷.平衡計分卡在企業戰略管理中的應用[J].科技廣場，2012（1）：147-149.

[5] 王姝涵.企業實施綠色食品認證的績效評價研究[D]. 四川農業大學，2011.

[6] 陳家潤.基于平衡計分卡的理論與實踐[J].湖北汽車工業學院學報，2006（4）：18-20.

[7] 江鴻.平衡計分卡在績效管理中的應用[J].經營管理，2013（1）：94-95.

[8] 何曉飛.試析平衡計分卡對傳統績效評價方法的超越[J].時代經貿，2009（1）：21-23.

[9] 方斌.試論平衡計分卡在我國的可行性[D].東北財經大學，2003.endprint

（三）要使平衡計分卡切實推廣，必須保證充分的交流和溝通

平衡計分卡的制定工作是高層管理者和相關部門共同完成的，而非相關部門中一些中層與下層的員工未必對具體內容有足夠的了解和認識，因此，要使平衡計分卡在全企業中獲得足夠的支持，調動全員參與公司發展戰略的完成，在最初將平衡計分卡引入公司時，必須做好公司全員的溝通，讓公司員工參與到戰略的制訂和施行中，這樣公司戰略才能深入人心，平衡計分卡相關的知識技能才能滲透到公司的每一個階層，其實施才不會舉步維艱。

（四）企業必須重視企業文化的建設，并使企業文化得到員工認可

平衡計分卡在學習與成長角度，對員工工作效率提出要求，而企業文化恰恰是員工工作效率的助推器，效果甚至優于完美的內控體系。在經濟危機時期，一些企業依靠其企業文化使得公司在低谷仍能保持極高的員工凝聚力，這幫助他們渡過了一個又一個難關。而在文化缺失的企業，員工處處考慮自身，缺乏工作熱情，企業戰略的實施必將一波三折。而在我國，擁有被員工認可的企業文化的企業寥若晨星，因此加強企業文化的建設對許多企業可謂是個空缺。企業管理者應該設法營造企業獨有的文化氛圍，吸引在某方面有追求的員工為公司效力，這樣，平衡計分卡就會更快地得到員工認可。

（五）政府對企業發展適當管制，合理干預

正如上文所述，由于我國推行社會主義市場經濟體制，政府對企業發展具有較大影響。因此政府必須找準自身位置，合理為企業發展服務，對企業發展予以正確引導，確保企業明確自身利益，保證社會責任的履行，并幫助企業構建企業文化，這樣企業發展不僅能健康發展，而且對國家利益的實現也頗有裨益。企業明確了發展目標，并且有企業文化作為發展的靈魂，平衡計分卡就能在企業發展中發揮其應有的作用。

（六）監管機構務必發揮監管和督導作用

由于許多企業不重視平衡計分卡的建設工作，僅僅迫于政策壓力而做一下表面工作，平衡計分卡的應用常常處于“三天打魚，兩天曬網”的間斷狀態，因此，要確保企業在平衡計分卡的長期應用中將其與企業戰略管理和績效評價工作融為一體，監管機構必須發揮監管和督導作用，依靠其強制力保證企業的配合程度。

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[9] 方斌.試論平衡計分卡在我國的可行性[D].東北財經大學，2003.endprint

（三）要使平衡計分卡切實推廣，必須保證充分的交流和溝通

平衡計分卡的制定工作是高層管理者和相關部門共同完成的，而非相關部門中一些中層與下層的員工未必對具體內容有足夠的了解和認識，因此，要使平衡計分卡在全企業中獲得足夠的支持，調動全員參與公司發展戰略的完成，在最初將平衡計分卡引入公司時，必須做好公司全員的溝通，讓公司員工參與到戰略的制訂和施行中，這樣公司戰略才能深入人心，平衡計分卡相關的知識技能才能滲透到公司的每一個階層，其實施才不會舉步維艱。

（四）企業必須重視企業文化的建設，并使企業文化得到員工認可

平衡計分卡在學習與成長角度，對員工工作效率提出要求，而企業文化恰恰是員工工作效率的助推器，效果甚至優于完美的內控體系。在經濟危機時期，一些企業依靠其企業文化使得公司在低谷仍能保持極高的員工凝聚力，這幫助他們渡過了一個又一個難關。而在文化缺失的企業，員工處處考慮自身，缺乏工作熱情，企業戰略的實施必將一波三折。而在我國，擁有被員工認可的企業文化的企業寥若晨星，因此加強企業文化的建設對許多企業可謂是個空缺。企業管理者應該設法營造企業獨有的文化氛圍，吸引在某方面有追求的員工為公司效力，這樣，平衡計分卡就會更快地得到員工認可。

（五）政府對企業發展適當管制，合理干預

正如上文所述，由于我國推行社會主義市場經濟體制，政府對企業發展具有較大影響。因此政府必須找準自身位置，合理為企業發展服務，對企業發展予以正確引導，確保企業明確自身利益，保證社會責任的履行，并幫助企業構建企業文化，這樣企業發展不僅能健康發展，而且對國家利益的實現也頗有裨益。企業明確了發展目標，并且有企業文化作為發展的靈魂，平衡計分卡就能在企業發展中發揮其應有的作用。

（六）監管機構務必發揮監管和督導作用

由于許多企業不重視平衡計分卡的建設工作，僅僅迫于政策壓力而做一下表面工作，平衡計分卡的應用常常處于“三天打魚，兩天曬網”的間斷狀態，因此，要確保企業在平衡計分卡的長期應用中將其與企業戰略管理和績效評價工作融為一體，監管機構必須發揮監管和督導作用，依靠其強制力保證企業的配合程度。

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[7] 江鴻.平衡計分卡在績效管理中的應用[J].經營管理，2013（1）：94-95.

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[9] 方斌.試論平衡計分卡在我國的可行性[D].東北財經大學，2003.endprint