基于人力資源視角的高校學生組織管理機制研究

田 華/遼寧科技學院

基于人力資源視角的高校學生組織管理機制研究

田 華/遼寧科技學院

高校學生組織是學生工作的有力抓手和橋梁紐帶，構建科學、嚴謹的學生組織管理機制，是使其功能最大化發揮，成為高校人才培養的主陣地的基礎。本文將人力資源管理理論引入學生組織的管理，優化學生組織結構，力圖提升學生組織的引領作用，保證高校學生工作的順利進行。

人力資源管理;學生組織;管理機制

高校的學生組織是學生自發組成，進行自我管理、自我服務的組織。每一個學生干部都是具有學生身份的人力資源，是開展學生各項工作的主力軍。如何科學、合理地構建高校學生組織管理機制，以充分發揮其優秀人才培養基地的作用，成為新時期一項新的課題和挑戰。為了適應新時期的人才要求，必須對他們進行科學的選拔、培養和考核激勵。人力資源管理作為一個嚴謹的組織管理體系，對于促進高校學生會干部管理的制度化、規范化具有可行性。利用人力資源管理理論規范和完善高校學生組織管理機制的運行，從人員配備、招聘培訓、職業生涯規劃等角度優化學生組織干部管理結構，有利于提升學生組織的引領作用,促進高校學生工作順利進行。

一、高校學生組織人力資源管理現狀分析

（一）組織內部人事管理僵化，人員的招聘和使用缺乏明確的制度

高校學生組織在人員的配備方面主要采取自由競爭、擇優上崗的方式，相對較為公平、公正，但內部結構卻存在問題，有待完善。比如：學生通過層層選拔，進入組織內部后，新鮮感過后，其積極性和能動性就會逐漸減少，即便有人在其位不謀其職，其身份也將會保持到除非個人主動辭職或換屆；職位能升不能降，人員能進不能出，缺乏競爭機制，尤其是公平合理的競爭機制。

（二）組織內部缺乏行之有效的激勵機制和績效考核評估體系

縱觀現在的學生組織，在當初信誓旦旦的參加選舉之后，一旦被錄用，在三分鐘熱度之后，除了幾位高層的管理者和新提拔的學生干部，其他大部分成員多呈現出積極性減弱或安于現狀、不思進取等現象。導致這種局面的原因在于，組織內部往往缺乏一套行之有效的激勵機制和績效考核評估體系，成員干與不干一個樣，干多干少一個樣，工作量和工作難度沒有與報酬結合起來，成員的努力得不到認可，積極性必然會減弱。

（三）忽視組織成員的培訓和職業生涯規劃，組織缺乏創新和活力

學生組織歷來被視為一種學生自我管理、自我教育、自我服務的一個工具，是高校學生管理工作的一個有力的抓手和紐帶，因此，學生組織只需按照老師的部署完成自身的任務就可以了，而組織成員的培訓發展和職業生涯規劃沒有得到應有的重視，雖然能夠加入就是對個人能力的最大的認可和鍛煉，但是，所能提供的鍛煉機會還是有限的。而站在學生的角度，他們加入學生組織的初衷，一方面是為了鍛煉能力，另一方面也是為了給自己未來的就業增加一個有力的砝碼。因此，如果組織沒有明確的競爭機制和對成員的職業生涯規劃，而是出于一種維持的狀態，組織成員沒有一個明確的奮斗目標，普遍感到前途渺茫 ，努力與收獲不能成正比，沒有培訓沒有發展，組織就會缺乏持續創新的活力。

二、人力資源管理模式在學生會組織管理中的運用

（一）建立科學合理的選拔制度

1.確定干部指標

我們可以采用多變量復雜比例模型確定干部指標: Mp^= yp-( ) ( yp-Y-1)，其中：Mp^表示p年學生組織干部需求量；M0表示基期學生組織數量；Y0表示基期學生組織年考核分數；Yp表示學生組織在p學年工作考核預期分數；M-1代表前一學年學生干部數量；Y-1代表前一學年學生組織考核分值。

例：某二級學院學生會成員2013年為50人，期末考核分數為60分；2014年干部減少到40，期末考核分數為70分；到2015年計劃考核分數提升到75分，依據公式，2015年應需要干部數量為：（40÷70）×75-（40÷70-50÷60）×（75-70）=44人。

2.重視選拔環節

依據人力資源管理理論，錄用合格的人力資源，并配置到合適的崗位上去，實現人盡其才，人職匹配是建設一支高質量人力資源隊伍的重要基礎。組織成員的選拔是實現人職匹配的重要環節。在選拔的過程中，應盡量力求選拔的公正、客觀。比如：以X學院為例，在納新時首先讓應聘者根據自己意向首先決定要應聘的部門，然后在做競聘演講，最后評委老師和每一個學生干部都要對每一個人打分 ，打分結果作為最終錄取的首要依據。同時，相對應的做一個簡易使用的人才測評表（由于學生干部的工作并不屬于特別復雜的工作，在進行測試時則可以主要集中在興趣測試和個性測試），以更全面考核個人的綜合素質。打分與測試相結合，便于優秀人才的選拔。

（二）建立并完善多元的激勵機制和績效考評體系

績效考核是人力資源開發相當重要的一個環節，通過考核，可以實現個人目標與組織目標一致。在學生組織中建立并完善多元的激勵機制和績效考評體系，有利于充分調動組織成員的工作積極性，提高工作效率。學生組織的績效考核要遵循以下幾個原則：合理選擇考核評估；認真把握考評標準；將考評結果與激勵機制掛鉤。在考評者的選擇方面，可賦予不同考評者不同的權重，以實現全面、公正考評。比如對學生組織主要領導者可選取輔導員老師、主要學生干部、普通干部及普通學生按40％、30％、20％、10％的權重進行考評，以保證考核體系的科學性。同時，依據考評結果，對組織成員進行物質激勵和精神激勵，以最大限度地發揮其能動性。

（三）加強培訓和樹立短期的職業生涯規劃

人力資源開發理論認為企業核心競爭力最重要的因素是人力資源素質高低以及作用的發揮程度。人力資源應被視為一種生產性資源加以開發，而不是人事管理中將其單純列為成本。為了使勞動力得到充分的利用，必須對其進行系統的規劃、培養、教育和訓練，以提高勞動力的素質。因此，在學生組織的隊伍建設過程中，要始終把組織成員的培養作為頭等大事來抓，既要放手使其最大限度的得到鍛煉，又要加強指導和培養。在增強培訓的同時，在組織成員選拔指出就為其制定短期的職業生涯規劃，使之有目標的工作，以最大限度實現自己的期望值。

三、結語

大學生組織是學生走向社會的練兵場，因此，要不斷地增強危機感和競爭意識，不斷地在管理的過程中進行自我完善和創新。將人力資源管理理論運用于高效學生組織管理，以科學的方法完善組織的機能，其價值遠遠勝于人力資源本身。因此，高校學生工作者應嘗試將其在學生組織的成立和培養的過程中加以運用，以更好地發揮學生組織的效能，使其為高校學生管理工作服務。

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注：[校級課題]基于人力資源視角構建高校學生會干部管理機制（XSSZ14011）

田華（1980-），女，遼寧錦州人，講師，碩士研究生，主要從事人力資源管理與學生管理類研究工作。