心血管重癥監護室護理崗位設置及階梯式培養模式的建立

李娜，郭俊艷

（解放軍總醫院海南分院 護理部，海南 三亞572000）

崗位管理是以組織中的崗位為對象，科學地進行崗位設置、崗位分析、崗位描述、崗位監控和崗位評估等一系列活動的管理過程［1］。崗位管理是人力資源管理的核心，也是實施專業化培訓的基礎。國家衛生和計劃生育委員會印發的《中國護理事業發展規劃綱要（2011－2015年）》中明確提出，實施崗位管理是當前護士管理方式改革的切入點［2］。為推進護理改革，2012年4月28日國家衛生和計劃生育委員會又印發了《衛生部關于實施醫院護士崗位管理的指導意見》［3］，但如何能夠真正在實踐中落實文件的要求，是需要廣大管理者認真思考的問題。心血管重癥監護病房為高風險、高技術科室，對護理崗位設置、職責要求，以及護士專業素質、業務技能都有著更高的要求。我科自2010年全面實施優質護理服務示范工程活動，完成了護理模式由功能制向責任制的轉變。在此基礎上，我們于2011年借鑒國內護士崗位管理的經驗［4－5］，開展了護理崗位管理，并就階梯式培養模式進行了探索，現總結報告如下。

1 對象與方法

1.1 研究對象 我院心血管內科是全軍心血管病中心、北京市重點學科，衛生部、總后衛生部心血管疾病介入培訓基地，實際開展床位150張，年收容5000余人次，普通護理單元4個、監護室1個。心血管內科監護室主要收治急性心肌梗死、惡性心律失常、心力衰竭等心血管危重癥患者，現有床位20張，護士32人，年收容量800余例，搶救成功率達98%。學歷：本科及以上6名，占18.8%；大專學歷26名，占81.2%。職稱：中級及以上3名，占9.4%；初級29名，占90.6%。我科自2011年實行護理崗位管理及階梯式護理培訓模式。

1.2 方法

1.2.1 心血管重癥監護室 護理崗位的設置根據工作實際情況，將護理崗位分為3類，即臨床類、保障類、教學類；臨床類細化為3級，即主責護士、副責護士和輔助護士；保障類分為辦公室護士、保障護士；教學類設置教學組長一名。根據工作年限和專業能力，將護士分為N0～N3等4級，N0級為新畢業生、輪轉護士、進修護士；N1級為具有護士職稱、工作2年的護理人員；N2級為具有護師職稱及5年以上工作經歷的護理人員；N3為具有主管護師職稱的護理人員。教學組長由N3護士擔任，主責護士、辦公室護士、保障護士由N2護士擔任，副責護士由N1護士擔任，輔助護士由N0護士擔任，崗位固定，但隨護士能級的提高予以調整。

圖1 心血管重癥監護室護理崗位的設置

1.2.2 心血管重癥監護室護理崗位職責 根據崗位需要合理配置使用N0～N3護士。日間實施責任制護理，由1名護士負責1～5例患者的全部護理工作，主責護士主要負責病情危重的1～2名；副責護士主要負責病情穩定的重癥3～4名；輔助護士主要輔助主責護士工作或負責康復期即將出院的3～4名。夜間實施小組制護理，由1名主責護士、1名副責護士、2名輔助護士等4名護士共同組成，主責護士主要負責處理醫囑、病情監護、書寫護理記錄等；副責護士主要負責治療處置、執行醫囑、巡視病房等；輔助護士主要落實基礎護理工作。教學組長負責病區教學工作，包括本病區護士的?？茦I務培訓，以及輪轉生、進修生、實習生、研究生的教學工作。辦公室護士負責床位管理、醫囑處理等，保障護士負責請領、整理各類藥品、醫療護理用品等。

1.2.3 階梯式培養模式的建立與實施 以崗位實際需求為導向建立階梯式培訓體系，由護士長負責制定計劃和組織實施。N0護士培訓重點在于基本理論、基本知識、基本技能及工作流程和制度等；N1護士培訓重點在于?？谱o理、重癥護理及急救技能等；N2護士培訓重點包括個案護理、循證護理及質量改進等；N3護士培訓重點包括疑難重癥護理、教學、科研等。通過培訓難度與深度的逐步遞增，為不同層次護士的進一步發展打下堅實的基礎。

培訓形式上，N0護士以科室講座及崗位實踐為主，重點掌握常見心血管危重癥護理常規、各班次護理工作程序；N1護士以技能培訓、教學查房為主，重點掌握心血管危重癥急救處置及搶救配合；N2護士以?？谱o士培養為主，強化?？茦I務能力；N3護士以各種學術活動為培訓形式，如申報、參與護理科研課題，參加護理學術交流會等，以進一步開拓視野，掌握學科發展的最新動態。

培訓效果上，采取技能考核、跟班檢查和任務牽引為主要手段，確保培訓不走過場，取得實效。

表1 心血管重癥監護室護士階梯式培養模式

2 結果

2.1 ?？谱o士崗位體系 通過實施崗位管理，心血管重癥監護室31名護士中，N3護士2名，占6.5%，護齡8～12年，平均（10±1.7）年；N2護士11名，占35.5%，護齡5～7年，平均（6±0.5）年；N1護士9名，占29.0%，護齡3～6年，平均（4±0.3）年；N0護士9名，占29.0%，護齡1～3年，平均（2±0.7）年。白班工作護士人數分配為N0護士4名、N1護士4名、N2護士6名、N3護士2名；夜班工作護士人數分配為N0護士4名、N1護士2名、N2護士2名，形成了層級清晰、結構合理、分工明確的護理團隊工作模式。

2.2 護士專業素質明顯提升 階梯式培養模式為護士搭建了逐步提高業務技能和專業素質的平臺，護士的專業發展方向比較明確，也極大地提高了護理人員學習專業技能、提高了專業素質的熱情。在年度專業考核中，全科護士平均成績達85分以上，較去年提高了10分；規范化培訓考評合格率達100%，比去年高出5個百分點。近兩年來，有4名護士通過全軍重癥監護?？谱o士培訓，8名護士獲得院級“優秀護士”、“服務之星”、“技術能手”、“嘉獎”等獎勵；離職護士僅1名，離職率為3.2%。培養中華護理學會重癥監護?？谱o士、全軍重癥監護?？谱o士140名，研究生、輪轉生、實習生104名，較好地發揮了教學作用。

2.3 整體護理質量明顯提升 通過實施崗位管理，明確了崗位職責和任務分工。危重患者病情變化快，由工作經驗較豐富的N2護士負責；病情平穩的患者技術風險相對較輕，則由技術全面的N1護士負責；康復期患者由相對年輕的N0護士負責。根據病情及護士的技術能力合理配置崗位，確保了?？浦匕Y護理工作質量和護理安全。2年來，我科整體護理質量全部達到軍隊標準，護理投訴及因護理不到位引起的醫療糾紛基本杜絕，做到了護理服務零投訴。

3 體會

3.1 實施崗位管理是推動護理管理改革的重要途徑 護理崗位管理是醫藥衛生體制改革的重要內容之一，是優質護理服務工作的持續，是護理管理發展的方向。2010年國家衛生部在全國范圍內開展以“夯實基礎護理、提供優質服務”為主題的“優質護理服務示范工程”活動，全國各級醫院紛紛改革功能制護理，建立起護士工作責任制，極大地提高了護理服務質量。然而，在當前的管理機制下，仍存在著一些阻礙臨床一線護士隊伍穩定和發展的因素，如按身份管理、同工不同酬；按科室分配、多勞不多得；按年限晉升、缺職業發展；按功能分工、缺乏價值感；形式化考核、缺乏客觀性等，這些因素都影響著護士的工作積極性。衛生部醫政司副司長郭燕紅［1］指出，要解決這些問題，必須從建立護士崗位管理機制入手。本研究從心血管監護室的工作實際出發，設置臨床、保障、教學等三類六個崗位，同時根據護士的工作年限和專業能力，將護士分為N0～N3四級，形成了能級對應的崗位管理模式。

3.2 階梯式培養模式為護士職業發展提供內在動力 長期以來，由于沒有建立起明確的崗位層級，崗位需求不明確，護士職業生涯不清晰，導致護士的培訓不系統，目標也不明確，特別是繼續教育與護士臨床職業生涯發展結合不緊密，在一定程度上影響著臨床護士隊伍的發展。階梯式培養模式通過建立層層拓展、遞進深化的培養階梯，系統設計訓練重點與培養方式，培訓計劃結合臨床實踐，并循序漸進，幫助護士適應崗位需要直至勝任崗位要求。臨床能力、發表高水平論文、取得科研成果三個階梯是培養臨床科學家人才的有效途徑。本研究建立的護士階梯式培養模式，從N0到N3培訓難度與深度的逐步遞增，為不同層次護士的進一步發展打下堅實的基礎，也為專業護理人員的培養與護理人員層級使用奠定了基礎。

3.3 新模式為開展護士績效管理奠定了基礎 績效管理是計劃和設定目標，指導和督促員工達成業務目標，并根據績效結果給予認可與獎勵的一個持續過程［6］。護士崗位管理是優化護理服務流程，實施護理工作績效考評，穩定臨床護士隊伍的基礎［1］。階梯式培養模式建立了以崗位需求為導向的護士在職培訓的新模式，為不同層次護士的進一步發展打下堅實的基礎。但是，目前還處于探索階段，在護士的績效分配等方面還需要進一步的論證，同時護理管理者還需要在實踐中不斷研究和完善，使護士崗位管理和階梯式培養模式真正符合臨床工作需要，適應護理工作的發展，切實提高臨床護理質量，提高護士的幸福感，使護理管理向更加科學化、精細化的方向發展。

［1］張立新.實施護士崗位管理加強臨床護理隊伍建設［J］.中國護理管理，2012，12（7）：5－6.

［2］中華人民共和國國家衛生和計劃生育委員會.《中國護理事業發 展規劃 綱要 （2011－2015 年）》［EB/OL］.［2005－08－01］.http：//www.nhfpc.gov.cn/yzygj/s3593/200804/948d14aee7384f9aa0be9ed5ef7f373c.shtml.

［3］中華人民共和國國家衛生和計劃生育委員會.關于實施醫院護士崗位管理的指導意見［EB/OL］.［2012－05－04］.http：//www.gov.cn/gzdt/2012－05/04/content ＿2130145.htm.

［4］劉亞平，董軍，馬力，等.護理崗位管理設計與實踐［J］.中國護理管理，2012，12（5）：8－10.

［5］吳欣娟.護士崗位管理與培訓實踐探討［J］.中國護理管理，2012，12（5）：7－9.

［6］魏慶國.醫療機構績效管理［M］.臺灣：華杏出版機構，2013：58－60.