高校教職人員績效管理與激勵機制研究

吳超 賀升杰 黃加梓

摘要：當前，高校與高校之間的競爭事實上就是人才之間的競爭。查閱相關的文獻資料可見，目前我們人力資源管理的最核心的內容即是對人才的績效管理以及激勵機制。本文主要以某高校為研究對象，對高校教職人員的績效管理與激勵機制展開深入探索。提出優化高校教職人員績效管理和激勵的相關措施。希望通過本文的研究可以給優化高校教職人員績效管理與激勵機制以經驗和理論上的指導和借鑒。

關鍵詞：高校；教職人員；績效管理；激勵機制

隨著社會經濟和教育改革的快速發展，高校之間的競爭也愈發激烈，高校教職人員流失的情況也愈發嚴重。在當前的情況之下，高校怎樣留住管理人才，加強對高校教職人員的績效管理，激發教職人員的工作熱情，是所有高校必須要面臨和解決的一個重要課題。國外在很早之前就對高校教職人員的績效管理與激勵機制進行了深入研究。在這一方面我國的起步相對較晚，對于相關方面的研究亦顯得不夠深入?；诖朔N情況，我們有必要對高校教職人員的績效管理以及激勵機制進行深入的研究。

一、明確崗位分析和界定

筆者認為要想針對高校的教職人員設計出一套科學、可行的績效考核管理體系，首先必須要做的就是對高校各個崗位上的教職人員實施客觀的崗位分析以及設計。如此以來，在對教職人員進行具體績效考核的時候才可能把教職人員實際的工作績效和理想的工作績效實施有效對比，找出其中存在的問題，進而提出相應的對策。筆者認為，高校對教職人員的崗位進行分析的時候需要做到以下幾點：第一，對具體崗位的工作強度進行明確；第二，對具體管理崗位的工作要求進行明確；第三，對具體管理崗位的權限進行明確；第四，對具體管理崗位的績效考核標準進行明確；第五，對具體管理崗位的組織結構圖進行設計；第六，對具體管理崗位的具體工作內容以及具體工作職業進行明確；第七，對具體管理崗位的設置目的要進行明確。

二、設計科學的績效考核指標

要想有效的對教職人員進行績效管理，我們必須要設計一個科學的績效考核指標，有了這個科學的績效考核指標，我們才可能真正有效的對教職人員實施績效管理?；诖朔N情況，筆者認為高校的人力資源管理部門必須要要設計全面而科學的績效考核指標。

首先，基本指標?；局笜耸菍搪毴藛T進行績效考核的時候所采用的最為基礎也是最為重要的績效考核指標。筆者認為，高校在設定教職人員的基本績效考核指標的時候，不能設置過多的基本指標，要做到精而簡。

其次，評價指標。對于教職人員的這種非財務性的評價指標的設計而言，高校應該采用平衡計分卡的方式來建立。運用平衡計分卡的方式能夠把高校對教職人員的績效考核的財務指標以及非財務指標實施有效融合，最終促進高校的人力資源管理部門對教職人員實施有效的績效考核。具體操作如下：

（1）依據平衡計分卡的基本思想，從多個方面設計評價指標；（2）確定績效考核各項評價指標的具體評分規則。最后對教職人員進行綜合評分，把績效考核結果上報給人力資源管理部門并向被考核的教職人員進行通報。

三、合理應用360度績效反饋法

所謂的360度績效反饋法也有學者將其稱之為全視角考核，這種績效考核方法是目前所普遍采用的一種績效考核方法。高校對教職人員進行績效管理的時候完全可以采用這種績效反饋法。具體可以采用如下實施方法：首先，直屬上級對教職人員的考評；其次，同級教職人員對管理人員的考評；再次，直屬下級對教職人員的考評；最后，教職人員的自我考評。

筆者認為，高校運用360度績效反饋法不僅可以提高對管理人員的績效考核水平，更能夠引導教職人員更好的、全方位的對自身進行認知。

四、綜合運用績效考核結果

對高校的教職人員進行績效考核之后，我們應該綜合運用績效考核結果，讓績效考核結果的運用達到最佳化：（1）把績效考核結果及時通報給被考核教職人員；（2）把考核結果與激勵機制有效結合起來。

1、績效評估結果的反饋

何謂績效評估結果的反饋呢？所謂的績效評估結果反饋具體就是教職人員的績效考核者對被考核對象進行績效評估，并把具體的績效評估結果反饋給被考核教職人員個人。事實上，高校對教職人員進行績效考核的最終目的就是為了有效激勵教職人員，激發他們工作的積極性。反之，如果績效考核之后高校不把績效評估結果通報給被考核教職人員個人，那么就失去了最初的目的。高校對管理人員實施360度績效反饋法，可以幫助教職人員更好的了解自己，了解自身的優勢以及不足。

2、績效評估結果與激勵機制相聯系

績效考核與激勵機制的建立是相互依存的，二者有著不可分割的關系。筆者認為，高校對于教職人員的績效考核一定要和對教職人員的激勵機制緊密聯系起來。

（1）薪酬激勵的設計

目前，高校對于教職人員進行激勵的最為主要的方式就是對其進行薪酬激勵，而事實也證明這樣的激勵方式是非常有效的。筆者認為，高校在設計薪酬激勵的時候，必須要將具體的薪酬和績效考核結果緊密聯系起來，把薪酬分為固定工資部分和浮動工資兩個主要部分。固定工資部分應該將其與教職人員的具體工作表現掛鉤，對于那些在工作中表現良好的教職人員，其每個月的固定工資都應該穩步提升。而對于浮動工資部分，筆者認為具體應該由獎金和津貼兩個部分組成。

這里需要注意的是：教職人員其工資的底薪應該有所區別，不應該全部相同。在基本工資的基礎之上再適當的配以浮動工資，可以在一定程度上激發教職人員工作的積極性，為高校吸引和留住更多優秀的教育人才。

（2）福利激勵的設計

福利待遇對于教職人員來說是非常重要的，筆者認為高?？梢赃m當的提高教職人員的福利待遇，增強教職人員工作的積極性，并且把這種福利待遇的手段和教職人員的績效考核結果有效結合起來。

a.增加福利計劃的透明度

筆者認為，高?？梢詫ｉT為教職人員制定一個福利計劃或手冊，在計劃或手冊當中應該對教職人員的福利待遇情況給予細分、明確，并且還要讓每一位教職人員都應該了解和掌握自己所享有或可能享有的福利待遇情況。除此之外，高校還要在對外宣傳方面加大對自身福利待遇的宣傳，從而吸引更多優秀的人才。

b.設計更富有吸引力的福利政策

我們還可以設計一些對于管理人員來說更有吸引力的福利政策來激勵教職人員。例如，（1）設立旅游獎：對于那些在績效考核中表現良好的教職人員可以組織他們旅游，并且這項福利政策應該長期堅持；（2）增加帶薪休假時間；（3）如果教職人員的家庭中遇到婚殤嫁娶，應該適當的給當事人發放一些物質上的補貼；（4）對于那些積極要求進取的教職人員，可以根據具體的績效考核情況給予其外出進修的機會；（5）為其提供購房補貼或租房補貼等；（6）給管理人員辦理娛樂俱樂部或健身俱樂部的會員卡，豐富他們的業余生活等。

c.推行有彈性的自助福利計劃

人與人之間存在很多差異，也正是因為這種差異我們才應該尊重這種差異，在教職人員中間推行有彈性的自助福利計劃。例如，可以根據高校的績效考核情況為教職人員發放一定的福利點數，可以在點數范圍內任意選擇自己比較感興趣的福利。教職人員也可以把福利點數攢起來，等到以后一起用，一切都根據教職人員的自身情況而定。這樣有彈性的自助福利計劃可以在一定程度上提高他們工作的積極性，增強他們對績效考核的重視程度。

（3）培訓激勵的設計

據筆者了解，目前高校教職人員之間的競爭越來越大，很多教職人員都在不斷通過自學等方式來提升自身的綜合素養，希望能在自己的崗位上大放光芒。所以，高校應該酌情考慮為教職人員提供更多的培訓機會，為他們提供培訓激勵。

a.確定培訓目標進行崗位知識的分類培訓

筆者認為，高校針對基層教職人員的培訓應該多對其進行禮儀、教學知識等方面的培訓；而對于中高層教職人員應該多對其進行一些法律知識、管理知識等方面的培訓。并且在每次培訓之前都應該科學嚴格的確定好培訓目標。

b.設置多樣化的培訓渠道

對于培訓方式而言，高校不應遵循單一的培訓方式，而是應該讓培訓方式多樣化。例如，可以讓教職人員在高校內部進行相互學習的培訓模式。還可以聘請其它高校優秀的專家和學者來本校進行講課，傳授自身的經驗；也可以把教職人員送到相關的培訓機構進行培訓；還可以把管理人員輸送到一些先進的高校，讓教職人員親身體驗別人的先進工作經驗。這樣的多樣的培訓渠道可以在一定程度上提高培訓激勵的有效性。

c.培訓的監控及評估

對于每一次教職人員的培訓，高校都應該對其施以嚴格的評估以及監控，對于每一次培訓結果都應該盡量以卷面的形式有效體現出來，還可以讓培訓師對參加培訓的教職人員進行打分。最后把二者綜合起來評估教職人員的培訓效果。對于那些在培訓中表現不好的教職人員可以考慮多給其一定培訓的機會。

（4）職業發展規劃激勵的設計

筆者認為，高校對管理人員進行必要的績效考核之后，應該根據具體的績效考核結果，對教職人員的未來職業發展進行一定的規劃，從而對教職人員產生一定的激勵作用。眾所周知，職業發展規劃對于教職人員來說是相當重要的。而高校的教職人員大都是知識型員工，他們對于自身未來的職業規劃和發展均非常重視?；诖朔N情況，筆者認為，高?？梢詮穆毼粫x升、輪崗以及多種職業發展渠道的建設等方面的對教職人員進行激勵。

據筆者了解，高校的很多教職人員在剛剛進入一個工作崗位之后，往往并不是十分清楚自己到底適合哪種工作崗位。此時，就需要人力資源管理部門根據自身的經驗安排和調整適合他們自身發展的工作崗位。例如，有教職人員在某工作崗位上工作很多年都沒有取得工作上的突破和發展，此時人力資源管理部門就需要根據他們的具體績效考核情況對其進行崗位上的調整，或者進行辭退。讓每一位教職人員感覺到績效考核對其職業發展的重要性，增強對其進行激勵。

五、制度運行的保障措施

1、明確組織機構

上述績效管理與激勵機制的建立離不開高校的績效考核的組織機構的建立和健全。沒有這些相關的組織機構，上述績效管理以及激勵機制是很難有效實現的。 基于此種情況，筆者認為高?？梢钥紤]建立一個績效考核委員會，績效考核委員會受高校的人力資源管理部門領導，負責對教職人員進行有效的績效考核。

2、建立考核結果應用制度

對于績效考核結果的運用高校必須要充分重視起來，只有建立起科學的績效考核結果運用制度才能有效的對教職人員實施激勵。對教職人員的績效考核結果應該與教職人員的晉升、薪酬、福利待遇等各個方面緊密聯系起來。并且建立相應的制度，把這些制度給明確起來，形成具體的手冊。如此以來，可以在一定程度上保證績效管理與激勵機制的有效運行。

3、建立績效申訴制度

高校對于教職人員所實施的績效考核不免會出現這些疏漏，如果被考核的教職人員感覺到績效考核結果有問題或不符合實際，應該建立起必要的績效申訴制度，讓教職人員可以通過特定的渠道向高校的人力資源管理部門進行申訴。如果人力資源管理部門經過審核之后發現教職人員所訴屬實，那么則需要對績效考核小組進行必要的批評，并且明令其盡快改正。如果發現教職人員所訴不實，那么則堅決予以駁回，繼續執行原來的績效考核結果。

六、結語

教職人員是高校教育的骨干力量，教職人員的工作能力和績效情況如何可以在一定程度上影響和決定高校未來的發展方向。在當前的情況之下，高校怎樣留住教職人員，加強對教職人員的績效管理，激發教職人員的工作熱情，是所有高校必須要面臨和解決的一個重要課題。目前國內雖然對于高校教職人員績效管理與激勵機制方面的研究開始慢慢增多，但是相對于國外來說仍然處于起步階段。本文的研究可以給相關的高校優化自身的管理者績效管理與激勵機制以經驗和理論上的指導和借鑒，具有一定的創新意義。

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