追隨者對破壞性領導的上行影響

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■責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

領導有效性是以領導者與追隨者的相互作用為基礎的，沒有追隨者，領導的有效性就無法發揮，正如一個樂隊的表演一樣，如果沒有樂隊成員的合作及努力，指揮者就無法演奏出優美的音樂。更有學者指出，若論對組織成功的貢獻，領導者占20%，追隨者則占80%（Kelley，1992)。卓越的領導者能夠培養出有效的追隨者，有效的追隨者也能造就出更好的領導者；反過來，破壞性領導易招致追隨者的對抗，被動的追隨者可能進一步助長破壞性領導者的不良表現，有效的追隨者則能有效遏止或減少破壞性領導的不良行為。

由于“基本歸因錯誤”的存在，人們容易將組織的成敗皆歸因為領導者，因此長期以來學者關注的焦點一直是領導者的特質及行為，忽略了追隨者的作用。近年來，學者的視角開始轉向追隨者，追隨者及追隨力成為組織行為學領域新的研究熱點。但已有文獻多集中在魅力型領導、交換式領導等積極的領導方式對于追隨者的影響，追隨者對破壞性領導的上行影響卻鮮有提及。Padilla（2007）等從系統論出發認為破壞性領導的存在是破壞性領導者、易感的下屬和適宜的組織環境共同作用的結果。由此可以推知，領導者、下屬及環境三個方面的相互作用構成一個平衡系統，一方出現變動，就會打破平衡，引發其它兩方的相應變化。探討追隨者對于破壞性領導的上行影響作用具有重要的理論及實踐意義。本研究將著重分析以下幾個問題：一是人們對于追隨者的認識演變過程；二是有效追隨者追隨破壞性領導的動機；三是有效追隨者對于破壞性領導的上行影響作用機制。

一、從被動追隨者到有效追隨者

從歷史發展的角度來看，起初人們認為，追隨者在地位、權力及影響力方面均不如領導者。追隨者(follower)指“追隨別人的意見和教導的人”或者“模仿他人的人”(參見《韋氏大學詞典》)。西方學者明確區分了追隨者與領導者的差別，主要觀點如下：將追隨者等同于非領導者；領導者比追隨者擁有更高的地位和更多的權力；追隨者比領導者具有更少的重要性。Klein 和 House （1995）則形象地描述到：領導者是發話人，猶如點火者，追隨者是信息接收者，猶如可燃材料。由以上論述可知，與上級相比，追隨者擁有較少的權力、影響力，且能力不如領導者（Colette et al.，2012）。

人們對于追隨者的污名認知由來已久，常將追隨者和灰暗的個人品質聯系在一起。例如，Alcorn（1992）將追隨者比喻為“綿羊似的下屬”，認為這樣的下屬缺乏想象力，是呆滯的。Frisina（2005）將追隨者描述為“yes people”，認為他們缺乏抱負和動機，只會對領導說“yes”。Baker（2007）也提出，追隨者僅僅是遵守規則而已。多數追隨者也認為自己只是在扮演一個被動的遵從領導者指示的角色。由此看來，他人以及追隨者本人都對追隨者存在消極的刻板印象，將追隨者與被動、順從和服從等消極屬性聯系在一起。實證研究的結果表明，無論是被試自己選定的追隨者角色，還是研究者分配給他們的追隨者角色，一旦標定了追隨者的身份，他們就會體會到較少的積極情感，并會有意減少其本職工作之外的角色外行為。但這項研究僅僅考察了被試因追隨者身份而減少積極情感，并未探討消極情感在追隨者和工作場所行為之間的中介作用。但可以由此推知，他人對于追隨者的消極刻板印象及自身對此污名的自我認知更可能會使追隨者產生消極的情緒體驗，進而阻礙其工作績效的提高，甚至會導致更極端的行為，例如，追隨者可能會辭職，以此來緩解壓力。

近年來有效追隨者、優秀追隨者等積極性的概念以及與之相關的文獻呈現逐年增多的趨勢。Kelley（1992）認為，有效追隨者是主動的，而不是被動地按別人的指示行動；他們可以有效識別并懂得如何處理問題；他們認同領導者，與其共享未來的愿景；他們能夠有效地與他人合作，接受變化并出色地履行自己的職責。Chaleff （1995）認為，優秀的追隨者具有承擔責任的勇氣、服務的勇氣、挑戰的勇氣、參與變革的勇氣以及必要時敢于離職的勇氣。盲從不是優秀追隨者應該具有的特質。Banutu-Gomez（2004）將模范追隨者描述為具有獨立、批判性思維，敢于提出和接受建設性意見，擁有創造性思維和革新意識，積極參與決策的追隨者。Carsten（2007）等則將主動追隨者描述為敢于承擔責任，反對盲從，敢于對領導的決策提出異議，按自己認為的最好的方式解決問題。Martin（2008）將有效的追隨者的主要特征概括為：智慧，獨立思考，自力更生和可靠。Kellerman（2008）認為優秀的追隨者支持有效的道德領導，并且會對破壞性領導者作出適當的反應。曹元坤（2008）等認為，優秀的追隨者會通過支持領導者，協助領導者完成組織使命，并在感覺到領導者的行為或政策錯誤時敢于發言，挺身而出，抵制盲目服從。上述學者雖然對于有效追隨者的稱謂不統一，但可以將上述類型的追隨者特征概括為三個方面：首先，有效的追隨者能夠與領導者共享愿景，且為實現共同愿景而盡責盡力。其次，有效的追隨者的主要人格特征表現為:有勇氣、積極主動、可靠、盡責、擅長合作、敢于挑戰權威、能夠承擔責任。第三，有效追隨者在能力方面表現為：具有批判性思維、有智慧、能夠創新性地處理問題等。由此可以看出，人們對于追隨者的認識從傳統的消極被動到現在的積極主動發生了根本性的變化。

加巴羅等人提出了“向上管理”的觀點（尹文嘉，2010），認為追隨者首先要理解自己的領導，理解他們的目標是什么，壓力有哪些、優勢和不足怎樣、偏愛的工作方式如何；其次要了解自己和自己的需要，其中也包括自身的優勢和不足，獨特的風格以及對權威的依賴方式等；再次要與領導發展并維持一種良性的關系，這種關系是建立在頻繁溝通和對相互期望的理解、真誠與信任以及有選擇地利用“領導的時間和資源”等基礎上的。能夠滿足上述條件的追隨者必定是有效的追隨者，而不是消極被動的追隨者。有效追隨者在深入了解破壞性領導與自己的基礎上，確認雙方擁有共同的愿景，相信彼此能夠坦誠合作，為實現共同的愿景而相互促進。

二、有效追隨者追隨破壞性領導的動機

Einarsen等（2007）將破壞性領導定義為：領導者持續表現出來的侵害組織的正當利益的系統化行為。這些行為既包括侵害組織目標、妨礙組織任務達成、損害組織資源、降低組織效能的行為，也包括破壞下屬的工作動機、降低下屬的工作滿意度和幸福感的行為。破壞性領導對于組織或下屬的破壞性行為可能是有意圖的，也可能是無意圖的。這樣的領導者會擁有追隨者嗎？

Collinson（2006）將追隨者對于領導者的追隨動機分為五種類型：一是由于遵從領導者在社會中的正式職位而產生的追隨。這種動機可以理解為是服從權威的需要；二是為達到個體的某種目的而產生的追隨。這種動機是工具性的，例如，追隨領導只是為了獲得更多的資源；三是向領導者尋求安全庇護而產生的追隨；四是由于害怕混亂，需要由上級提供秩序保障而產生的追隨。這兩種動機是由于安全及歸屬的需要而激發的；五是通過認同有魅力的強大的領導以提升自尊而產生的追隨，這種動機是出于自尊的需要。以上五種動機都可能成為某些下屬追隨破壞性領導的內驅力。

Padilla（2007） 等人將破壞性領導的追隨者分為兩類：順從者（conformers）和合謀者（colluders），并分別闡述了他們的追隨動機。順從者需要從破壞性領導者身上得到庇護，或者是為了避免懲罰，因此其追隨動機是為了滿足安全的需要；而合謀者是為了滿足自己反社會的野心而追隨破壞性領導，其追隨動機則主要是為了滿足自己私利的工具性動機。這兩種追隨方式都可能會維持或縱容破壞性領導的不良行為。

Collinson及Padilla 等論述的動機都可能成為被動或消極追隨者對于破壞性領導的追隨動機。消極、被動的追隨者因尋求破壞性領導的庇護而不敢“犯上”，因借助領導的力量而滿足私欲而可能助長破壞性領導的不良行為。但有效的追隨者的動機則不同，與破壞性領導擁有共同的愿景，即信仰、目標及價值觀一致，這是有效追隨者追隨破壞性領導的前提，在此基礎上產生對領導者的信任和尊重（原濤、凌文輇，2010），并通過上行影響能夠制約破壞性領導，使之不得與愿景背道而馳。

三、追隨者對于破壞性領導上行影響的理論基礎

關于破壞性領導的已有研究文獻大多是以領導者為中心的，將追隨者簡單地等同于下屬，重點考察了破壞性領導對于追隨者自上而下的影響過程，忽略了追隨者對于領導的反作用。我們試圖基于以下幾個理論來分析有效追隨者對于破壞性領導的上行影響作用。

1.建構主義理論

基于建構主義觀點，有效追隨者不只是被動地接受破壞性領導的影響，而且主動地介入雙方的互動之中，通過自我調節作用，有選擇地接受領導的作用，且將自己的感受反饋給領導，以期產生反作用。班杜拉認為“工作要求個體進行自我建構, 成功的職業活動是一個動態的過程，不是簡單的把人的特性塞進特定的工作要求”（Bandura，1997）。那些花更多的努力建構一個有利的工作環境的個體, 會發現這個主動的過程將導致更多的發展機會與工作滿足。追隨者與破壞性領導之間的關系也是一個動態建構的過程，在這個過程中雙方會不斷地尋找一種平衡。Uhl-Bien 等（2014）認為，破壞性領導行為的持續表現是領導者和追隨者之間的互動失調導致的結果，這常常是一個惡性的循環過程。Aquino 和 Byron(2002）的研究結果表明，下屬對于破壞性領導的建設性應對策略有可能打破破壞性領導的惡性循環。據此，可以認為，有效追隨者通過積極的意義建構，可以有效遏制破壞性領導，使之不斷地朝著共同的愿景而努力。

2.壓力應對理論

基于壓力應對理論，破壞性領導是追隨者在工作場所的一個重要壓力源。一項元分析的結果表明，破壞性領導與職業壓力顯著相關（Schyns &Schilling，2013）。應對策略是追隨者對于破壞性領導發揮上行影響作用的主要表達方式。追隨者是否能夠采取有效的應對策略以減少領導者在未來的破壞性作用，學者的觀點并不一致。有些學者持悲觀立場，例如，Ashforth（1994）認為，追隨者對破壞性領導行為的反應會進一步加劇領導者的破壞性領導行為，這是一個持續的惡性循環過程。Chan 和 McAllister（2014）以及Aquino和Thau（2009）支持這一觀點。還有一些研究者對此問題持樂觀的立場，認為有效的追隨者通過采取建設性的應對策略能夠打破領導者與追隨者之間的惡性循環，使二者之間的互動進入良性循環。因此，怎樣的應對策略能夠削弱或改變破壞性領導的負作用？學者從應對壓力策略的對抗性程度、具體的表達方式及動態的過程等方面進行了闡述。

3.社會作用力理論

基于社會作用力理論，學者分析了追隨者對于領導產生追隨作用的影響因素。Latane 最早提出“社會作用力理論”，分析“其他人的存在或行動對個體產生的影響”，并提出了三個著名的社會作用力法則，其中一個法則意為：當社會源（social sources）作用于目標靶（target）時，該目標靶體驗到的作用力的量（I: impact）是這些作用源的強度（S: strenth）、接近性（I :immediacy）和數量（N:number）的乘積的函數（multiplicative function），即I（Impact）=f(SIN)。根據這一理論，將破壞領導者看作目標靶，將追隨者看作社會影響源，追隨者對于破壞性領導的上行影響作用大小取決于破壞性領導者所感知到的追隨者的強度、數量以及時空的接近性等因素（Burak&Michael，2013）。

以上三種理論從不同的視角剖析了追隨者對于破壞性領導產生上行影響的理論依據。綜合以上理論，我們可以對這一問題有一個更完整的理解。

四、追隨者不同應對策略對于破壞性領導的不同影響

應對是指“壓力情境下人們管理內部和外部需求的想法和行為”(Folkman & Moskowitz，2004)。應對策略的不同，追隨者對于破壞性領導的上行影響也不同。

1.從應對策略的類型上來看

應對行為可分為接近和回避兩種類型，前者指行為指向壓力源，后者則指行為遠離壓力源，也有學者將應對策略分為以問題為中心的策略和以情緒為中心的策略兩大類。前者是指應對行為是否旨在改變或消除壓力本身，后者是指應對方式旨在處理壓力事件造成的不良情緒后果。Nes和Segerstrom （2008）認為，綜合這兩個不同的角度，可以將應對策略分為四種不同類型。據此，追隨者采取的應對策略類型主要有：一是以問題為中心的接近應對策略，即追隨者通過冷靜思考，一步步地解決存在的問題；二是以情緒為中心的接近應對策略，例如，可以這樣來開導自己：“領導者都這樣，我就自認倒霉吧”?；蛘哒壹胰思芭笥褍A訴，以宣泄消極情緒等；三是以問題為中心的回避應對策略，即盡量減少與破壞性領導者的接觸，最極端的做法就是辭職；四是以情感為中心的回避應對策略，例如，否認自己曾有如此糟糕的經歷，甚至妄想領導會給自己道歉，幻想一切都會自然變好，甚至會通過醉酒等方式麻痹自己。

追隨者采取的應對策略不同，對于破壞性領導的影響作用也不同。上述四種應對策略對于破壞性領導均會產生不同的上行影響作用。

一些學者認為采取以問題為中心的接近應對策略能夠更好地發揮其上行影響作用。理性的說服是這種類型策略的常見表達方式，說服的目的有如下幾種：（1）努力說服破壞性領導，使他們明白這種領導行為對于實現共同愿景是有害的，以期領導者能夠迷途知返。（2）通過勸說使領導明白這種破壞性行為對于追隨者造成的傷害，期待領導者能夠產生惻隱之心，不再實施這種行為。（3）通過勸說使領導放棄原有的做法，并與領導協商尋求更好的問題解決方式。（4）通過協商向破壞性領導提出交換條件，例如，“如果你停止這類行為，我愿意加倍努力完成這項工作”。甚至直接給領導者施壓，“在這個問題上，我是內行，請你不要這樣忽視我的意見和感受。否則，我會辭職”。此外，追隨者可以通過聯手同事一起來應對破壞性領導，或者通過向上級打小報告，以制約破壞性領導。

以情緒為中心的應對策略也有不同的表現方式，最常見的方式是宣泄、回避、自我安慰等，不當的情緒處理方式可能會進一步激惹領導。例如，以領導或他人為攻擊目標的偏差行為策略可以看作是以情緒為中心的消極應對方式。追隨者刁難或口頭攻擊以回敬破壞性領導者，這是指向領導者的人際偏差策略。由于領導者與追隨者之間的地位及權力狀況懸殊，這種指向領導者的人際偏差策略常會置追隨者于更加不利的地位，因此工作中下屬更多地采取替代性的攻擊行為，即轉向攻擊同事或顧客（即找替罪羊），這是對象替代攻擊行為。也有的下屬會通過隱蔽的方式報復領導（如，破壞組織財產，散布不利于組織形象的謠言等）以發泄自己的不滿，這是類型替代攻擊行為。這些都是以情感為中心的回避應對的策略，這些策略無助于改進雙方之間的關系。以情緒為中心的接近策略，則是通過主動接近領導，采取逢迎等方式，對破壞性領導表現得順從，甚至通過各種吹捧手段以博得領導者的好感，緩和二者之間的關系，但這只是權宜之計，從長遠看，無助于解決二者之間的問題。

總的來說，以問題為中心的應對策略比以情緒為中心的應對策略更有助于改善追隨者與破壞性領導之間的關系，為其進一步合作奠定良好的基礎。

2.從應對策略的對抗性來看

Kipnis 和 Schmidt（1985） 根據對抗性程度的高低將追隨者的上行影響策略分為硬策略、軟策略和合理的策略，其中軟策略對抗性較低，硬策略對抗性較高，合理的策略對抗性適中。對抗性過高，易于激惹領導，處于防衛，破壞性領導可能會變本加厲地制約追隨者。對抗性過低的話，破壞性領導不易認識到自己行為的不當之處，且體會不到對于對方的傷害程度，或者感受到來自對方的威脅，容易繼續我行我素。相比較而言，合理性應對策略最具有建設性，既給領導以一定的壓力，同時又有理有節，一定程度上保全了領導的面子，易于改變破壞性領導行為。例如，避免接觸、自我安慰或妄想等是對抗性較低的應對策略，追隨者的順從和討好行為也有可能在一定程度上會減少破壞性領導，因為追隨者會看起來比較可愛且不具有威脅性。但這種和平不會持久，因為雙方之間的根本性沖突沒有解決。指向組織的偏差行為及指向領導的人際偏差應對性行為策略的對抗性較高。理性說服和談判策略則對抗性居中，領導者感知到追隨者適度的對抗性，且以解決問題為中心，更容易接受其建議。

追隨者對于破壞性領導的上行影響已有實證研究成果。Yagil（2006）的研究結果表明：破壞性領導與追隨者使用壓力的應對策略之間呈顯著相關。Yagil等人的（2011）研究表明，破壞性領導與追隨者使用的迎合、尋求情感支持、認知重組、避免與領導者接觸呈正相關。Tepper等 (2006)認為，采用破壞性領導行為對領導者來說是一種保護自己的權利感和對情境控制的一種手段，追隨者被認為是順從的或挑釁的，特別容易引發破壞性領導行為。Aquino 和 Byron (2002)的研究認為：在遭遇破壞性領導時，支配地位極高或極低的個體比那些中等水平的個體損失會更多，前者容易被歸因為敵意，激起領導的防御功能，后者則顯得懦弱，使破壞性領導無所畏懼，從而為所欲為。這說明追隨者采取對抗性低的應對策略，容易進一步助長破壞性領導的破壞性行為。這些實證研究結果支持了應對策略的對抗性程度與破壞性領導之間的關系。

3.從領導者對于追隨者應對策略的感知來看

領導者對追隨者的應對策略反應不直接依賴于追隨者的實際行為表現，而是依賴于領導者對于追隨者應對策略的相對感知。Klaussner（2014）認為，領導者常會依據自己的理解，將追隨者的應對策略歸為恰當的或不恰當的。根據追隨者的表現，領導者可能把追隨者的應對行為感知為低對抗性的順從策略，也可能感知為中等對抗性的建設性策略，或者理解為高對抗性的侵犯性或報復性策略。領導者對追隨者應對行為的不同認知又會影響領導者對追隨者采取進一步的行為反應。

然而在實際的工作過程中，為了避免激惹領導，追隨者的有些應對策略隱蔽性較高，領導者無法直接觀察到。例如，以情緒為中心的應對策略（認知重組，組織導向偏差等）也是難以觀察的。有些表面看似對抗性低的被動或順從應對策略，實際上卻可能是隱避的對抗性極高的應對策略，例如，追隨者表面上對于破壞性領導采取迎合的態度，而背地里卻采取辱罵或破壞公共財物的方式以泄憤。從追隨者的角度來看，追隨者往往希望自己的應對策略被破壞性領導者視為有建設性的，因此基于印象管理，多選擇表面看來是低或中等對抗程度的應對行為，具體而言，理性說服和談判是追隨者最常采用的應對方式。但即使追隨者選擇的是中等對抗性的應對策略，領導者在感知這些應對策略的過程中還會受到其他因素的干擾。Whiting等(2012)的實證研究結果表明，領導者感知到的追隨者的專業知識、信用及所提出的問題解決方式都會影響其對追隨者應對策略是否為建設性的判斷。領導者的個人特征也可能會影響其對追隨者應對策略的認知，例如，敵意歸因風格。Martinko 等 (2013)做了有價值的探索，確定了一些可能會影響領導者歸因的情境因素，例如，不公正知覺等。而Neves (2014)的研究表明，追隨者的低核心自我評價和同事支持與破壞性領導行為呈正相關。低核心自我評價者容易自卑，不敢與領導者對抗，使領導者為所欲為；高同事支持者，引起領導者的不安，破壞行為會加劇。

此外，追隨者應對策略對破壞性領導的影響會隨著時間的變化而變化。Klaussner（2014）認為，追隨者對權力劣勢的感知將會影響其應對破壞性領導策略的選擇，高自卑與低自卑追隨者其應對策略會有不同。Zapf 和Gross（2001）的定性研究表明，起初階段，多數追隨者都會選擇以問題為中心的應對方式去與破壞性領導者直接交談，以期有效解決問題，但如果這類應對策略無效，大多數追隨者就會轉換策略，例如，采取忽略（即減少承諾）等策略，如果這種策略仍然無效，追隨者在沖突過程中最終可能會辭職。當然，追隨者所處的組織文化氛圍及團隊特征也是影響其面對破壞性領導而采取什么應對策略的重要背景因素。

五、小結

目前關于追隨者及其對領導的上行影響的研究成果雖然鮮少，但卻標志著學者的視線已經從傳統上只注重從領導者的個性特征及其行為有效性方面探討領導對于下屬的下行影響逐步轉移到分析追隨者及其應對策略對于領導的主動性影響上來。從已有的研究成果中可以厘清這樣的發展脈絡：人們對于追隨者的認識發生了根本性的變化，即對于追隨者的地位、作用及其個性特征的認識更加客觀；追隨者的追隨動機盡管多種多樣，但有效追隨者追隨破壞性領導的重要動機及前提是與領導者擁有共同的愿景，并認同其價值觀。有效追隨者對于破壞性領導的上行影響可以從多個視角進行理論上的闡釋，例如，社會建構理論、壓力應對理論以及社會作用力理論等。本研究以壓力應對理論為例，分析了追隨者的不同應對策略對于破壞性領導的影響。

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