索爾維大中華區總裁：責任不是花環

對索爾維集團大中華區總裁朱銘岳的采訪，意外地從預約的兩個小時延長到一天。采訪當天，朱銘岳告訴記者，下午他將作為莘莊工業區的跨國公司代表在“上海市莘莊工業區企業社會責任論壇”上發言。在辦公室面對記者的鏡頭，他還沒有完全放開，而當站在演講臺上，他則馬上全身心投入到與更多人分享他對跨國公司責任的激情之中，“五年以前也許我們還認為企業社會責任只是企業樹立形象的一個光環，但到了今天，這已經是企業能不能在中國、在全球繼續發展的生死存亡最關鍵的一點”。

精力充沛，思維敏銳而清晰，樂觀與善談，是記者與他接觸一天最大的感受。采訪當天，朱銘岳特意系上了滿是化學元素符號的領帶，他希望借此告訴大家，化工是工業和經濟的基礎，“談化并不色變”。

老三屆學生、中國第一批MBA，從政府部門官員到外資企業、從外企銷售員到跨國公司大中華區總裁，朱銘岳本人的經歷已是一段故事。2011年羅地亞與索爾維公司合并，已在羅地亞工作二十年的朱銘岳由羅地亞中國區總經理出任索爾維大中華區總裁。盡管早已過了耳順之年，但辦公室的行李箱仍伴隨著他的四海奔波，印證著他的千里之志。

道與路之別

《WTO經濟導刊》：您在發言中提到，企業是否履行社會責任決定著企業的生死存亡，為什么會有這種判斷？

朱銘岳：在我理解看來，可持續發展指的是企業在自律的基礎上，把企業利益跟人和地球的利益交叉在一起，這個交叉點就是我們可以持續發展的一個最基本的出發點。

講可持續發展，一定要能夠看到，它的主要驅動力在什么地方。在五年以前也許我們還認為企業社會責任是樹立企業形象的一個花環，但如果現在不講社會責任，做不到3、5年，很快你就會出局。這就是客觀規律，就是道。天道不可違，同時天道酬勤，只要我們踏踏實實地以科技創新為核心原動力，做好節能，減排，降耗，企業結構調整和產業升級，道反過來也可以幫助企業的發展。

《WTO經濟導刊》：索爾維是如何遵循這個規律的？

朱銘岳：企業社會責任對跨國公司來說，既是承諾也是道德，更是企業的基本經營管理理念，應該貫徹在每年每月每天的經營戰略、行動方案、日常企業操作里面，所以2005年，我們提出了“Rhodiaway”，直譯為羅地亞之路的概念。在新的索爾維公司，我們依然繼承了下來。但我把它詮釋成“索爾維經營之道”。路是一種方法、是一個方向，是現實的東西。而道，是一種精神，是一種理念，是更高層面的指導思想。負責任的經營并不是一種經營方式，而是一種企業文化，一種企業經營管理的指導思想。

按照“索爾維經營之道”，我們圍繞員工、用戶、供應商、投資者、社區以及地球6個利益相關方，制定了明確的承諾、目標和進步途徑。通過23個承諾，48個具體實踐措施，每年要進行四個階段的評估，保證利益相關方真正得到公司對它的承諾。

比如，在對待供應商方面，要求關聯企業要承諾安全生產，不搞污染性的生產。如果發現某家企業存在上述問題，會毫不留情地采取兩種措施進行制止：對該企業進行培訓，責令其進行改進，改進之后再采購其產品；第二，遇到拒絕改進的企業，會斷絕與其的業務往來。

《WTO經濟導刊》：這種承諾會不會有助于緩解公眾“談化色變”？

朱銘岳：民眾會“談化色變”，與人們對化工行業認知程度較低或是根本不太了解有關?；な墙洕幕A，人類明天的幸福更離不開化工，所以我們有一句口號叫“Asking more from Chemistry”，我們應該向化工要求更多。

在大力提倡化工的可持續發展和企業社會責任的同時，與利益相關方的溝通也是必須要做的，是化工企業生存的基本點?；て髽I的責任之一應當包括普及化工知識，引導公眾認知，爭取公眾對化工行業的理解和支持。

同時一定要明確，有壓力不一定是壞事，民眾對化工的監督和壓力是中國經濟發展和民眾維權意識提高的必然結果，它能推動我們不斷進步。我們索爾維公司每一百塊的銷售額里就有30%左右是致力于環保和節能降耗的。比如我們的白炭黑可以減少汽車15%～20%的滾動摩擦，節約5%的燃油消耗。作為全球汽車尾氣催化凈化用稀土催化劑的主導供應商，這類材料可去除99.9%的油煙顆粒。這為企業帶來的一定是更核心的競爭力。

因此，我們將“Asking more from Chemistry”翻譯為“化工，予求予給”。

中國變了，我們也需要變

《WTO經濟導刊》：推動人才本土化和國際化是跨國公司CSR本土化的重要特點之一。您曾說自己是跨國公司本土化的最好的例子，您是如何理解本土化的？

朱銘岳：應該說，我是上海改革開放這段歷史的見證者。1988年我接受了英國帝國化工公司（ICI公司）的邀請，從國家經委培訓中心到上海做一名銷售員，同時著手籌建該公司在上海的辦事處。因為我是無錫人，要進上海工作在當時是很困難的。頗費了些周折，我成了正式從外地到上海進入外企工作的第一人。1989年，經英國公司委任，國家外經貿委正式批準，我又成了上海第一個擔任跨國企業在滬首席代表的中國人。

到1994年，本土化的議題已經擺上跨國公司的議事日程，這將是跨國公司可持續發展的關鍵，也是跨國公司與中國經濟共贏的基礎之一。我始終認為，本土化是一種手段、不是目標，是公司人力資源管理的基本理念：信息共享，相互尊重，同工同權，同職同責，同樣的職業生涯發展機會，我稱之為“公平公正”原則。正是在這一年，我進入了有相同理念的法國羅納普朗克集團（羅地亞公司的前身）擔任上海辦事處總經理。

我們同時認為跨國公司只有在中國建立了真正意義上的科研開發，它才把中國當成了自己的家，即全球戰略核心的一部分，我稱之為“把根留下”。從一開始我就推動公司在中國扎下根。所以1996年在上海閔行莘莊工業區買下土地，成為第一家進入莘莊的公司，也是第一家把中國的總部設在閔行區的跨國公司。早在1997年，公司就在上海建立了技術實驗室，2008年已經升級為公司全球第五家科研開發中心，2011年與法國國家科學院、華東師范大學成立了以可持續發展為主要課題的國際聯合實驗室，中國成為公司科研創新的重要戰略高地。

因此全球視野，本土扎根；公平公正，普世價值，是跨國公司本土化的根本所在。

《WTO經濟導刊》：在這個過程中，您遇到的最大挑戰是什么？有什么體會？

朱銘岳：跨國公司在中國的管理層既面臨國家政策快速變化帶來的如何適應和調整的壓力，也面臨公司總部不斷責疑的挑戰的壓力。比如為什么原有的優惠政策沒有了？原來可以做的為什么現在不能做了？我想根本的原因在于中國經濟發展的速度不是我們原來所想象的那樣了，或者變化的速度，比我們想象的要快得多。

比如，我們在江蘇一個城市的工廠，環保指標全國都是第一流的。但當地政府由于城市規劃的改變，要求化工企業全部搬遷。面對這突如其來的變化，員工安置要費用，搬遷要費用，重建要費用，用戶要流失，市場要萎縮，業務要損失，如此種種，公司總部很不滿意，我們也倍感壓力。但通過與政府的有效溝通，最終解決得很好，2010年底工廠全部搬到了鎮江一個國家發改委批準的化工區里，而且通過搬遷產能擴大了，公寓改進了，產品質量提高了，壞事變成了好事，已經成為公司內部對變化管理的經典。再有類似的事情發生我們就不會過度擔心。

作為跨國公司在中國的團隊，對于中國的變化，應該做好三方面的工作，首先，要加強學習，善于學懂新政策；其次，要及時與公司總部溝通，介紹和解釋相關的新政策；再次，要敢于采取積極的行動，變被動為主動，不要站在新政策的對立面，像個小腳女人一樣抱怨不休，而是要從將自身發展納入中國經濟發展的大局出發，去理解認識，去調整適應。

由于把握了中國變化這個度，應對得法，我們在中國的十幾家企業多經營得很好。甚至比在國外的企業做得還要好，因為它們融入了這個國家。

在此，我還想強調，在中國這些政策變化并不僅僅帶來限制，也帶來了很多機會。中國在安全，健康環保方面的政策加強不僅進一步規范了企業的競業行為，更為那些以技術創新為主的企業開創了無限的市場機會。比如，中國正在大力推進頁巖氣這一清潔能源的開發，2013年10月我們公司收購了美國的一家化學品制造商，他們的技術可以幫助提高出油、出氣率，而且是生物原料，環保性能很好，尤其適用于中國這種地質結構復雜，地下水環境保護要求高的地方。

所以變化并不可怕，實際上，這可能意味著更多的機會。

編輯|杜娟 juan.du@wtoguide.net