CFO績效評價體系重構：基于戰略視角

韓曉梅　陳蝶

【摘 要】 隨著CFO的職責定位從傳統的財務監督向新興的戰略支持延伸，使用受其重大直接影響的單一財務指標評價其績效有失公正。文章立足于CFO職責的戰略性，綜合考慮財務與非財務指標，構建了基于平衡計分卡的CFO績效評價體系。

【關鍵詞】 CFO職責； CFO績效； 非財務指標； 平衡計分卡

中圖分類號：F230；F272 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0059-04

CFO作為高管團隊的重要構成，擁有專業的知識技能和豐富的實踐經驗，掌管著涉及財務管理的所有職責。隨著經濟全球化的不斷推進以及信息技術的日趨成熟，財務管理工作不再只是進行簡單的基礎核算、監督、報告，保障企業日常經營活動順利運行；而是逐漸延伸至企業的戰略決策層面，譬如提供方案建議及資金、財務支持，進行企業價值創造及管理等。因此，與過去相比，CFO的職責更具綜合性、戰略性、全局性，在企業經營管理中擔當了更重要的角色。此外，鑒于CFO職責履行對企業日常經營和戰略決策的重大影響力，2002年《薩班斯-奧克斯利法案》（SOX）把CFO職責的法律責任提高至與CEO同等重要的地位。由此，企業如何選擇、運用恰當的績效評價方式有效地評價CFO職責履行效果顯得尤為重要?，F有文獻大都研究高管團隊及團隊中處于管理支配地位的CEO的績效評價，鮮有針對CFO績效評價的研究?？紤]到在新時期，隨著CFO職責的戰略性延伸，其管理價值也相應提升，本文分析了不同時期CFO的職責定位，探究了更合理、有效的績效評價體系。

一、CFO職責定位：從財務到戰略

（一）CFO傳統職責：財務監督

首席財務官（Chief Finance Officer，CFO）一詞起源于美國，被運用于稱呼全面負責企業財務和會計實務的最高管理者。對我國企業而言，CFO是一種舶來品，國內學者于1991年才開始引入該詞。2002年11月，中國總會計師協會第三次全國代表大會將“總會計師”改為“首席財務官”（CFO），同時將CFO內涵和外延明確為財務主管、總會計師、財務總監以及未設總會計師或財務總監的財務部門負責人。CFO傳統意義上的職責偏重于會計、財務核算，所涉及的管理層次并不高，更多充當著“賬房先生”“計分員”的角色。杜勝利[1]提出，CFO秉承對股東負責的原則，代表董事會主要承擔外部受托責任，對股東的資本進行經營，對公司的財務狀況進行監督。

（二）CFO延伸職責：戰略支持

20世紀90年代，信息技術革命改變了企業商務運作模式。面對商業環境的全新挑戰，CFO職責定位作出了相應的轉型，逐漸步入經營主戰場，擔任“戰略伙伴”“關鍵得分員”等角色。Wilson Jim and Ervin Michael[2]從重塑董事會角色、改進公司治理的角度論述了CFO的戰略功能。他們認為董事會需要通過詳盡的戰略審查來提升股東價值，此時管理層需要提供更大的確證來配合審查，其中，CFO給予CEO的重要支持性分析是確證的關鍵組成部分。因此，CFO職責遠遠超出遵從已有規則處理業務的范疇，還應結合戰略背景，聯合CEO一起靈活運用這些規則，實質性地增加企業價值。Thomas Walther [3]在《再造財務總裁》（Reinventing the CFO）一書中，闡述了隨著企業金融和財務工作與運營活動的不斷融合，CFO的職責也進行了相應的調整，即CFO在擔任企業財富“計財者”的同時也承擔了增加企業價值的職責，具體包括以下五個方面的內容：金融和財務與企業經營的合作與整合、戰略、管理控制、成本管理、過程與體系。上海國家會計學院[4]在《中國CFO能力框架》研究報告中定義了CFO的職能，即貫穿公司價值創造活動的全過程，沿著管理層次，自上而下分別體現在戰略管理、經營管理和資源管理三個層面。盡管針對轉型后CFO職責的描述國內外學者眾說紛紜，但是大部分學者都認同新時期CFO需要被賦予新的職責——戰略支持。在堅守傳統職責的基礎上，CFO延伸的新興職責有助于適應環境變化，更好地實現企業價值創造。與此同時，隨著CFO職責的延伸，其職責履行情況和效果的績效評價也會變得更復雜，因此，企業需要確立合適的績效評價模式，以更好地適應其戰略支持的職責。

二、CFO績效評價的現狀與改進

（一）傳統績效評價：財務指標主導

傳統的高管績效評價以財務指標為主導，主要包括會計利潤指標（銷售額、利潤、收入），經濟利潤指標（EVA）以及市場價值指標（股價） [5]。這些財務指標可量化性強，故便于計算、獲取、理解。然而以財務結果為導向的指標均存在短期性、滯后性及片面性的共性缺陷。此外，會計利潤和經濟利潤指標容易因人為操縱而失真，市場價值指標則會受市場行情影響而異常波動，甚至存在泡沫。因此，財務指標主導的績效評價體系不能真實、全面反映高管努力情況，用它來衡量其績效有失偏頗。

從管理技術層級來看，CFO位列財務專業的最高層，能直接影響企業所有相關高級經理所進行的會計決策，如會計方法的選擇和會計調整[6]，最終影響財務報告，并且CFO的財務直接影響力非常強大，甚至連CEO都不能匹敵。如John Jiang et al.[7]的研究發現，相比CEO股權激勵，CFO的股權激勵與盈余管理的敏感性更強，即面對利益機會，CFO比CEO更有能力來操縱財務指標，進行盈余管理。同時，社會公眾也認為CFO擁有財務優勢。CFO進行股票交易的信息含量（未來股票回報）要高于CEO的股票交易，CFO購買公司股票后會獲取具有統計、經濟意義上更高的異?；貓?[8]。因此，鑒于財務指標受CFO重大直接影響，采用財務指標主導的績效評價模式不能公允評價其職責履行情況和效果，特別是延伸的戰略支持職責。一方面，戰略支持是事前活動，財務指標衡量的是事后結果，職責履行和績效評價在時間上不一致；另一方面，戰略支持效應體現在企業經營的各個方面，財務指標則片面地側重企業財務表現，職責履行和績效評價在結果范圍上不匹配。

（二）綜合績效評價：引入非財務指標

Eduardo Schiehll and Francois Bellavance[9]在研究高管個體CEO時提出，傳統財務指標如會計回報提供了一種合理的方式來衡量CEO當前管理（當期收益）的工作狀態，但不能很好地反映CEO對戰略計劃、可辨識的增長機會、經營主導或新產品投資等方面（延遲收益）的工作狀態，即財務指標不能全面地衡量CEO管理行為。經濟理論表明非財務指標能反映不同維度的管理行為，高管績效評價應該涵蓋該指標。同時，“信息量原則”指出任何績效計量方式只要易于獲取，且評價管理層績效具有增量信息，都應該被運用到薪酬契約中。因此，非財務指標是高管績效評價的有效指標，更適于衡量CFO在戰略支持（延遲收益）方面職責履行的工作狀況。除此之外，非財務指標來源較寬泛（內部及外部），CFO對該指標控制權削弱，指標被操縱的風險降低。

任何績效評價指標都非全能。相比財務指標，非財務指標可量化性低，運用該指標評價績效薪酬時易受評價者個人情緒影響。Shujun Ding and Phlip Beaulieu[10]采用實驗法探索平衡計分卡績效評價中財務指標的作用，結果發現財務指標的運用可以修正情緒一致性偏差，即減少判斷和決策時的情緒影響。綜合采用財務指標和非財務指標評價績效會使得會計資產回報和市場回報更高[11]。這一方面是因為綜合指標體系將企業戰略與管理層績效掛鉤，促進管理層職責履行，企業經營更有效；另一方面是因為綜合指標體系更全面、真實地反映了績效水平，利益相關者更認可，產生了正面積極的反饋。因此，CFO績效評價體系需要綜合采用財務與非財務指標，形成優勢互補，完整評價CFO職責履行效果。

三、戰略視角下的CFO績效評價模式

（一）基于平衡計分卡的CFO績效評價指標

目前，將財務與非財務指標結合得最完善的績效評價模式應屬平衡計分卡（BSC）。該績效評價模式充分考慮了企業的短期與長期目標，綜合運用財務和非財務指標、滯后與領先指標，避免了傳統財務指標主導下那種以犧牲長期價值創造過程為代價而追求短期利益的戰略實施和績效評價模式。平衡計分卡績效評價體系的優勢除了非財務指標較為健全，弱化了CFO對財務指標操控之外，還將管理層的行為與戰略目標聯系起來，因此該模式在某種程度上更好地評價了CFO延伸的戰略性職責。平衡計分卡評價指標包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。各個維度自上而下存在一定的邏輯關系，下層維度（學習與成長、內部流程）的持續完善是實現上層維度（客戶滿意和財務目標）的手段。立足于CFO職責特征，從平衡計分卡四個方面構建其績效評價體系（如表1）。其中，這四個維度在績效評價中各自發揮作用，又互相影響。首先，客戶維度主要體現了CFO的戰略支持職責，既服務外部客戶，促進業務順暢交易，又協助內部客戶，提供重大決策支持；其次，CFO的財務監督職責主要體現在內部流程方面，即通過會計流程、財務流程、稅務系統進行基本監督，輔以內部控制進行全局監督；再次，CFO的不斷學習與成長是其履行財務監督和戰略支持職責的必備條件；最后，以上這三個維度的執行效果均會反映在財務維度上。

（二）評價指標的涵義

顧名思義，財務主要是基于會計報表的財務指標，CFO的基本職責就是及時提供高質量的財務報告，為企業的利益相關者提供財務監督媒介。高管是企業經營的掌舵人，毫無疑問需要對企業經營業績負責，CFO也不例外。那么，企業經營業績中財務共性指標諸如營業收入、凈利潤、ROA及EVA應囊括在CFO財務評價維度中。由于財務指標是由具有財務專長的CFO直接負責，操縱嫌疑較大。在利用該指標時應該首先審查其準確性，并賦予合理的權重。同時，CFO對企業經營效率的監督情況需借助財務運營效率指標予以評價，如應收賬款周轉率、呆壞賬比率、成本費用預算達成率、資產控制安全度等。兩類財務維度指標全面考慮了CFO專業技術高管的特質，既對企業經營業績負責，又對與財務專項相關的企業經營效率負責。

對CFO而言，其客戶的涵義廣泛，除了狹義的業務客戶外，還包含供應商，以及董事會、CEO團隊，甚至級別低于CFO的業務、職能部門等。各類客戶是企業價值鏈中各個環節的能動主體，協同合作實現企業增值活動。此過程中，CFO為內外客戶提供優質服務，維護多方關系是其戰略支持職責的基本體現。從外部客戶方面來看，首先，供應商是否滿意主要取決于應付賬款的結算是否方便、簡潔、迅速、優惠，因此，CFO在確保及時、高質量、低成本的產品供應同時，還應注重調節付款狀態，贏得供應商信任，從而使企業獲得更多優惠政策；其次，在業務客戶層面，CFO需要維護好與新老客戶的關系，加強溝通以進一步了解需求，及時進行財務處理且有針對地提供信用政策及結算方式，確保貨款回收質量。從內部客戶方面來看，CFO在管理層中不僅擔任著管理責任，還需履行代理責任。因此，CFO一方面需要與CEO團隊精誠合作，提供戰略信息支持，發揮資金運營及資本運作功能，使CEO團隊決策得力；另一方面需要向董事會如實匯報CEO團隊的工作情況，對CEO及業務部門制衡監督，避免經營舞弊風險，同時為董事會提供諸如預算決策、投融資決策、績效和薪酬決策、風險管控、利潤分配決策等方案。對于低級別的業務、職能部門，CFO需要提供有力的業務信息支持及完善的績效評價體系。

CFO職責的內部流程是由以CFO為指導中心的財務組織設定，分為基本流程和延伸流程兩部分?；玖鞒贪ㄘ攧樟鞒?、會計流程和稅務系統。其中，財務流程確立受財務組織戰略和業務流程影響；而會計流程由財務組織戰略、業務流程、財務流程和人力流程共同決定[12]。會計流程是最基本的流程，屬于企業后臺支持流程，以會計核算流程為主；財務流程包括財務計劃、預算、控制、報告等模塊，側重于基礎會計數據再運用；稅收測算依據會計、財務基礎數據，稅務系統與這兩項流程密切相連，企業需要用對稅務系統——控制稅收風險，用好稅務系統——利用稅務籌劃。三項基本流程的持續優化（信息化、集成化、柔性化）是CFO的基本職責，也是CFO的關注重點。2002年，SOX法案隨著安然、世通財務舞弊大案曝光而出臺。其中，304條款明確規定CFO對財務報告的重大不合規性承擔責任，處以包括津貼、激勵等薪酬償還及罰金在內的懲罰，同時CFO在建立、維持內部控制系統方面和CEO承擔著同樣的管理責任，在季度和年度財務報表中均要對內部控制有效性進行評價。故從法律層面來看，CFO在內部流程建設方面延伸出新職責——內部控制。此后，大量學者也研究證實企業在對CFO績效進行評價時逐步采用非財務指標——內部控制質量。譬如，自SOX頒布后，CFO輪換比例從2003年到2005年逐步上升，并且糟糕的內部控制質量會觸發CFO輪換機制。Rani Hoitash et al.[13]研究了績效評價后果的另一項機制——薪酬，認為CFO肩負內部控制質量的受托責任，內部控制存在重大缺陷會導致CFO薪酬降低。因此，監管環境變化使得實務賦予CFO內部控制這項新職責，該職責履行效果構成CFO績效評價的重要組成部分。其中，具體指標包含內部控制缺陷，如設計缺陷、執行缺陷，會計層面缺陷，其他層面缺陷等。

學習與成長維度包括任職資格達標率和培訓目標達成率兩方面。作為企業重要高管，CFO必須擁有復合能力，且相應的資質在任職之初就必須具備。任職資格主要涉及知識（學歷、經驗、公司情況、戰略、財務類知識）、綜合能力（領導、溝通、創新、責任），以及職業道德（財務舞弊、造假）等方面。CFO在財務執業過程中不是純粹運用技術方法，而是大量依靠職業判斷，故執業質量（財務舞弊與否）深受其道德水準左右。此方面的任職資格需要采用一票否決制度，一旦CFO涉及財務舞弊造假就不得聘用或留用。其他方面任職資格如果存在稍許不達標的地方，CFO可以在其任職過程中逐漸修正完善。職業培訓是人才保持先進的動力，培訓方式可以為自學及向他人學習（報班學習、日常觀察及相互交流學習）。CFO培訓除了專業知識的強化學習，還需要知識維度的拓寬學習，如管理、心理、法律、商務等方面。

四、結論

CFO職責并不是一成不變的，面對新時期經營環境的巨大變化，其職責被賦予了新的要求，進行戰略性延伸，注重企業價值創造。此時，傳統財務指標主導的績效評價模式不足以全面評價CFO職責的履行效果。同時，CFO的財務專長高管特質使得財務指標會受其直接影響，評價指標本身的公允性受到質疑。非財務指標引入有助于彌補財務指標的不足，一是該指標更適于衡量戰略支持在內的延遲收益行為；二是該指標來源廣泛，被CFO人為操縱風險降低。因此，綜合采用財務與非財務指標的評價模式更利于實現CFO績效評價的目的。本文借助綜合財務及非財務指標的績效評價模式的集大成者——平衡計分卡，重構了CFO績效評價模式。CFO平衡計分卡績效評價模式具備的四個維度：學習與成長維度衡量自我任職能力完善，內部流程維度衡量業務流程優化，客戶維度衡量內外客戶服務滿意度，財務維度衡量以上三個維度實施的財務結果。四個維度相互作用，全方位評價了CFO職責履行績效。

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