創新戰略下的人力資源共享服務中心建設實證研究
——以A公司為例

● 杜燕

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創新戰略下的人力資源共享服務中心建設實證研究
——以A公司為例

● 杜燕

內容摘要 人力資源共享服務中心作為一種新興的人力資源管理模式，能更好地兼顧戰略與服務需要，成為越來越多大型企業推崇的管理模式。本文主要研究人力資源共享服務中心的架構與運營模式，以實證研究方式分析以創新戰略為導向的中國企業建設人力資源共享服務中心的現狀、運營障礙，并探討提升策略。

關鍵詞人力資源共享服務中心 HRSSC 創新戰略 提升策略

杜燕，福建師范大學協和學院，講師，廈門大學工商管理碩士研究生，電子郵箱：382330923@ qq.com。

本文受福建省教育廳社會科學研究A類項目資助（項目代碼：JA12400S，項目名稱：創新戰略下的人力資源共享服務中心建設研究）資助。

美國人力資源管理協會主席Gale Parker認為：知識經濟時代人力資源部門將越來越多地參與企業戰略規劃、傳播人力資源管理技術，擔當動員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執行官的戰略伙伴。企業人力資源經理人要從過去的行政、總務、福利委員會角色轉變為學習型組織、教育的推動者、高層主管咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革倡導者。密歇根大學商學院教授戴維·渥爾瑞奇提出當代HR的職能應當包括戰略伙伴、變革代理、員工伙伴和行政專家這四種角色（李雋，2014）。

互聯網時代改變了人們的工作習慣、生活方式以及人際關系模式。人力資源共享服務中心（human resource shared service center，英文簡稱HRSSC），這一新興管理模式徹底顛覆了傳統的人力資源管理模式。人力資源共享服務中心的本質是由信息和網絡技術推動運作管理模式的變革和創新。HRSSC是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，密切匹配企業戰略，整合人智資源，增值人力資本，降低運營成本，提高運作效率和提供優質服務，通過這些服務使企業實現無縫商業轉型以適應不斷變化的經營戰略。

HRSSC在諸多不同性質的行業，廣泛成為大型跨國公司人力資源管理的主要模式。按用戶導向來分,主要有兩種人力資源共享服務中心:一種是一個大型企業建立的共享服務中心，它不僅向自身企業提供HR服務,還向企業外部客戶組織提供外包服務，這樣的企業有英國的BAE系統公司。第二種人力資源共享服務中心是大型跨國公司通過集中化的創新內部市場系統來重新構建其人力資源服務的提供方式，只向內部提供HR服務。大部分公司通常采用的是第二種模式，例如SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。開始推行HRSSC的中國企業也基本是第二種模式，本文所研究的模式即為第二種。

一、人力資源共享服務中心的架構與運營模式

（一）人力資源共享服務中心（HRSSC）的三支柱架構

從組織結構模式上看,過去傳統的人力資源管理模式一般會按職能劃分,人力資源部由如招聘、薪酬福利、培訓和員工關系等分支部門構成，對于大型集團企業，有集團人力資源部，下面各地區分公司或子公司也設有人力資源部，各分支機構的人力資源部工作向集團人力資源部匯報。這種傳統的人力資源管理模式容易出現各地區、各分支機構人力資源管理標準不統一，人員臃腫，忽視戰略，步調不一致，效率低下等現象。人力資源共享服務中心（HRSSC）則打破這類傳統的人力資源管理模式，實現集中服務、流程標準化、專業化服務，更能聚焦戰略、提高人力資源管理運營效率。

人力資源共享服務中心（HRSSC）主要由人力資源服務中心（human resource services center，簡稱HRSC）、專家中心（center of excellence，簡稱HRCE）和人力資源業務伙伴（human resource business partner, HRBP）三個部分構成（如圖1），稱為三大支柱。（李曉紅，2014）

（二）人力資源共享服務中心（HRSSC）的運營模式

人力資源共享服務中心（HRSSC）的三支柱架構有機結合，緊密協作，各自承擔著不同的功能：

1.人力資源服務中心（HRSC）提供集中化、標準化服務

圖1　 人力資源共享服務中心的三支柱模型

HRSC發揮了HR行政專家的角色，負責為整個公司提供統一集中的人事行政服務，包括：招聘甄選、員工安置、薪資福利核算及發放、社會保險繳納、勞動合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業培訓、員工溝通、投訴建議處理等。HRSC還向員工和管理者提供各種網絡查詢服務，如上網自助查詢HR政策、企業規章制度、工資、考勤記錄、培訓、晉升和調動記錄、績效考核結果、人事檔案等信息，以及提交或更新各種申請資料和表格，等等。

2.專家中心（HRCE）提供專業化服務和變革服務

HRCE是專業的咨詢服務部門，聚集了各方面的人力資源專家，根據公司的業務戰略需要，負責為業務部門提供人力資源專業性建議和解決方案設計，而非從事常規的行政性工作,主要包括：人力資源政策與戰略規劃、組織設計、素質模型構建、員工培育與發展、薪酬調查與薪酬設計、組織績效管理體系設計、企業文化創新等專業性的工作，提供與公司戰略相適應的人力資源管理變革服務，指導HRSC和HRBP開展工作。

3.人力資源業務伙伴（HRBP)為業務單元提供戰略合作伙伴服務

HRBP就是企業派駐到各個業務單元的人力資源工作者，他們是業務部門的戰略合作伙伴，協助各業務單元經理完成本單元的人力資源管理工作，包括：主動跟進業務部門的發展需要，進行調研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調整人事政策，或與咨詢服務部門（HRCE）的專家一同提出解決方案，由人力資源服務中心（HRSC）來執行。HRBP也是業務單元的員工伙伴，需要有綜合的人力資源管理知識，對員工的變化予以及時反饋和處理。

大部分的跨國公司把人力資源共享服務中心（HRSSC）當作一個獨立的運營部門來運作，就如同經營一個公司，HRSSC與其他業務部門是平等的業務關系，HRSSC要對自己提供的服務承擔責任,其他業務部門有權選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關系,這區別于傳統的只作為管理職能部門存在的HR部門。HRSSC的三支柱并非各自獨立運作，而是相互配合的。HRSSC中的HRBP職能如同“市場部”，要了解客戶（即業務單元管理者與員工）的需求，HRBP要了解業務，與業務單元保持良好的溝通，及時把業務單元的需求傳遞給專業的咨詢服務部門（HRCE）和人事行政服務部門（HRSC），與HRCE共同制定合理化、個性化的解決方案，與HRSC密切協作共同確保解決方案的落實。HRCE是智囊機構，為業務單元提供專業咨詢服務，幫助業務單元完善人力資源管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業文化的落地。HRSC是執行機構，負責對政策、制度的落實，以執行和服務為主。

二、創新戰略下HRSSC建設與運營現狀與障礙——以A公司為例

（一）A公司簡介及其人力資源共享服務中心組織架構

A公司是中國網絡游戲、移動互聯網應用行業的領軍者，也是中國在線教育、企業信息化行業的領先力量。公司各項經濟指標均位居國內同行業前列，是國家規劃布局的重點軟件企業、國家文化產業示范基地、國家文化出口重點企業。A公司旗下有四家公司，員工4000多人?！皠撔隆迸c“追求卓越”是A公司企業文化中非常重要的DNA。A公司以創新戰略為導向，不斷開拓新的業務領域和開發新產品，不僅在工作環境方面努力營造創新氛圍，還設立專門的創新激勵部門，負責對各分支機構、業務單元進行創新激勵管理，鼓勵所有員工參與創新。

A公司從2008年開始進行管理模式變革，建立人力資源共享服務中心（HRSSC），到目前整個中心從事人力資源工作的人員大約80人，初步建立起了HRSSC的三支柱雛形。在實體機構設置上，仍然保留了人力資源部和公司大學，通過流程再造和重新劃分職能，也基本上按照三支柱的三大職能來分工。人力資源部按專業職能分設組織設計與發展組、招聘組、薪酬績效組、人事綜合組，各職能組不僅承擔專業咨詢服務，也承擔著相應的執行與服務工作。A公司旗下的四家公司，各業務單元都配備有相應數量的HRBP，HRBP是按1：100配比，即業務團隊達100人左右時，會配一名HRBP和1～2個HRBP助理。若有的業務單元團隊人數不足100人，那么，一名HRBP可能要負責服務2到3個業務單元。A公司成立了專門的e-HR中心，負責整個公司HR信息管理系統平臺的開發建設和信息管理服務。A公司HRSSC架構（如圖2）中沒有設立獨立的HRCE咨詢機構，而是在人力資源部和公司大學引進了各專業模塊的高級人才，如引進招聘專家、組織設計專家、薪酬福利專家、績效專家、培訓專家，由他們負責專業領域的體系、流程和解決方案設計，以指導HRBP和執行人員工作。這些專家承擔各自的職能，發揮著各自的專長，形成了一個虛擬的HRCE，以確保HRCE專家們對HRSC和HRBP的工作提供及時的幫助和指導，確保三者之間有效協作。

圖2　 A公司的人力資源共享服務中心架構

（二）A公司HRSSC運行現狀

A公司在借鑒大型跨國公司HRSSC經驗的基礎上，并結合本企業的實際情況來建設HRSSC的，A公司作為一個民營集團企業，其HRSSC的模式只能算是雛形，具有從傳統人力資源管理模式向HRSSC模式過渡階段的特征。 A公司HRSSC的運營主要從以下三個面入手，也取得了一定的成效：

1.流程改進和再造

A公司通過重新定義和整合核心管理流程，初步實現了人力資源服務流程優化、集中化、標準化、統一化。

2.e-HR平臺建設

A公司HRSSC通過利用計算機和信息網絡技術搭建起了信息溝通平臺，即e-HR系統，實現了人事行政事務自助式服務和無紙化辦公，如任何一個地區、任何一個子公司的員工都可以通過e-HR系統查詢公司的各項人事政策與制度、個人考勤、工資、績效評價、員工檔案，也可以在e-HR系統里完成請假申請、職務調動或離職申請、培訓需求申請等事務。人力資源工作者們通過e-HR系統能夠完成數據查詢、數據更新、流程優化和各類人事行政事務的快速處理，人力資源工作效率有一定的提高。

3.引進HR專家與團隊建設

A公司不斷從企業外部引進各專業領域的HR專家，以提升公司整體的人力資源管理水平；同時，加強操作層面HR工作團隊的建設和HRBP團隊的發展。

（三）A公司HRSSC建設和運營過程中的障礙

通過深入A公司調研訪談，由于缺少明確的組織架構和完善的系統支撐，缺乏合理的治理模式，管理者們和員工對于公司HRSSC的運營和服務并不太滿意。HRSSC內部的人員流動率也較高，不僅從事HR基層工作的員工流動頻繁，從企業外部招募的專家和HRBP也頻繁流失，A公司不得不持續招人。這些現象背后的關鍵影響因素（索娜，2008）是A公司HRSSC在運營過程中遇到以下障礙：

1.高層對人力資源管理變革的意識不強，對組織變革缺少有力支持

A公司在快速發展中，出現組織架構設置不合理，工作流程繁瑣，人際關系復雜，管理混亂等問題。人力部曾花了3年的時間試圖解決這些問題，不僅從外部聘請專門的咨詢管理機構，還招募了在組織設計與發展方面有豐富經驗的高級經理，帶領團隊和HRBP們重新梳理公司組織結構，提出了優化組織結構、精簡組織機構的具體方案。但高層并沒有充分意識到精簡組織機構和組織扁平化從長遠來看對企業發展和創新的益處，企業高層領導對優化方案不置可否，讓人力資源專家、HRBP們自己與各業務單元管理者溝通，推動組織變革和機構精簡。而這種變革因為觸及到各業務單元既得利益者的利益，所以，這些業務單元的部門負責人和分管副總們根本不理睬人力部制定的改革方案。由于人力資源管理變革缺乏高層的有力支持，HRSSC的專家們花了2年時間梳理和制定的組織變革方案最終無法落實，企業沒有實現組織扁平化，人際關系依然復雜，管理混亂現象依然如故，有些工作流程依然沒法簡化。

2.人事副總裁對HRSSC的建設運營如何支持企業發展缺乏正確領導

A公司是從2008年開始由之前分管人力的副總推動建立HRSSC的管理模式，但在2009年公司從外部獵頭引進了“空降兵”擔任新的人事副總裁，原來的副總轉到創新業務管理方面。而這位新的人事副總裁在大型企業有十幾年的豐富的傳統人力資源管理經驗，但對于HRSSC這種新的管理模式和互聯網企業的人力資源管理并不熟悉，她將工作目標設定在規范企業人力資源管理體系，缺少企業文化建設意識。其在領導HRSSC團隊工作方面，難以突破傳統思維的局限，導致對人力資源戰略和規劃該如何支持企業發展和創新，如何建立激發員工創新的績效評價和獎勵機制，如何營造鼓勵創新的企業文化氛圍等方面，都缺乏應有的意識和正確的領導。

3.人力資源工作者和各業務單元對HRSSC的管理模式缺乏認識

不管是人力部、還是業務部門管理者對人力部、HRBP的定位和職能分工都缺乏準確的認識。HRBP被有的業務單元經理和員工看成是公司安排在他們身邊的“間諜”，是監督他們工作的，有的則被看成是派到業務部門來幫忙處理人事行政事務的助理。人力部也常常把HRBP們當成自己的下屬發號施令。很多業務經理對人力資源的認知和需求還停留在人力資源六大模塊的傳統職能上，并沒有讓HRBP們參與到業務活動中來，這大大影響了HRBP對業務工作的了解，HRBP忙于事務性工作，缺乏與業務團隊各層級人員的溝通，這大大阻礙了HRBP戰略業務伙伴作用的發揮, HRBP的價值沒有得到充分體現。

而在一個有效運營的HRSSC的三支柱中，HRBP和人力部應當是平等、協作的關系，三大支柱應當發揮各自的職能和作用，HRBP與業務部門也應當是平等的業務伙伴和員工伙伴關系。

4.HRSSC團隊自身的專業素質層次不齊，難以有效提升服務質量

由于A公司HRSSC的人力資源工作者自身專業素質也不夠，難以對業務單元各級經理、主管產生足夠的影響力。HRBP們的專業素質也是層次不齊，有的HRBP是從企業外部招聘進來的，他們對傳統人力資源的各個模塊或許比較熟悉（有的還可能只擅長一兩個模塊），但對HRBP的職能及在企業的定位缺乏正確的認識和了解，與業務部門管理者和員工的溝通交流不夠，對業務缺乏深入了解。有的HRBP甚至還局限于自身的行政事務，沒有意愿去深入了解業務。這導致HRBP們不能根據業務部門的需求來分析診斷團隊管理問題、人才發展問題，制定的績效評價、激勵制度不能滿足業務部門的發展需要。還有一部分HRBP是從企業內部行政崗位提升上來的，本身對人力資源管理知識就缺乏系統的認識，專業能力較差，對業務部門的服務和工作支持都明顯不到位。公司從外部招募進來的人力專家們在專業性方面有各自擅長的領域，但是由于公司復雜的人際關系和內部政治斗爭，使得這些專家們很難有效開展人力資源管理制度改革，因此這些高素質的專業人才流失速度較快，不少專家工作幾個月就走人了。

5.HRSSC內部團隊管理和協作問題

A公司HRSSC內部團隊的職責分工、人才培養、員工考核與激勵方面也存在諸多問題。例如，HRSC和HRBP的職責劃分不清始終是個大問題；HRSSC內部團隊也會開展培訓與學習，及工作會議，但培訓不系統，員工之間缺少真誠、充分的溝通與交流，培訓和會議的效率都不高。內部人員的考核標準不清，各業務單元HRBP的工作主要由人力部考核，而人力部對HRBP更多強調執行人力部的各項工作要求，業務部門對HRBP的工作滿意度只作為參考指標。這使得HRBP們把工作重點放在如何完成人力部交辦的工作，而非對業務部門的服務和支持。如此，大大弱化了HRBP作為業務部門的戰略伙伴關系，HRBP們不得不從事大量繁瑣的人事行政工作。另一方面，由于人力部對業務部門的工作了解不夠，推行的很多人事制度和人事改革方案，并不受業務部門的歡迎，HRBP與人力部的銜接也存在各種摩擦，新的人事制度和規定很難有效執行與落地。

6.組織變革和流程再造的基礎工作尚未做好，導致e-HR系統平臺建設速度較慢

本身e-HR管理系統的建設是為了簡化流程，提高工作效率和服務水平。但由于A公司在組織結構優化、機構精簡、流程再造等基礎性工作上并沒有打下良好的基礎，一些不合理的、低效的工作流程改造無法進行，勢必影響了e-HR系統平臺的建設，導致e-HR系統即使建設出來，也存在“先天”的缺陷。流程改造本身是一個復雜的過程，需要基于組織變革和工作流程的重新設計。而A公司在組織結構變革上，雖然花巨資聘請第三方專業的管理咨詢機構幫助其梳理組織結構和制定優化方案，但是由于內部復雜的裙帶關系和既得利益者的排斥，組織變革無法進行，部門設置和職能分工仍然不合理，機構臃腫，流程再造和簡化難改進，導致e-HR系統的建設和完善速度較慢。

三、創新戰略下HRSSC的建設與運營提升策略——以A公司為例

近幾年，人力資源共享服務中心（HRSSC）的管理模式開始受到不少中國企業的認同和推行，如華為、TCL、阿里巴巴等企業，每家企業對這一模式的應用有自己的見解。A公司在建設這一模式的過程中，所遇到的問題和經驗，值得中國其他企業引以為鑒。A公司是一家互聯網企業，他們將創新視為企業文化中非常重要的基因，公司領導層也將創新作為企業發展的重要戰略。HRSSC這一模式的宗旨就是通過將人力資源戰略與企業的業務戰略緊密配合，利用互聯網和信息技術提高管理效率，節約成本，使人力資源管理機構成為為企業創造更多價值的獨立運營中心。對于像A公司這樣注重創新的互聯網企業，建設和運營HRSSC的思路應當以創新戰略為導向，采用互聯網思維（鐘殿舟，2014），進行人力資源管理變革，提高管理效率和服務水平?；诖怂悸?，本文提出以下提升策略：

（一）HRSSC將人力資源戰略聚焦在“創新型人才開發”和組織扁平化

A公司的HRSSC可以重新整合人力資源戰略，聚焦于“創新型人才開發”，從人才開發策略、組織形式到對人才的選、育、用、留等一系列人力資源管理工作，都應當圍繞公司的創新戰略而展開，以確保對公司的業務發展提供有力支持?；ヂ摼W時代不僅帶來工作方式和生活方式的變化，也帶來了人與組織、人與人之間關系的改變?！盁o領導、無邊界”的企業組織形式將成為互聯網企業的一種趨勢（李志軍、史媛瑜，2014），它所帶來的平等、民主、自由，深受員工歡迎，這樣的組織氛圍才更容易激發員工的潛能。A公司需要實現組織扁平化的變革，因為扁平化的組織減少了復雜的層級關系，有利于建立“無領導、無邊界”的團隊形式，靈活配置人才資源，有助于流程再造和簡化流程。這種組織形式還有助于激勵員工個體價值充分發揮，與員工建立共贏生態圈，建立吸引人的物質獎勵和精神獎勵制度鼓勵員工創新，建立明確公平的績效評價體系，激發員工的自主管理，從而實現企業與員工共贏（李志軍、史媛瑜，2014）。

（二）HRSSC應將互聯網精神融入企業文化建設

互聯網時代帶來了“開放、平等、協作、分享”的互聯網精神(胡啟恒,2013)。A公司的 HRSSC領導者不應當陷入體系建設這種事務性工作，而應將互聯網精神融入企業文化建設作為重要工作之一，使互聯網精神成為企業文化價值觀和員工行為準則的重要組成部分。鼓勵普通員工參與企業管理，鼓勵全員創新，營造激發員工潛能和創新行為的企業文化氛圍，搭建與企業文化緊密配合的人力資源管理體系，提高員工對企業的向心力和忠誠度。

同時，HRSSC與業務單元之間也需要秉持互聯網精神，鼓勵HRBP們多參加業務工作會議，深入了解業務狀況，掌握業務發展趨勢及業務部門的團隊狀況。如此，才能準確把握業務部門需求，對業務部門的服務和支持才會更有效。HRSSC自身團隊內部也需要秉持互聯網精神，強調彼此之間平等協作的關系，以開放、真誠的心態交流，分享知識與信息，鼓勵人力資源工作者的創新。

（三）完善e-HR系統平臺的信息管理和數據分析功能

企業統一的e-HR人力資源信息系統是構建和運行HRSSC的基礎和前提。HRSSC通過使用IT技術搭建e-HR系統平臺，如ERP系統、數據分析和決策工具、員工自助智能服務系統、客戶管理系統等，將集團公司、下屬各公司的人力資源信息系統，統一整合并集中由HRSSC來管理。不斷完善e-HR系統平臺的信息管理和數據分析功能，可以更好地管理人才資源，整合知識信息資源，降低管理成本，提高管理效率（李志軍、史媛瑜，2014）。

（四）推進流程再造和流程簡化，提高服務質量

流程再造和保證服務水準是HRSSC運營成功的兩大關鍵因素。流程再造在HRSSC的初創階段至關重要（朱勇國、劉夢穎，2009）。A公司的HRSSC需要重新定義與整合核心流程，以便符合新的服務傳遞模式，根據最佳實踐再造和規范流程，減少重復和多樣化的工作，利用信息技術再造流程、簡化流程，使HRSSC能夠將服務標準化、統一化、最優化，從而降低成本，提高服務質量。

（五）建立開放、真誠、跨界的溝通和情感聯結，促進協作

移動互聯網的廣泛普及，實現了“每個個體、時刻聯網、各取所需、實時互動”的狀態，產生了高度開放、迅速、便捷的溝通網絡和溝通方式,使溝通變得可以隨時隨地，但也帶來無序和無效。而人力資源管理工作并非單純依賴電子溝通工具，就能解決所有問題。流程再造，需要HRSSC三大支柱之間能協同合作，有效溝通，方能推進。要做到有效溝通，必須真正打破層級關系，建立開放、真誠、跨界的溝通平臺，建立線上和線下、正式和非正式的多種形式的溝通渠道，溝通形式可以更加廣泛，溝通內容可以更深入實際問題。正式溝通渠道主要用來交流和解決業務單元的人力資源管理問題和各種決策性問題，非正式溝通渠道主要用來促進團隊關系和情感聯結。HRBP應當形成與業務部門管理層和員工密切廣泛的溝通，增進情感聯結，將發現的問題及時反饋給相關人力專家，與專家們共同制定解決方案。HRBP負責落實方案，對于執行和事務性工作還需與HRCE密切合作，才能執行到位。HRBP對執行情況和效果進行把控，將方案中不切實際的部分，再及時反饋給專家們去改進方案。如此協作，才能讓HRSSC的三大支柱的功能得以充分發揮。

四、總結與未來展望

A公司的HRSSC建設和運營實證研究，對于探索中國企業如何從傳統人力資源管理向HRSSC模式轉型，具有一定的借鑒意義。本文案例詳細展現了中國企業建設HRSSC所遇到的現實問題和障礙，結合跨國公司建設HRSSC的成功經驗和宗旨，針對A公司的企業性質和企業戰略、以及互聯網時代對人力資源管理的影響，提出了HRSSC運營提升策略。由于本文主要針對A公司進行實證研究，沒有對所有采用HRSSC模式的中國企業展開廣泛調研，研究成果可能有一定的局限性。希望未來有更多管理學者和企業管理人員關注對HRSSC的實證研究，共同探討適合中國企業的HRSSC建設和運營策略。

參考文獻

1.李雋：《企業人力資源管理角色發展研究——跨組織邊界的分析視角》，南開大學博士學位論文，2014年。

2.李曉紅（SharonLi），翰威特大中華區咨詢總監：《一篇文章讀懂人力資源三支柱體系（COE·BP·SSC）》， http://www.hrsalon.org/news/ viewnews53f5491a079d7.html，2014年8月。

3.索娜：《跨國公司人力資源共享服務中心成功關鍵因素》，載《人才開發》，2008年第5期，第18-19頁。

4．朱勇國、劉夢穎：《基于共享服務中心的人力資源運作模式》，載《中國人力資源開發》，2009年9月號，第53-56頁。

5．鐘殿舟（著）：《互聯網思維》，企業管理出版社，2014年6月。

6．李志軍、史媛瑜：《移動人力資源管理文獻評述》，載《中國人力資源開發》，2014年16期，第17-21頁。

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8.Chen, W.-Y.; Hsu, B.-F.; Wang, M.-L.; Lin, Y.-Y..Fostering knowledge sharing through human resource management in R&D teams.International Journal of Technology Management: The Journal of the Technology Management of Technology, Engineering Management, Technology Policy and Strategy.2011, 53(2/4)

■ 責編/宋萌 E-mail:songmenghrd@163.com Tel:010-88383907

An Empirical Study on the Construction of Human Resource Shared Service Center Under the Innovation Strategy

Du Yan
（Concord University College Fujian Normal University）

Abstract:Human resource shared service center as a new model of human resource management, can better balance the needs of strategy and service.It become highly valued and applied by more and more large enterprises.This paper mainly studies the architecture and operation pattern of the human resource shared service center, by way of empirical study on the construction and operation status of human resources shared service in Chinese enterprises oriented to strategic innovation, and explore strategies to enhance.

Key Words:Human Resource Shared Service Center; HRSSC; Innovation Strategy; Improving Strategy