論平衡計分卡在組織中的應用

李偉

摘 要：平衡計分卡作為一種新型管理工具，在當今世界方興未艾。平衡計分卡包括財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，按照四個維度之間的因果邏輯，連結著企業的長期愿景和短期行動，從而使其成為公司戰略的實施工具。本文從平衡計分卡的四個維度出發，分析了平衡計分卡在公司中的應用，提出了要真正運用平衡計分卡，需要把它看作一個整體，而且能夠在實踐中融合為一個整體，才能使理論更廣范圍的解釋企業現存問題，并解決問題。

關鍵詞：平衡記分卡 學習與成長 內部業務流程

平衡計分卡由四個維度構成，包括財務維度、客戶維度、內部業務流程維度以及學習與成長維度。四個維度的所有目標及其具體的指標值都來源于企業的愿景和戰略，它們之間的因果關系最終將眼前指標與公司的未來發展一一對應。多數介紹平衡計分卡的文章，往往把目光盯在具體指標的設計上，而不是放在各種指標的邏輯關系上，這就會失去平衡計分卡的本意。平衡計分卡的關鍵詞不是計分，而是平衡。所謂平衡，不是指它比單一財務目標更全面，也不是指把不同的目標組合到一起，而是指它能夠形成一個自上而下的戰略性整體管理工具。正如《平衡計分卡——化戰略為行動》一書中所說的那樣實現三個平衡，它“平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業務流程、創新、學習與成長的內部指標；平衡了反映以往工作結果的指標和驅動未來業績的指標；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業績驅動因素指標”。進而在企業高管中達成共識。

一、財務維度

財務維度是平衡計分卡所有其他維度的目標與指標的核心，它是股東最看重的層面。對于企業的經理們來說，“股東如何看待我們”的指標，全包含在這一維度中。企業不同的生命周期中有不同的財務目標，還有為贏得目標而分解出來的具體指標?？傮w來說，財務目標可以分為收入增長、生產率提高、成本下降、資產利用、風險管理等主題，在這些主題之下，分別確定各自的衡量指標。收入增長目標隨企業的發展階段不同而不同?？ㄆ仗m將企業分為成長期、保持期和成熟期。在成長期，企業處于開發和改進產品階段，所以其財務指標的核心是業務和收入增長率，以及目標市場、客戶群體和區域銷售的增長率，但投資回報率可能很低，常常會出現負現金流。企業除了制定收入增長指標（銷售增長率和市場份額）外，還可以通過提高生產率、降低單位成本、改善交易渠道、降低經營費用來改善公司業績。這方面的指標設計，不是簡單地壓縮開支，而要同客戶反應、產品質量（客戶維度）、工作表現（內部流程維度）、后續效應（學習與發展維度）等因素結合起來，真正起到增進經營效益的作用，保證在降低成本的同時不會損害其他維度目標。資產利用和投資戰略可以用資本報酬率、投資回報率和經濟增加值的整體成果指標來衡量，其中最重要的指標是現金周轉期，經營周期長的企業則要重視營運資金的管理。投資管理方面通常側重于改進投資程序和加速投資過程。關于風險管理，競爭性企業都要關心利潤的風險和可變性，如果風險管理具有戰略上的重要性，那么企業就應該將具體的風險管理指標納入到財務維度之中。財務維度的重要性在于，任何其他維度的指標，最終都毫無例外地要鏈接到財務指標上，各種經營活動中所有的因果關系，都要以財務目標為終點。做到這一點，企業財務才能走出它與發展戰略脫節的迷谷，把管理中形形色色的各種指標聚集到企業愿景的麾下，表現出平衡計分卡的戰略主題。

二、客戶維度

客戶是企業的生命根基，平衡計分卡的客戶維度可以幫助企業辨別并衡量自己的價值觀念。盡管有不少企業都主張顧客導向，但是在實際操作中，往往會在客戶價值上想當然，以自己的價值觀念作為客戶的價值追求，由此而導致細分市場的模糊或者定位不準。平衡計分卡的客戶維度，需要確定公司能夠給哪些細分市場上的目標客戶帶來什么樣的價值。公司的目標是提供客戶需要的產品和服務，然而產品和服務是否找準了對象，客戶是否滿意，不同的企業有著明顯的差別。平衡計分卡在客戶維度上，首先要明確企業的細分市場。即便是對客戶來者不拒的企業，也需要弄清楚自己的客戶群體主要在哪兒。在供應商的選擇中，絕大多數企業會考慮價格因素，選擇最便宜的供應商，但價格不是唯一因素，能否有利于自己的經營和發展更重要。在顧客的選擇中，要弄清楚哪一個顧客群體對自己的利潤影響最大，或者什么樣的顧客群體組合會使獲利情況最好，這樣才能形成針對性的吸引和維持這一顧客群體的業務價值取向。選定了細分市場后，就要根據目標市場設計出平衡計分卡的客戶目標和指標體系。細分市場的客戶份額，可以用長期合作關系客戶與零散客戶所占的比例來衡量。假如單純依賴降價競爭等手段刺激銷售，那么，銷售額雖然會有顯著增長，但長期客戶的比例就會下降，這種失衡可以提醒業務單元及時檢查戰略實施情況的偏差。如果短期目標妨害了長期戰略的實施，就需要及時調整。平衡計分卡正是在這些指標上追求平衡?？蛻舻墨@得率反映著企業的擴展狀況，客戶的保持率反映著客戶的忠誠程度。通過衡量客戶的轉變率（潛在客戶轉變為新客戶的比率）可以檢測促銷活動的效果；通過衡量新客戶的銷售收入和促銷費用，可以檢測客戶的招徠成本；通過衡量既有客戶的業務增長率，可以檢測客戶忠誠度的變化?？蛻艟S度的基礎是滿意度，滿意度是驅動客戶獲得率和客戶保持率的指標。獲得客戶滿意度的因素，主要有時間、質量、價格三個方面。關于時間，客戶不僅關心交貨時間的長短，更關心交付約定的可靠性。如果交貨約定的可靠性對客戶極為重要，那么就應該將及時交貨作為客戶滿意度和保持率的指標。不同公司對“及時”的概念有著相當大的差別。質量管理專家戴明在日本的行程安排，可以具體到用分鐘來計算，這就要求城市公共交通系統有以分鐘為基準的運行服務。而在其他發展中國家，只要在當天能夠到達就算“及時”。有的企業，對供應商的要求是可以延誤一天左右，而本田和豐田公司對供應商，只能容忍一個小時左右的誤差。對于需要售后服務的產品，對服務請求的反應時間也是重要的客戶指標。保持和獲得有價值的客戶業務，首先要能對客戶的要求做出快速和可靠的反應。如果時間不能搶先，這項業務就失敗了一半，沒有客戶會在約定時間過后站在那里等待遲遲未到的產品。關于質量，這里說的不是企業自己確定的產品質量，而是客戶認定的質量指標，包括第三方評價。另外，退貨率、保證性索賠和現場服務的要求，都是質量的重要內容。服務業的質量因為不能“退貨”，所以往往反映在用腳投票上，而市場份額下降的信號對于管理者來說是馬后炮，所以，服務業往往用客戶不滿意可以索賠的方式提出服務保證，來滿足客戶的質量要求，這種企業的賠償次數和賠償成本就有必要放進客戶指標。關于價格，客戶滿意的價格不是單純的購買價格，而是包括采購、使用產品和服務成本的整體價格。是客戶成本最低，而不是價格最低。相比之下，低價格的供應商往往只愿意做整批大宗買賣，那么購買者就需要付出庫存、儲運以及降低資金周轉率的成本；低價格的供應商可能生產質量不穩定，不一定符合購買者的需求，或者需要購買者增加驗收、檢測和換貨成本；低價格的供應商有可能不具備按時交貨的（下轉封三）（上接第151頁）能力，而這個后果只能由購買者自己扛。低成本的供應商有可能價格高一些，但卻可以提供零缺陷的產品，能夠及時交貨，能夠適應用戶的附加要求，還有可能降低采購成本。最后還要考慮客戶獲利率。這包括兩方面的獲利指標，公司要能夠從客戶身上獲利，客戶要能從購買的產品或服務中獲利。企業在衡量業務收入的同時，還要衡量這些收入對利潤的貢獻，世界上沒有做虧本買賣的商人。如果購買者是終端用戶，就需要考慮產品能夠滿足客戶價值；如果購買者是中間用戶，就需要考慮產品能夠使用戶也同樣獲利。能夠幫助用戶獲利，是取得客戶滿意的根本。但是，企業不能僅僅討好客戶而不顧股東，客戶的獲利需要與股東的獲利平衡，即實現客戶滿意度和股東滿意度的平衡，這正是平衡計分卡的關鍵所在。平衡計分卡還要進行客戶價值觀的衡量。所謂客戶價值觀，包括產品與服務的特征、客戶關系、企業形象和聲譽等因素。這要根據具體企業的特殊性來設計指標。

三、內部業務流程維度

內部業務流程連接著股東和客戶兩個維度。傳統的業績衡量系統，主要關注現有經營流程的改進，而對于平衡計分卡來說，首先需要確立一個完整的內部流程價值鏈。在這個價值鏈中，經營流程只是其中的一部分，需要將經營流程前展到創新流程，后延到售后服務流程。這樣，可以避免過去的業務流程只注意內部管理之弊，實現流程管理中內外關系的鏈接和平衡。這個價值鏈的開端是創新流程，目的在于弄清當前和未來客戶的需要，并開發出新產品和新服務來滿足這些需要；它的中間是經營流程，提供既有的產品和服務給現有的客戶；它的末端是售后服務，以增加目標客戶使用公司產品和服務的價值。創新流程包括兩個階段，一是確認市場，二是開發產品和服務。企業通過市場調研，認準自己的細分市場，掌握這個細分市場的客戶偏好，根據客戶偏好確定目標產品，按照客戶價值觀確定產品或服務的價格定位，這個流程就是確認市場的流程。確認市場的關鍵是獲得市場規模和客戶偏好的有效信息，進而回答兩個關鍵問題：一是客戶希望今后的產品能給他們帶來什么利益？二是如何通過創新手段先于其他企業給客戶提供這些利益？確認市場后，就進入了開發階段，進行產品和服務的設計，即通常所說的研發。創新流程之所以重要，在于當今企業的研發費用越來越高，不僅高新技術產業如此，即便是制造業，也有不少企業的研發費用超過了生產費用。而以往的內部流程衡量系統，往往偏重于經營效率而忽視開發效率，這正是卡普蘭把創新流程歸入內部業務流程的用意所在。售后服務是內部業務流程中的最后一環，包括為產品提供擔保、維修、次品問題處理和退貨等內容。同經營流程一樣，售后服務可以從時間、質量和成本方面進行衡量。時間指標——從客戶發出服務要求到企業提供售后服務的反應時間——衡量企業對產品故障作出反應的速度；成本指標——售后服務所使用公司資源的成本與收益比率——衡量售后服務的效率；質量指標——售后服務的一次性成功率，看有多少客戶的要求是一個電話就能滿足的——衡量客戶的滿意度?？ㄆ仗m設計的內部業務流程，克服了以往流程管理中的內外脫節現象，一頭鏈接著股東的利潤，一頭鏈接著客戶的滿意度，而其中的具體指標都要最終指向財務維度，由此使內部流程成為平衡計分卡不可或缺的一個維度。沒有它，平衡計分卡就會斷裂，無法形成一個整體。

四、學習與成長維度

學習與成長維度主要由三個方面構成：員工能力，信息系統能力，激勵、授權和協作。員工能力的衡量有三組核心指標，即員工滿意度、員工保持率、員工生產率。員工滿意度是衡量員工能力的核心，也是提高生產率、反應速度、質量和客戶服務水平的必要前提。先有對公司最滿意的員工，才有對產品和服務最滿意的客戶。造成顧客不滿的，恰恰是那些對公司不滿的員工。因此，在那些由工資最低、技能最少的員工直接同客戶打交道的企業，這一問題最重要。衡量員工滿意度的方法，主要是滿意度調查。調查的內容包括決策的參與程度、公司對工作表現的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主動性和創造性得到的鼓勵程度、行政服務的支持程度、對公司整體的滿意程度等。平衡計分卡需要對員工滿意度的綜合指數進行衡量。員工保持率用來衡量隊伍的穩定性，以保證與企業長期利益息息相關的員工不離開，這是防止公司智力投資流失的主要手段。沒有精通企業流程并忠于企業價值觀的老員工，就沒有對顧客需求的敏感，也就談不上有價值的創新，其衡量指標是關鍵員工流失率。員工生產率是銷售額與人力成本之間的比率，最簡單的員工生產率衡量指標為人均業務收入（revenue-per-employee），它表示每一個員工能帶來多少收入。但是人均業務收入也有缺陷，它不考慮人力成本以外的經營成本，所以有可能導致人均收入增加但是利潤減少。對它的修正方法是引入人均增值率（value-added per employee），即在業務收入中扣除其他經營成本后計算人均收入中的增值部分。在推行平衡計分卡時，員工需要擔負起同原來不一樣的新責任，這就需要進行員工的技術再造，用提升員工技能來保證企業愿景的實現。不同的企業，對員工技能提升的要求是不一樣的。對于只需要小幅度提升員工技能的企業，可以用常規培訓作為衡量指標；對于部分關鍵員工需要大幅度提升技能的企業，則要用戰略工作勝任率作為衡量指標；對于需要大面積大幅度提升員工技能的企業，那就要以縮短員工技術再造周期作為衡量指標。信息系統能力對于企業的發展必不可少。員工要能夠根據自己工作所需獲得關于客戶、內部業務流程和財務流程中的信息。一線的工作人員必須準確、及時、全面地了解每位客戶與企業的關系，經營部門的員工需要快速、及時、準確地得到產品和服務的信息反饋。良好的信息系統是員工改進業務流程的必要條件，而且還會涉及到員工行為的眼界高低和整體意識。平衡計分卡可以采用戰略信息覆蓋率來衡量企業的信息系統能力。激勵、授權與協作是學習與成長的第三個因素。這個因素用于促進員工追求企業的整體利益，調動員工的積極性和主動性，賦予員工相應的決策權力，保證員工與企業的一致性。其衡量指標主要有：員工建議的提出數量和建議的采納程度，個人與企業的一致性程度，團隊協作的業績水平。在員工建議問題上，不少經理都會抱怨員工缺乏參與的主動性，然而，員工對缺乏參與條件的抱怨可能更強烈。平衡計分卡可采用建議提出數量和“半程量尺”（half-life metric）作為衡量員工建議的指標。在提出數量方面，增加建議的公開程度和信息反饋是十分有效的促進手段。所謂“半程量尺”，是指采納了員工建議而獲得改進取得了50%效果的時間。在員工和企業的一致性方面，要根據平衡計分卡的實施進展，在不同階段采用不同指標，按照從高管到基層接觸以及認同平衡計分卡的人員比例來衡量。在團隊業績方面，可以采取團隊意識調查、利潤分成程度、一體化的項目數量、實施獎金分享制的團隊比率等指標來衡量。

五、結語

平衡計分卡的四個維度，是人們掌握這一新型管理工具的基礎，并不等于平衡計分卡本身。真正運用平衡計分卡，需要把它看作一個整體，而且能夠在實踐中融合為一個整體。否則，就無法實現戰略管理的目的。然而，人們渴望認知整體，具體的認知活動卻必須從局部開始。盡管我們知道盲人摸到的只是一個大象的局部，但這是認識活動必不可少的最初階段。所以，要了解平衡計分卡，必須從它的四個維度入手。但千萬不要以為四個維度的簡單相加就等于平衡計分卡。這四個維度只是提供了戰略衡量的基礎框架，只有通過戰略地圖把平衡計分卡融為戰略管理的整體，才能使它發揮應有的作用。

參考文獻：

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