基于精益六西格瑪的服務業質量管理評價指標體系研究

張公一　郗玉娟　劉娜

[摘 要] 本研究在回顧精益六西格瑪理論與實施階段的基礎上，根據國外學者關于影響精益六西格瑪的因素分析，利用SERVQUAL方法，建立服務業精益六西格瑪質量管理評價體系，運用層次分析法確定指標權重，并用模糊分析法進行綜合評價。通過各指標權重分析影響服務業實施精益六西格瑪水平的因素，從而為服務業實施精益六西格瑪提供相關借鑒。

[關鍵詞] 精益六西格瑪；服務質量；管理評價；指標體系

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1008—1763（2016）06—0079—06

Abstract：On the basis of the Lean Six Sigma Theory and implementation stage， according to foreign scholars' analysis about the influencing factors of the Lean Six Sigma， we used the method of SERVQUAL. The article established quality management evaluation system which was based on the Lean Six Sigma in service industry， and determined index weight by the AHP and Fuzzy Comprehensive Evaluation methods. Through each index weight， we anglicized the factors which affect the implementation of Lean Six Sigma， in order to provide reference for implementation of Lean Six Sigma in service industry.

Key words： Lean Six Sigma； the quality of service； management evaluation； index system

一 相關理論基礎

（一）精益六西格瑪的內涵

精益六西格瑪集精益思想的流程優化、減少浪費與六西格瑪的消除變異、流程模式于一體，其目的是整合精益和六西格瑪的優點，減少浪費，緩解波動，從而降低生產或服務成本，加快顧客需求的響應性，增強競爭力，是有效解決復雜問題的質量管理方法[1]。

精益思想和六西格瑪理論的融合是合理且實用的。首先，從理論基礎來說，兩者都與全面質量管理以及戴明博士的PDCA修哈特環有密切關系。其次，從二者的相似性來說，精益思想和六西格瑪都以滿足顧客需求、降低成本、提高效益為目的，追求相同，且都是對系統流程的持續改進。第三，從互補性來說，雖然精益思想和六西格瑪都是對系統流程的改善，六西格瑪僅通過減少流程波動分析系統局部，而精益思想則側重于對整個流程的增減或刪除，去除浪費環節，跨越界限改善流程。最后，從六西格瑪的角度來說，該理論運用數據分析流程，且有規范化的DMAIC模式，能夠彌補實施精益思想時的無效性[3]。兩種管理思想的互補性和相似性，使精益生產和六西格瑪理論結合在一起形成精益六西格瑪思想，它不只是精益和六西格瑪的簡單疊加，而是兩者的有機融合與相互補充。

（二）精益六西格瑪的階段

精益六西格瑪理論的實施可以分為五個部分：啟動——項目選擇——快速流程變革——戰略績效提升——持續性改進。在啟動階段，最高領導要親自參與，以示對精益六西格瑪的全力支持，建立各種保障機制，初選項目。在項目選擇階段，著重于組織整體戰略和股東利潤方面，選擇客戶最關心的項目，滿足關鍵質量因素。在快速流程變革階段，通過繪制流程圖，運用精益方法識別浪費（MUDA），若無浪費，則直接進入DMAIC模式。在戰略績效提升階段，進入DMAIC模式，運用精益和六西格瑪工具改善流程。在持續性改進階段，將改進成果規范化，形成文件，保證改進成果持續進行，當出現問題時，再次進入啟動階段，形成循環改進。精益六西格瑪實施步驟如圖1所示。

（三）精益六西格瑪影響因素

雖然精益六西格瑪對提高服務質量，促進企業發展有舉足輕重的作用，但并不是所有實施精益六西格瑪的企業都是成功的。這是因為精益六西格瑪是一種系統性的復雜工程，存在很多影響其順利實施的因素。通過文獻整理，具有代表性的研究有：

Kumar（2007）對服務業精益六西格瑪實施情況的研究中指出，以顧客為中心、領導的參與、戰略目標、教育和培訓以及項目選擇直接影響精益六西格瑪的實施與開展[3]；Alexandros（2012）認為，當精益六西格瑪質量管理流程直接運用到服務業時，可能會出現精益六西格瑪質量管理流程“頭重腳輕”的現象，認為顧客滿意度、關注顧客需求、積極為顧客提供幫助是精益六西格瑪質量管理取得項目成效的必要條件，也是精益六西格瑪質量管理在服務業成功實施的重要因素[4]；Lin（2013）通過全面研究，認為現階段精益六西格瑪管理方法已經運用到風險、財務、運營等多種服務領域，服務質量、顧客滿意度、產能、效率等因素已經成為影響企業實施精益六西格瑪成功的關鍵因素，而且這些重要因素已經平均優化達到30%以上[5]；Andrew（2014）通過實證研究，認為高層領導的支持、項目選擇、團隊以及溝通是影響企業成功實施精益六西格瑪的重要原因[6]。

綜上所述，盡管國外學者們對服務業實施精益六西格瑪的影響因素有不同的理解，并且對該因素的研究尚未形成完整的理論體系，但可以看出，學者們的研究均以精益六西格瑪的實施階段為框架，基于整體研究體系分析影響精益六西格瑪的因素。國內學者關于精益六西格瑪的研究仍然停留在其實施過程，涉及到影響因素指標的研究較少，因此，本研究基于精益六西格瑪的實施框架，借鑒國外學者對于其影響因素的分析，設計服務業實施精益六西格瑪的指標體系。

二 服務業精益六西格瑪質量管理評價指標體系建立

（一）評價指標的選取

從上文分析看出，學界意識到服務質量與有形產品之間質量有很大區別，并界定影響服務質量的基本因素并構建顧客感知服務質量模型。但是，由于服務質量具有較強主觀性，很難對其進行度量，國外學者Parasuraman， Zeithaml和Berry則根據全面質量管理（TQM）理論提出從顧客感知角度評價服務質量的SERVQUAL方法，并運用實證研究方法驗證SERVQUAL量表的信度和效度[7]。該方法將顧客主觀意識作為測量關注點，以顧客期望服務質量與顧客實際感受到的服務質量間的差值為標準評價服務質量水平，它包括5個維度和22個問項，5個維度分別為強調服務硬件、人員外在形象的有形性、能夠及時準確地實現對顧客承諾的可靠性、在顧客要求的時間內滿足顧客需求的響應性、顧客對員工綜合能力和服務質量信任程度的保證性以及盡力滿足顧客個性化需求的移情性。

Roger等認為感知服務質量包括表現服務過程的功能質量和顯示服務結果的技術質量[8]，但多數學者研究服務質量時基本都以功能服務質量評價為主，涉及到技術質量的研究較少，為了體現服務質量評價的全面性，本研究在SERVQUAL量表基礎上增加技術質量維度，根據精益六西格瑪的影響因素，設計適合我國服務業精益六西格瑪質量評價指標體系。按照精益六西格瑪的實施階段進行剖析，該指標體系包括5個一級指標，分別為顧客滿意度、項目選擇風險、內部流程能力、財務績效和持續改進能力，具體解釋如下。

（1）啟動階段：顧客滿意度。在啟動階段，反應服務業中實施精益六西格瑪流程形成的服務質量可否使顧客滿意，可從服務質量的技術質量和功能質量綜合考慮[9]。包括有形性、可靠性、響應性、保證性、移情性、重購意愿和推薦意向7個二級指標。有形性指人員素質水平和設施現代化水平；可靠性指組織可及時為顧客提供幫助，正確記錄相關服務；響應性指顧客的需求總是能夠及時得到滿足；保證性指顧客對服務的信賴程度；移情性指組織能夠為顧客提供個性化需求；顧客重購意愿指顧客基于上次服務質量評價，自覺再次體驗組織服務的意向；服務推薦意向指顧客現有對服務質量的感知和滿意度認知的情況下，向與自己相關人員推薦的意愿。

（2）項目選擇階段：項目選擇風險。若選擇項目不當則會影響服務業精益六西格瑪流程服務的質量。根據實際情況，本研究在影響選擇項目的眾多因素中選擇CEO支持、黑帶人數、人員培訓作為項目選擇風險的二級指標[10]。CEO支持是項目與企業戰略和股東利潤直接掛鉤的體現；黑帶人數是在選擇項目大小與難易程度時應該首先考慮到是否有足夠優秀的人才隊伍；人員培訓反應為實施精益六西格瑪項目所進行的人才儲備。

（3）快速流程變革階段：內部過程能力。實施精益六西格瑪流程前后項目流程所發生的變化。根據學者們的研究，選取平均完成時間、WIP、過程前置時間、一次通過率作為內部過程能力的二級指標[11]。平均完成速度指給定時間內平均完成工作項目的數量；WIP指顧客需要的、任何處于等待處理過程中還沒有完成的工作；過程前置時間指一個工作項目從開始到結束所經歷的時間；一次通過率指一次性完成過程，不需要修改或重新加工的待處理時間的百分比。

（4）戰略績效提升階段：財務績效。反應項目實施精益六西格瑪流程后在節約成本、增加收入方面的所得收獲，包括項目投資回報率、項目收入增加額以及項目節約成本3個二級指標[12]。項目投資回報率指企業從該項目投資中獲得的收益情況，公式為項目投資回報率=利潤額/投資額；項目收入增加額指通過在項目中實施精益六西格瑪管理，相比未改進項目收入變化情況；項目節約成本指通過在項目中實施精益六西格瑪管理，相比未改進項目成本變化情況。

（5）持續性改進階段：持續改進能力。表示服務業實施精益六西格瑪流程在控制階段根據項目成果和顧客需求變動情況而改善的水平，包括項目成果持續時間、復制推廣程度和持續性3個二級指標[13]。項目成果持續時間指在控制階段，項目成果保持的時間，項目成果持續時間越長，持續改進能力越弱；復制推廣程度指實施精益六西格瑪流程優秀經驗推廣范圍；持續性是及時關注顧客需求，時刻圍繞顧客需求進行調整改進。

綜上所述，基于精益六西格瑪的服務業質量管理流程服務質量評價指標如表1所示。

（二）指標一致性檢驗

本研究采用專家打分法建立層次模型，引用1-9標度法（1表示同等重要，兩者對目標貢獻相同；3表示稍微重要，稍有差異；5表示基本重要，有差異；7確實重要，差異明顯；9絕對重要，重要性明顯；2、4、6、8表示兩相鄰程度之間需要折衷時使用）構造判斷矩陣[14]，檢驗指標的一致性。首先，邀請5位服務業精益六西格瑪質量管理評價專家利用標度法針對服務業現狀，對服務業精益六西格瑪質量管理流程服務質量評價指標體系的指標重要性進行評分。然后，匯總專家小組得出的意見并再次討論，經多次討論后，了解到所有專家都不改變意見后得到總體與各二級指標判斷矩陣（表2-表7）。

（三）各級指標權重

層次分析法（AHP）是美國運籌學專家T.L.Saaty教授提出的一種定量分析與定性分析相結合的多目標決策分析方法。服務業實施精益六西格瑪質量管理流程服務質量評價指標體系具有多層次結構的特點，適合于采用層次分析法確定綜合權重。因此，本研究利用AHP法確定各指標的權重。

根據指標權重計算結果，得出服務業精益六西格瑪的質量管理指標評價體系（表9）。

（四）模糊綜合評價

根據相關理論，本研究使用模糊綜合評價法來構建質量管理評價的模糊判斷模型，通過對20位專家的訪問，獲取指標體系中20個二級指標的模糊評價數據。

（1）確定評價指標集

參照表9的分析結果，得到精益六西格瑪質量管理流程服務質量的兩級評價指標。

一級指標集：X=（X1， X2，X3 ，X4 ，X5）=（顧客滿意度，項目選擇風險，內部過程能力，財務績效，持續改進能力）

二級指標集：X1=（X11，X12，X13，X14，X15，X16，X17）；

X2=（X21，X22，X23）；X3=（ X31，X32，X33，X34）；

X4=（X41，X42，X43）；X5=（X51，X52，X53）

（2）確定評語等級集

本研究采用5級評語集：V=（V1， V2，V3 ，V4 ，V5）=（很不滿意，不滿意，一般，較滿意，很滿意），根據滿意度程度，將其對應的百分制的折算點設定為（50，60，70，80，90）。

（3）確定模糊判斷系數矩陣

根據專家打分結果（表10），統計各指標在不同評語等級上的頻數，除以總數即可得出對應指標在不同評語等級的判斷系數。所有指標的判斷系數即構成模糊判斷系數矩陣C。

按照折算標準，結合各級指標的隸屬度評價結果進行加權平均運算，可以使綜合評價結果表現為百分制的綜合得分（表11）。從表11看出，基于精益六西格瑪的服務與質量管理綜合得分為68.68，屬于中等偏下水平。對于5個統計維度，綜合得分由高到低依次為顧客滿意度（69.66）、持續改進能力（69.15）、內部過程能力（68.56）、項目選擇風險（67.74）、財務績效（67.35）?？梢钥闯?，5個維度的得分相差不大，均屬于中等偏下水平，服務業實施精益六西格瑪過程中對這5個方面應給予重點關注，從而提高總體質量評價水平。

三 結論與建議

本研究根據服務業精益六西格瑪的關鍵要素與階段，構建服務業實施精益六西格瑪的服務質量評價指標體系，通過實證研究檢驗并確定各指標的一致性與權重，并利用模糊評價法進行綜合評價，為國內服務業實施精益六西格瑪質量管理研究提供新的研究視角。本研究主要得出以下結論：

（1）一級指標中，顧客滿意度權重最大，權重越大反應其對服務業精益六西格瑪流程服務質量影響越大，模糊評價綜合得分最高，而且與其他維度比較看來，顧客滿意度達到了相對較高的水平，但是仍然需要繼續改進并提高，這與理論分析中對顧客滿意度的重視程度較高基本一致。顧客滿意度權重著重反應精益六西格瑪流程在服務業中以顧客為主體，將顧客需求融入到質量管理的所有方面；而持續改進能力維度權重最小，表明在精益六西格瑪質量管理流程實施結束后，組織獲得較高收益的同時忽略對該項目的改進，過于追求安逸，未注意到市場變化，忽略顧客真正需求，導致服務質量和模糊評價的綜合得分較低，說明持續改進能力雖然在該質量評價體系中的比重不高，但為提高服務質量，必須加強對持續改進能力的關注度。

（2）二級指標中移情性指標權重最低，CEO支持指標權重最大，除CEO支持外，權重較大有項目投資收益率與黑帶數量，這兩個指標是項目選擇和實施的重要影響因素。出現這種現象的原因可以總結為兩個方面：一方面，在組織內部，精益六西格瑪質量管理的引進必須要有組織CEO的同意，同時項目實施過程總團隊的協作也是項目成功的關鍵因素，這與理論分析一致；另一方面，移情性是指公司對顧客個性化需求的滿足能力，精益六西格瑪質量管理在服務業中直接應用的同時必然會喪失部分追求個性的消費者。

（3）通過基于精益六西格瑪的服務業質量管理評價，能夠發現服務質量管理過程中的問題，針對精益六西格瑪在服務業實施過程中可能出現的問題，本文提出以下對策建議。首先，服務業實施精益六西格瑪需將基于精益六西格瑪的質量管理以戰略目標的形式正式提出，組織領導高度重視，同時堅持以顧客需求為中心，重點解決服務質量不高的問題。其次，針對不能及時發現顧客需求的現狀，組織要特別重視持續改進的過程，以循環理念為準則，做到不斷發現問題并及時糾正，為顧客需求的滿足提供基礎。最后，重視團隊合作與文化宣傳，精益六西格瑪的實施必須具備和諧的團隊，做到以團隊協作來提高服務質量，通過對精益六西格瑪理論的文化傳播，促使企業普通員工認識到該理論的重要性，為精益六西格瑪在服務業的順利進行提供保障。

[參 考 文 獻]

[1] 周延虎，何楨，高雪峰.精益生產與六西格瑪管理的對比與整合[J].工業工程，2006，9（6）：1-4.

[2] 呂永衛，巴利偉.基于精益六西格瑪的質量管理改進實證研究[J].科技管理研究，2014（2）：226-231.

[3] Kumar， U. D.， David， N.， RamirezMarquez， J. E.， Derma， D. On the Optimal Selection of Process Alternatives in a Six Sigma Implementation [J]. International Journal of Production Economics， 2007， （111）：67-456.

[4] Alexandros， P. G.， Jane， A.， Loukas， K.T. Lean Six Sigma in a Service Context： A MultiFactor Application Approach in the Telecommunications Industry [J]. International Journal of Quality & Reliability Management， 2012， 29 （1）：122-139.

[5] Lin， S. Y.， Gavney， D.， Ishman， S. L.， Cady‐Reh， J. Use of Lean Sigma Principles in a Tertiary Care Otolaryngology Clinic to Improve Efficiency [J].The Laryngoscope， 2013， 123 （11）：2643-2648.

[6] Andrew J. T.， Kath R.， Scott P.， Alan， D.， Elwyn， J. An Empirical Analysis of Lean Six Sigma Implementation in SMEsA Migratory Perspective [J].International Journal of Quality & Reliability Management， 2014， 31（8）：888-905.

[7] Parasuraman A.， Zeithaml V.， Berry L. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research [J]. Journal of Marketing， 1985，（49）：41-50.

[8] Roger， J. H.， Amrik， S. A Conceptual Model for the Successful Deployment of Lean Six Sigma [J]. International Journal of Quality & Reliability Management， 2012， 29 （1）：54-70.

[9] Chiarini， A.， Bracci， E. Implementing Lean Six Sigma in Healthcare： Issues from Italy [J]. Public Money & Management， 2013， 33 （5）：361-368.

[10]何楨，周延虎，高雪峰.精益六西格瑪及其實施[J]. 西安電子科技大學學報（社會科學版），2006，16（1）：13-17.

[11]郭靜.基于六西格S管理理論的高校圖書館服務質量提升初探[J].圖書情報工作，2015，59（6）：14-17.

[12]Chakrabarty， A.， Tan， K.C. The Current State of Six Sigma Application in Services[J]. Managing Service Quality， 2007， 17（2）：194-208.

[13]胡雅琴，何楨.論六西格瑪管理的本質屬性[J].科學學與科學技術管理，2004，（10）：137-139.

[14]Mahanti， R.， Jiju， A. Confluence of Six Sigma， simulation and software Development[J]. Managerial Auditing Journal， 2005， 20（7）： 739-762.