國有外貿企業戰略轉型的實踐與探索

鞏曉雯

【摘 要】 隨著國家經濟的高速發展，改革開放的力度逐步加大，我國計劃經濟向市場經濟轉變的步伐加快，特別是在中國加入WTO 后，國有外貿企業不再獨享外貿經營權，集體企業、合資企業、股份制企業、民營企業、包括個體經濟組織等都紛紛獲得了對外進出口經營權，市場競爭日漸激烈以及透明化。生存環境發生了巨大變化，落后的觀念以及不適宜的運營管理機制等原因，導致像X公司這樣的國有外貿企業面臨嚴峻的挑戰。因此，國有外貿企業戰略轉型也就成為尋求生機的必然。

【關鍵詞】國有；外貿企業；戰略轉型

一、戰略轉型的理論

企業戰略轉型是指在面臨內外部環境發生重大變化或者企業發展成長到下一階段時，企業對其使命、目標、戰略、運營模式、組織方式、資源配置方式做出相應的調整與轉變，這是企業重新塑造競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。

二、國有外貿企業戰略轉型的現實意義

改革開放初期，由于特殊的經濟體制讓國有外貿企業享有進出口經營權、許可證、配額、貸款等政策優惠。隨著國家經濟的高速發展，改革開放的力度逐步加大，我國計劃經濟向市場經濟轉變的步伐加快，特別是在中國加入 WTO 后，國有外貿企業不再獨享外貿經營權，集體企業、合資企業、股份制企業、民營企業、包括個體經濟組織等都紛紛獲得了對外進出口經營權，市場競爭日漸激烈以及透明化。故國有外貿企業生存環境發生了巨大變化，落后的觀念以及不適宜的運營管理機制等原因導致國企面臨嚴峻的生存挑戰。因此，戰略轉型也就成為國有外貿企業尋求生機的必然。

三、國有外貿企業戰略轉型的路徑

1.專業服務型模式

國有外貿企業起步早、積淀深，與新興的其他形式的外貿企業相比，依然具有資源優勢、經驗優勢和渠道優勢，國有外貿企業可將優勢繼續發揮得淋漓盡致，即以產業價值鏈的某個環節為核心的戰略轉型思路，圍繞服務環節培育核心競爭能力，即以客戶為中心，為國內外生產企業的國際營銷、終端用戶的國際采購提供解決方案的綜合服務。

2.實業化模式

國有外貿企業可以從整條價值鏈考慮，例如向供應鏈的上游，即關鍵生產環節進行延伸，采用工貿相結合的方式，涉足實業，控制貨源，穩定客戶，續寫生存與發展之道?？梢灾苯咏üS，自己生產；也可以通過資本運作方式投資入股生產企業，按股比取得貨源；還可以采用戰略聯盟的方式，與生產廠家簽署合作框架協議等等。這樣一來，國有外貿企業能夠充分掌握客戶和市場需求，有的放矢地按需生產和提供商品，同時，也能夠改善資產結構，提升抗風險能力，最終擴展價值鏈條，增加盈利空間。

3.綜合商社模式

綜合商社誕生于日本，發展于日韓。綜合商社是一種國際化的大型多功能貿易企業，是以貿易為主的流通類企業、多功能有機結合的綜合性企業、外向發展的跨國企業、經營規模領先的特大型企業。其中，以貿易、金融、產業三者有機結合、三位一體為主要內容的多功能特點，是綜合商社的基石。

4.跨國公司模式

跨國公司起源于西方資本主義國家，它是以本國的工業企業為基礎，縱向向前或向后延伸至整條價值鏈，橫向涉足其他相關行業，擁有完整的生產、銷售、研發和服務機構及功能。實力雄厚、規模龐大、具有強大的生產經營和技術開發能力，抗風險能力強。

以上幾種模式是常見的國有外貿企業戰略轉型路徑，還有以電子商務為主導的新興轉型模式，國有外貿企業可以從以上幾種模式進行選擇，也可選擇其他轉型模式，但不能生搬硬套、貼標簽，最終的定位還是要結合自身實際情況來選擇，也可搭配使用。

四、X公司現狀分析

1.X公司簡介

X公司是云南省原一家供銷公司在1981年改制成立的國有外貿企業。先后幾次改制后，目前主要為Y集團控股，其主要業務是在專業為Y集團生產企業提供大宗原材料、設備、產品進出口及國內貿易、物流服務的同時，專注于發揮自身優勢，面向國內外各界客戶經營有色金屬、黑色金屬以及一些大宗原材料等商品，從事公路、鐵路、海運及倉儲等物流服務。經過多年的發展，X公司在省國資委、Y集團的帶領下，取得了不凡的成績，樹立了良好形象：1997年實現進出口總額超1億美元，成為公司發展史上的里程碑；2006年，實現進出口總額6.64億美元，成為云南省第二家進出口總額上6億美元的企業。2013年實現進出口總額3.26億美元，營業收入59.31億元，利潤2173萬元，后兩項指標創歷史新高。但也就是在此刻，為了實現“依托集團、形成特色、服務社會”的目標，其服務重心逐漸從服務Y集團內企業轉向服務集團外企業，獲得收益的同時，風險也隨之增大。

2.X公司SWOT分析

SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。

（1）威脅（Treat）

①宏觀市場環境：世界經濟仍處于2008年國際金融危機以來的深度調整階段。外部不穩定不確定因素增多。國際貿易格局繼續深刻演變，全球價值鏈進入重構期?！澳嫒蚧鄙郎?、國際貿易投資環境惡化。因此，外貿發展下行壓力仍然較大，國際市場需求疲弱，金融危機以來，發達國家投資活動低迷，對能源資源、中間產品、機械設備的需求不振，使得投資品國際貿易增長顯著放緩。中國外貿傳統競爭優勢正在減弱，新的競爭優勢尚未形成，正處于“青黃不接”階段；貿易摩擦加劇，中國已成為一些國家實施貿易保護主義的首要對象，中國的鋼鐵、鋁業和光伏等領域成為遭受國外貿易摩擦的重災區，嚴重影響X企業的出口。

②外貿行業環境分析：外貿專營權取消。改革開放后，我國逐步從計劃經濟走向市場經濟，特別是2001年我國加入WTO后，我國逐漸對外放開對外貿易經營權，2004年正式開始實行外貿經營權自然人備案登記制度，國有外貿企業的壟斷地位被打破，國內其他性質的企業迅速加入外貿大軍，競爭異常激烈。財稅體制的改革。國家為統籌考慮產品結構，調低或者取消資源性產品出口退稅率，一定程度上影響了X企業的出口創匯和利潤指標。

③Y集團內企業紛紛建立自己的外貿企業。為了降低企業的流轉成本，Y集團控股的五大生產企業已有三家實力雄厚的企業建立了外貿公司，X公司受此影響收益大大縮水。

（2）機會（Opportunity）

①宏觀政策：為鞏固貨物進出口大國地位，提升質量效益，優化貿易結構，國家、省政府每年陸續出臺外貿穩增長調結構相關政策。中央推行供給側結構性改革，適度擴大總需求是指導主線。年初，云南省政府出臺的《關于進一步促進全省經濟持續平穩發展22條措施的意見》中提出，加大進出口獎勵力度，同時，鼓勵企業擴大先進技術關鍵設備及零部件、緊缺資源性產品的進口，對用于加快傳統產業技術改造升級和促進戰略性新興產業發展的省內進口企業引進先進技術設備進行獎勵；規范銀行承兌匯票的使用，避免變相提高企業貼現成本等。

②Y集團發展戰略。Y集團的“十三五”規劃發展中提到，要緊緊圍繞“一體兩翼”的產業戰略布局要求，積極構建“互聯網+”、物流、貿易、套期保值、金融等相互融合的運營模式及運營體系，努力創造新的商業價值，實現集團貿易物流業務以實體產業為依托、以市場化運作為導向、多元、開放、持續穩健發展的新局面。同時，在不斷的發展中，對X公司提出了“平臺+中心”的構想，歸集集團內大宗同質化原材料采購業務，以降低企業成本，打造“內循環經濟圈”。

（3）劣勢（Weakness）

①貿易模式單一，盈利水平低：X公司目前主營業務還在延續傳統的“收購制”或者“代理制”。外貿經營權的放開，加之互聯網+的信息爆炸時代，讓市場越來越透明化，依靠原來“背靠背”自營賺取信息不對稱的差價或者代理費，這種傳統的業務模式利潤點并不高。

②抗風險能力差：進出口貿易業務常常面臨政策、價格、匯率、通脹、突發事件等變化帶來的系統風險。為了適應市場經濟的變化，尋找新的生存空間，2012年，X公司將貿易重心從集團內企業轉向集團外企業，由于銀行銀根緊縮，同時，X公司自身市場經驗不足，抗風險能力弱，導致系統風險，客戶違約，造成大量的逾期賬款。X公司受到重創。

（4）優勢（Strength）

①人才優勢：為了適應國際經濟貿易環境，X公司招聘人才的門檻較高，進入X公司的基本條件是重點本科學歷及以上，同時具備外語、外貿、計算機等水平。X公司培養了一批熟悉國內外貿易和物流經營的專業人才，成為一筆寶貴財富。

②渠道優勢：長期的外經貿工作經驗，促使X公司與歐、美、亞、澳、非等20多個國家和地區的數百家外商建立了經濟貿易往來。例如知名的道康寧公司、日本信越等。

③品牌優勢：X公司是國家商務部重點聯系的云南省外貿骨干企業之一，在云南及西南地區首家通過ISO國際質量體系認證，首批獲得中國海關AA評級資質，進出口總額連續多年位居云南省外貿企業前列。其主要控股股東Y集團是中國520戶重點企業和云南省政府重點支持的10戶大型工業企業之一，連續多年入圍中國企業500強。

④信譽和資金優勢：X公司多年來累積的信譽，使得X公司具有海關、商檢等通關便利，且與中國銀行、進出口銀行等金融機構保持著良好關系，能夠獲得銀行的授信支持。

五、X公司戰略轉型的實踐與探索

在分析了X公司的機會、威脅、優勢、劣勢后，開始考慮如何通過抓住機會、避開威脅，揚長避短等方式的運用，來實現X公司轉型求存。

1.戰略定位：圍繞Y集團的“十三五”發展規劃，充分發揮“兩翼”中輕資產的作用，調整貿易結構、轉變貿易方式，做好兩頭貼近（貼近客戶、貼近生產）服務工作，強化專業化模式，逐步向實業化模式發展，努力打造“工貿物融”一體化大平臺。

2.戰略目標：力爭到2020年，X公司累計實現進出口總額8億美元；營業總收入100億元；利潤總額3000萬元。

3.具體措施

（1）戰略轉型

①全面收縮戰略，調整發展方向。退出集團外關聯度不高且不擅長的業務；堅決停止高風險業務。為保證經營貿易業務的可計劃性、穩定性、可持續性，將近年來90%左右的營業收入靠集團外業務所獲，逐步調整轉變成集團內營業收入為主要支撐。

②實業化發展模式

B公司是Y集團的子公司，也是X公司的控股股東之一，是上市生產企業，也就是優良的實體企。X公司投資參股B公司成立的C采購平臺公司，通過股權控股形式，介入實體企業。按照Y集團業務歸集精神，以B公司為切入口，先行歸集B公司原材料采購，爭取獲得其部分產品的出口。同時，逐步歸集協同集團內其他生產企業原材料采購，努力打造內循環經濟。

（2）業務模式轉型

①調整貿易結構，內貿與外貿并舉。發揮專業優勢，為集團內企業做好服務工作。內貿業務：由于全球市場環境低迷，內需不足，X公司可以轉出一部分精力在內貿業務上，依法依規為集團內企業采、供、銷做好內貿服務。外貿業務：發揮其品牌、渠道、海關商檢便利等優勢，為集團內企業做好大宗原料、設備進口以及產品出口業務。雖然集團內有些企業已有自己的外貿公司，但是并不能占據整個市場，同時專業性也不一定強，所以X公司依然有優勢和機會從中提升服務水平，獲得附加值利潤。

②“互聯網+”業務模式，信息時代，既是危機也是商機，X公司必然抓住機會，成立電子商務中心，發揮融資優勢，議價能力，在電子商務平臺歸集集團內大宗原材料采購業務，為集團內企業提供陽光、優質、高效的服務，從而降低企業采購成本，降低成本即增效也。

③盤活資產。成立資本運營部，盤活公司閑置的倉庫用地、房產用地，在資產評估的前提下，采取租賃、托管等形式為公司獲取收益，同時，也保證了國有資產的保值增值。

④追債工作。成立追債工作組，專職追回逾期賬款，訂立目標，限時追回，并與考核機制聯動掛鉤，獎懲匹配。

（3）保障措施

①優化組織架構。調整組織構架，與C采購平臺進行協同，合并兩公司的職能部門及部分業務部門，一方面盤活人力資源，降低人力成本。另一方面還可形成相互間業務的協同。撤銷風險業務部門，成立原料部、材料部，專門負責與集團內各企業原材料采購工作對接。

②資金保障。一是，與金融機構保持密切關系，爭取獲得銀行等金融機構的持續支持。二是，開展進口貿易、國內貿易融資業務，穩定營業收入的同時，也保障了資金鏈的安全。但是，要做好政策、價格、客戶、匯率波動等風險管控。三是，努力爭取原股東對公司進行增資，長期實質性解決公司資金鏈問題。四是，通過催收逾期本金回收，實現資產處置收益，降低財務負擔。

③風險控制。從源頭、過程和結果各個環節進行控制。源頭控制，注重上下游客戶的選擇，同時通過年度客戶評價名單公布，引導業務部門正確選擇安全客戶。過程控制，通過動態數據管理、規范合同管理、實地盡職調查貨物等方式開展過程監管工作。結果評價，將當期應收賬款回籠率納入考核指標，業務部門與監督職能部門按權重進行聯掛考核，形成良性互動結果。

④人才隊伍培養。一是，“減人增效”，如前所述X公司員工“質量”較高，原則上短期內不再考慮從企業外部招聘員工，通過內部退休等方式自然減少職工數量，對現有的職工隊伍進行深度培養，這樣降低人工成本的同時，也提升了管理效率。二是，完善薪酬管理體系，細化績效考核指標，進一步激發員工隊伍的積極性和創造力。三是，淡化級別，以業績和貢獻論英雄，對踏實干活、創造效益的員工給予物質和精神的獎勵，對偷懶?；?、沒有效益的員工給予懲罰。只要肯干、想干、能干的員工都有相應的回報，全面提升所有員工的原動力。

參考文獻：

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