基于信息化平臺的全面預算管理體系研究

盧旸

【摘 要】方正集團成立于1986年，目前業務覆蓋信息技術、健康醫療、金融服務、房地產及職業教育等多個領域，已經成為由多種資源運營主體組成的大型企業集團。隨著方正集團規模的擴大以及三級管控模式的日趨成熟，全面預算管理在財務管理中的作用越來越突出，但現有預算管控體系的固有問題也逐漸顯露。目前，方正集團預算管控體系受主觀因素影響較大，集團總部對各產業集團的資源配置基本靠“討價還價”方式，難以實現全面規劃、動態控制的功能，和財務管理向業務前端延伸的內部管理要求。因此在方正集團戰略轉型的關鍵時期，，有必要對其預算管控體系進行專門的研究。隨著信息技術的迅速發展，信息化有效地提高了集團企業管理能力，為解決全面預算管控問題提供了新的途徑。根據其他大型國企的經驗，基于信息化手段建立一個全面預算管控體系可以完善企業內部控制，有效降低企業經營風險，同時優化資源配置，實現前端管控、事中跟蹤、事后評價。本文基于全面預算管理的理論，通過對方正集團預算編制、執行、控制、反饋等方面的深入分析，明確了目前方正集團預算管控的風險所在以及與內控標準的差距，在此基礎上，提出了方正集團全面預算管控體系信息化設計框架和具體流程方案。

【關鍵詞】信息化；企業集團；全面預算管理

對于方正集團而言，其五大業務板塊均已成立獨立的產業集團，各產業集團均存在眾多下屬公司，包括上市公司、財務公司以及運營項目公司，實質上構成了一個典型的由資本紐帶聯接、多元化經營、多層次管理的企業集團。近年來，雖然方正集團實施了如內部布局調整、企業撤并重組及資金集中等發揮整體優勢的措施，但總體而言，方正集團內部結構還比較松散、管理層級較多、業務經營的統籌規劃還不足，預算管控意識還不成熟，因此有必要對方正集團的預算管控模式進行專門的研究，依托信息化建立一整套可行的適合方正的預算管控方案。

一、全面預算管理的重要性

1.提升企業戰略管理能力

全面預算管理是現代企業集團實現“業務驅動、財務牽引”的重要工具，通過預算的調節機制以及各環節的信息反饋，可以協調內部各產業集團對不同資源的需求，提高其使用效率，從而達成股東效益和企業價值最大化的目標。全面預算管理平臺可以跨部門、跨企業統合集團內部所有資源，包括財務資源和非財務資源等，進行合理的資源配置，以期實現集團整體協同效應最大化的效果。同時，全面預算管理能夠將企業管理層的戰略規劃和執行層的業績目標相結合，對企業的既定戰略規劃目標做到實時跟蹤，對異常變動引發關注，從而促進企業戰略層面的及時糾偏，保證企業戰略目標的順利實施。

2.提高企業精細化管理程度

全面預算管理能夠將各業務主體日常經營和重大事項以預算流程為紐帶有機結合起來，使重大事項細化到具體流程當中，增加管理層對日常經營活動的管控力度，確保內控的執行力度，從而提高企業的精細化管理程度。同時，引導企業根據所處行業市場不同的情況，通過預算執行對成本控制點進行調節，利用先進的成本控制方法來降低企業生產成本，做到對成本的有效管理和控制，使企業始終保持成本優勢，增強核心力。

3.引導企業關注風險管理

面對激烈的外部競爭，企業所面臨的風險越來越多，其中財務風險是所有風險中最為需要重視的。全面預算管理能夠增強企業對資金流量的測量能力，對投融資過程中可能出現的財務風險提前預警，從而使企業集團始終處于對風險因素的高度敏感中，有效提升企業的風險防范意識，對財務風險因素可能給企業帶來的影響快速識別、及時應對。

二、集團全面預算管理存在的問題

1.預算編制信息化程度嚴重落后

首先方正集團目前預算編制信息化程度嚴重落后，預算完全是靠工作人員的經驗編制審批，整個過程受人為因素影響過大，缺乏全面有效的溝通；其次受上年實際經營結果的影響較大；第三，最終形成的預算報告是各項目財務負責人與產業集團、方正集團總部財務部討價還價后達成一致的，在此過程中有關三方并未對預算指標進行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集團無法通過預算制定來實現整體戰略規劃的具體落實，因此需要將五年規劃細化成為預算目標，落實到產業集團，確保預算目標和戰略規劃有機結合。。

2.系統功能嚴重不足

目前，方正集團使用的預算管理系統僅僅實現了報表功能，預算申報的數據來源無法有效整合，例如預算中人員經費的指標無法在人力資源系統中得到支撐；另一方面無法體現預算編制的意義，例如預算人員經費需求對當年工資總額批復幾乎沒有任何作用。

這一現象在產業集團所屬的下屬公司更為普遍。目前產業集團的預算管控系統還停留在簡單的合并匯總，有的下屬企業還在用電子表格進行預算管理，這種低水平的信息化難以實現全面預算管理的各項要求。在這樣的預算管理模式下，公司的財務部門缺少與公司其他部門的有效聯系，各產業集團各自為政，產業集團間的信息交流受阻，無法實現全面預算管理的要求。另外，在目前的預算流程中，產業集團及三級企業經營活動發生后，要依靠財務部對其產生的財務數據進行信息采集、整合、匯總，形成預算執行報表，由于數據整合難度較大，往往需要半個月的時間才能形成，導致預算執行信息嚴重滯后，嚴重影響了管理層對重大事項的決策。

3.重編制，輕控制

由于預算管理信息系統功能缺失，為節省人力成本，節省預算編制時間的角度出發，方正集團忽視了對預算編制執行效果以及執行過程的監控，如此則使得全面預算管理沒有落到實處，使得財務管理信息化的實施效果與預期效果相背離。

另外，在方正集團集中結算的平臺下，預算的具體執行在業務層，而結算和分析在管理層，由于預算和受益的脫節、財務與業務的脫節，導致信息代溝不易于預算的進一步分析，也使得管控流于數字表面，管控職能趨于淡化，因此也顯示了財務集中管理平臺的重要性。

4.缺少預算差異深度分析

評價預算執行的優劣追根到底還是對業務活動執行情況的分析，預測差異的分析不是簡單的財務預算數據與實際數據的比較，預算差異的分析需要深入業務。就方正集團現有的預算管理系統來講，更多的是通過建立預算對比分析體系（理論上實現實際未使用），通過將預算值和實際值比較分析，對預算差異的分析比較籠統，幾乎做不到責任到人、到事。

5.與流程匹配程度較低

全面預算管理實則是一個管理流程，預算的下達以及資金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程進行的。從目前方正集團預算管理的操作來看，資金結算、費用的審批僅僅是對資金流從量的角度的把控，是以記錄結果為導向，與預算管控流程嚴重脫離，造成在沒有預算或追加預算未審批的情況下，也能支付相關款項。這給方正集團的財務管理工作留下了安全隱患。

三、基于信息化平臺的全面預算管理體系構建

基于信息化的全面預算管理系統充分體現了 “全面預算”的核心管理思想，提供統一的預算體系、多種預算編制方法、多級次的預算責任中心，以預算編制為起點，經過預算調整、預算下達、預算執行、預算考評、預算分析等各環節完成預算管理循環，優化、固化預算編制方法和流程，最大限度避免人為因素對預算批復和執行的影響。

1.全面預算管理信息系統設計的原則

方正集團全面預算管理信息系統設計的整體目標是，實現方正集團三級管控主體對預算管控的要求，從現有的各項職能出發，充分發揮全面預算管理的作用，實現企業集團價值最大化的目標?？紤]到方正集團總部對各產業集團及下屬公司管控的實際情況，全面預算管理信息系統基于以下六項設計原則進行設計，第一，統一的集中財務管控平臺；第二，基于現有的各項職能和流程，避免新增環節，不給財務人員增加工作量；第三，滲透內部控制和風險管理；第四，符合方正集團五年規劃戰略發展趨勢；第五，實時把控經營結果和財務狀況；第六，把個人對財務管控的影響降到最低。

受所處的行業特性、發展歷史、經營模式、國企文化等多種因素的影響，目前方正集團所使用的財務信息系統缺乏整體的框架設計，僅僅達到了自動結賬的水平，而無法快速、有效地收集財務信息，并對其進行全面的分析處理，影響了預算執行效果反饋的效率。因此方正集團全面預算管理信息系統的設計一方面需要從其所涉及的每一個環節深入研究思考，遵循內部控制規范的要求，保證所有管控正常運行，以預算為依托達到財務管控的規范化、科學化、精準化的目標；另一方面需要從現有財務信息系統的情況出發，不能盲目開發，設計不切實際的功能，導致資源浪費。

2.全面預算管理信息系統具體流程設計

全面預算管理信息流程如圖1

圖1中各數據流描述如下：

（1）預算管理體系；

（2）經審定并分解到部門、期間的可執行預算信息；

（3）申請調整預算信息；

（4）預算執行信息；

（5）預算分析信息；

（6）預算考評結果。

3.子系統功能說明

（1）預算管理子系統

預算管理子系統的基本功能包括系統完成預算體系的建立、預算編制與模擬、預算管理目標的制定與分解、責任分配與流程規范、執行過程控制、動態調整、考核獎懲、分析總結與優化等全過程管理。

集團總部層級根據總體五年戰略規劃及當年經營目標，編制預算草案，經上下互動過程后，形成最終部級預算；經審批后按產業集團分解、下達；監督審核產業集團層面預算編制執行情況；應以監督為主，同時加大以對匯總數據的統計分析和查詢功能，必要時可追蹤到產業集團、項目公司級詳細數據。

產業集團層級作為預算管理的主體，進行預算編制、控制、調整、分析、考評、流程管理等各項工作，發揮預算管理的主導作用。并根據部下達的預算方案，進一步分解、下達到基層項目公司，監督審核基層項目公司預算的編制執行情況。

各項目（子分公司）層級：基層項目公司是全面預算體系中的最基層、最重要的責任中心，根據需要，將產業集團下達的預算指標進一步分解到車間、班組、科室等最末級單元?；鶎禹椖抗臼钦麄€方正預算管控體系的責任中心，因此基層應用的重點是預算控制。

（2）單項預算子系統

單項預算子系統的基本功能包括制訂產業并購、C類資產處置以及地產開發等單項預算編制辦法；組織協調各有關產業集團編制單項預算；在集團總部、產業集團確定的總量內平衡單項預算總盤子并提出預算安排建議，經批準后下達預算；對單項預算執行情況進行檢查、監督和指導。

集團總部層面進行全集團層面產業并購、C類資產處置以及地產開發單項預算預算的編制、監控和分析。

產業集團及基層項目公司進行單項預算的編制、監控和分析，上報單項預算執行情況。

4.全面預算管理信息系統的作用

該系統最大限度的避免了目前人為因素對預算編制審批的影響，實現了以下作用：

（1）全員參與，全面覆蓋

預算管理核心在于“全面”二字，具有全員、全要素、全過程管理的特點。由于之前預算管理系統功能嚴重缺失，人員精力和時間限制，財務部通常只能直接面對戰略部和運營部，得到的信息也是收入和凈利潤兩個指標，預算的編制最終演變為對上述兩個指標的“討價還價”，難以直接切入一線業務部門或項目經理的實際需求。

全面預算管理信息系統建成后，方正集團所屬三級主體均成為預算編制的第一負責人，預算下達后所有與資金申請有關的業務必須通過該系統，并通過成本定額子系統生成財務預算，為全員參與預算的編制提供了平臺。通過預算編制狀態實時查詢，可以清楚了解每個預算編制單位當前的進度和狀態， 預算的各項數據清晰可見增加了預算的透明度，減少了由于信息不對稱導致的問題，實現了單位間和部門間的協同，實現了各業務板塊、各部門參與其中的目的

（2）深入業務，強化分析

與業務內容結合起來得財務信息才能更好地展示其數據所指代的深層次涵義，方正集團涉及信息產業、醫療服務、金融保險以及房地產等多個領域，如何保證預算數據真實客觀反映經營業務實際是預算管控要實現的第一要務，全面預算管理信息系統將財務管理的“神經末梢”深入業務，實現前端申報、前端管控，有效改變財務業務兩張皮的問題。

從方正集團開始實施全面預算管理至今，預算數據偏差僅僅在考核時作為參考，幾乎都是沒有一例做過深入分析的，嚴重影響了預算的科學性。這個設計加入了預算差異深度分析的考量，將預算管理系統產生的數據和相關業務系統產生的大量數據進行有效整合。

四、結論

企業集團的預算管控模式信息化系統應該是一個以戰略為導向的動態調整過程，并隨著企業的發展以及經營環境的變化而不斷變化。本文基于全面預算管理的理論，提出了方正集團只有借助信息化手段推行全面預算管理，才能有效地將企業戰略轉型規劃和內控規范節點落實到具體業務流程中的觀點，并通過對方正集團預算現狀的深入分析，明確了目前方正集團預算管控的風險所在以及與內控標準的差距，在此基礎上，設計了方正集團全面預算管控體系信息化框架體系和具體流程方案。

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