管理的原子躍遷

許正

過去300年間，西方幾乎所有的重要思想都來自于牛頓物理學的啟發。牛頓思維所建立起來的管理思路與管理哲學，在工業革命時期非常有效，因為當時我們面對的是一次機械革命。但當我們告別機械時代，步入信息化時代時，一切都發生了變化。

21世紀的所有科技都和量子有關，硅芯片需要量子技術，手機、平板電腦、游戲機、電視機等都涉及到量子技術。整個信息社會、知識社會儼然是一個量子社會，基于機械時代的思維方式以及相應的管理思維就不再有效了。

世界變了

對于全球經濟來說，貿易政策和秉承的發展理念可能會造成經濟和企業增長的一個關鍵轉換。仔細研究當前這些貿易政策、經濟政策背后的邏輯就會發現，它秉承的是一種“有限博弈”的思維。

當“有限博弈”的雙方和多方無法找到更好的出路時，大家就會回到狹隘的“你輸我贏”的博弈思維中。從而忘記這個世界已經變成了一個復雜的、多元的、共生的共同體。這背后的根源實際上就是傳統增長思維的一種表現。有很多學者將這種增長思維稱為牛頓式增長思維。的確，由上一個工業革命開啟的牛頓-笛卡兒時代所形成的還原論，也就是將世界剖析成以原子為代表的個體，并且在此基礎上所構建的人與人之間，企業與企業之間乃至國與國之間，基于私利、競爭、博弈的觀點，形成了后來所有經濟學理論的基礎。

但今天這個觀點已經完全過時了。這個世界最基本的元素不是原子，而是那些很難認知又無法測量的更微觀的粒子。這些基本粒子具有波粒二向性，當觀測者置身其中進行測量時，它要么以波的形式出現，要么以粒子的形式出現，觀測者不可能獲得對二者的同時觀察，這就是“薛定諤的貓”揭示的基本原理。這個原理不僅在微觀量子物理學層面具有其意義，將它放大到宏觀層面也有其重要意義。

在今天這個各種因素極其復雜和動態關聯的世界里，當我們給一個事物加以定義時，它就已經被確定了。而被確定的可能只是一個局部的世界和局部的定義，我們很多人正是被這種局部的世界和定義所左右，被局部世界的目標所牽引。而那些廣大的沒有被定義的不確定性反倒被拋棄了，尤其在這個狹窄的有限博弈中，人們忽視了更多的可能性，只抓取了那個有限的可能性。

如果我們跳出這種單純枯燥的理論解釋就會發現，基于物理意義上的企業增長、經濟增長正面臨一個巨大的困境。因為它帶來了巨大的物質消耗、環境污染以及對自然資源的掠奪和不可持續性。對于今天的企業而言，增長的意義已經不能用物理的方式加以解釋和定義，而應該在更大層面上用心智科學的方式去解釋，從而對量子物理學和量子管理進行一個新的提升。

企業的三個變化

過去，我們談企業增長的意義大多從物質層面去看待，現在這個意義更應該從人的感情和感受去定義。世界變了，隨之而來的是企業的變化、管理的變化，以及很多理論和變革方法的變化。我們不妨思考一下，企業的發展、人類的發展、國家的發展，乃至國與國之間的相處到底應該遵循什么樣的原則？在變化中去進化。

控制不再成為可能

過去，牛頓思維支配下的管理范式強調權威和可控，崇尚通過嚴格的考核與強制淘汰來進行管控。在這種制度下，員工要依據上級指令做事，組織內部的運行建立在等級秩序的基礎上。但在創新驅動和互聯網的營銷下，組織意義在于最大限度地激發知識員工的活力。

首先我們要懂得放下欲望，讓欲望真正降低。其次要放下對他人控制、強硬的管理，以及對別人自由與幸福的干涉。傳統意義上的管理，擁有控制才能讓我們感到安心。因為這個世界是被管理的，可預期的，時間是固定的，空間也是固定的。但量子物理學已經從微觀層面向我們揭示了這一切并不真實，我們所認知的這個物理世界本質上是一個不可控的，無法在根本上駕馭的世界。它并不是一個精準的宇宙鬧鐘，可以按照我們所設定的管理手段達成目標。

在量子物理學和心智科學如此發達的今天，放下控制意味著包容更大的可能性。也許各種非預期的因素會因此出現，但可以創造新的可能。把我們過去對事物定義的觀念盡量放輕和放淡，從而讓各種可能性發生，才能讓真正意義上的創新得以實現。

傳統的戰略觀念延用的是世界可控、環境可預期、對手行為可預測，從而結果可管理這樣的傳統思維觀念。但今天的現實發生巨大變化之后，我們需要對這些觀念進行重新調整，從方法論上也需要發生根本性的變革。企業應該懂得運用貼近現實的觀點，更加開放、放下控制的觀念，去應對不斷的變化。其中，運用開放思維尤為重要，讓群體的力量介入進來，從而真實地反映市場的情況，容納各種可能性，制定一種易于決策的可視化的戰略圖示。并且將創新和組織變革的思維融入到企業戰略當中，使組織成為一個敏捷響應的生命體，而非一個僵化的機械鬧鐘。

使命感大于目標責任

改變組織的使命，讓組織從任務型和目標型組織變成使命型組織。使命型組織可以讓整個團隊對組織存在的意義有更深層的理解，從過去績效目標式和戰略目標式的管理，變成用更高層面、更深層的意義來喚醒大家的內在能量。這一過程不僅僅是一個共識和討論的過程，更是一個賦予能量的過程。我們需要通過這個過程把企業的意義重新加以確信和重塑。

使命型組織在面對挫折和困難時，喚醒員工的不是基于目標的差距，或者日復一日僵化呆板的執行，而是通過詢問“我們為什么沒有完成這個使命，我們該如何做才能夠讓使命達成”，來喚醒組織的內在能量。如果一個領導者想為這個組織賦予能量的話，沒有比這個過程更好的時機了。

當使命型組織形成之后，它們的基本特征就具有了巨大的能量?？v觀全球，那些曾經成功過的以及正在持續成功的企業，無一不是具有使命感的企業。企業為了重塑增長和發展，跳出僵化的機械式管理，要在量子時代乃至新的心智時代有所作為的話，需要把企業塑造成一家具有使命感的企業，為組織賦予巨大的持續的能量。

自下而上推動組織向前

既然今天的世界已經動態多元，企業的意義由員工和全體的管理層重新思考和確認，那么如何將這個意義實現呢？它是前兩步“可能”“賦能”的繼續，我們稱為“釋能”。所謂“釋能”就是要將前面創造的可能性，以及所凝聚的巨大能量釋放，而這個釋放的過程也應該遠離僵化的管理和控制。

在這方面，自組織理論為我們提供了非常強有力的支持。荷蘭最大的護工組織博組客，曾運用自組織的方式獲得了極大成功。

博組客在7年中將10名護士發展到7 000名，占據了全荷蘭三分之二的社區護士的規模，并達到了杰出的護理水平。他們一改過去僵化的基于自上而下的科學管理方式，摒棄了傳統按照計時和績效評價的指標，運用12個人一組的護士小組建立起了高效的連接通道，由員工進行自我管理。員工們因此變得更加積極，沒有時間管理和任務管理的組織反倒獲得了更加卓越的績效。

在今天基于量子管理的時代，以及解放員工心智的時代，組織更加需要通過自下而上的管理，來釋放每一個人的能力和組織的潛能。因此“可能、賦能、釋能”，讓我們從放下控制開始建立使命型的組織，并且形成自下而上的自組織方式，來達成在今天這個新時代有意義的增長。

如果今天的企業領導都能夠遵循這樣的理念，放下對自己組織的控制，并且在更大層面上凝聚組織群體的使命感，讓大眾的能力和水平得以積極釋放，就能讓組織在一個新的精神層面上得以發展。endprint