鐵路運輸企業全面預算管理存在問題及對策

呂靖+高濟泉+杜玉生

【摘 要】 隨著我國經濟進入新常態，供給側結構性改革、“三去一降一補”的效應逐漸顯現，對鐵路運輸企業產生了重大影響。面對市場變化，鐵路運輸企業由傳統的運輸企業向現代物流企業轉型升級成為必然選擇。全面預算管理作為現代企業較成熟的管理控制方法，在企業內部控制中發揮著核心作用。深化全面預算管理的研究和應用是推進鐵路運輸企業向現代物流企業轉型升級的重要步驟。文章通過分析鐵路運輸企業在全面預算管理中存在的問題，提出優化改進方法，并整合多種管理會計工具，為鐵路運輸企業全面預算管理應用提供一定的參考借鑒。

【關鍵詞】 鐵路運輸企業； 全面預算管理； 降本增效， 管理會計工具

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）22-0037-03

一、引言

鐵路運輸企業長期處于半軍事化管理模式和壟斷性質的市場經營環境中，經營優先考慮產量最大化、運量最大化，沒有考慮外部市場環境變化、內部投入產出及顧客需求服務等問題。隨著內外環境的變化，如大宗物資運量需求的下滑，各大新線貫通運能運力有了質的提升，2013年成立鐵路總公司，市場地位逐步確立，自主經營權擴大，向現代物流企業轉型等使現有經營發展模式越來越不適應新形勢、新變化。因此，鐵路運輸企業要主動適應市場變化，降本增效，運用多種管理手段，向管理要效益，向成本要效益。

全面預算管理作為管理會計體系中的一種主要方法，是現代企業管理會計工具的重要組成部分。鐵路總公司推進管理會計研究應用工作，為廣大鐵路財會人員由“記賬式”向“管理式”轉型提供了更大的舞臺和發展空間。如何綜合運用全面預算管理，并應用于鐵路運輸企業的轉型發展，是一個值得研究的課題。

二、鐵路運輸企業在實施全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理與戰略發展目標要求不相適應

傳統單一的預算僅滿足于完成清算任務，提高絕對運量，無法滿足新的企業戰略發展需要。鐵路運輸企業戰略目標傾向于服務更優化，更講究投入產出，滿足社會需求更多樣化。鐵路運輸企業全面預算需要結合現代物流發展特點、趨勢，與公路、水路、航空等運輸產業發展多式聯運，結合經營模式和成本結構，利用第三方物流和電子商務等“互聯網+”思維，才能在價格競爭、服務競爭等方面發揮作用。從路局層面來看，由于近年來營業里程大幅增長，生產力布局調整頻繁，生產組織方式變化較大，大量新設備、新工藝投入運用，導致路局對基層單位預算支出結構掌握不到位，單位預算準確性有待進一步提高；從基層單位來看，存在財務預算與生產計劃脫節，預算編制質量不高，與實際偏差較大，全面預算的指導和控制作用發揮不到位。

（二）全面預算管理與經營管控模式不相適應

一是鐵路提高零散白貨運輸比重，在物流合資經營、合作經營、合作開發裝卸、倉儲和兩端配送業務等方面增多，可借鑒的成功經驗較少，職責分工、經營模式、投資評估等規定不清晰。預算管理只注重下指標、硬約束，沒有建立科學編制、動態監控、激勵約束機制三位一體的制度體系。二是注重成本科目的管理、監督、考核與分析，忽略了對存貨的管理與分析，容易出現管理漏洞。因為成本預算歸財務部門負責，存貨、配件等通常歸物資管理部門負責，鐵路運輸企業的配件是一個支出大項，存貨和成本分屬兩個部門管理容易出現分析不到位、統計不全面的情況。

（三）全面預算管理與信息化建設不相適應

財務信息管理系統與專業管理系統相互獨立，彼此間沒有共享平臺及數據交換通道，財務數據與其他相關專業數據難以有效對接。沒有完全建立統一的信息平臺將全系統、各部門的各項統計和生產經營信息進行共享，從而使企業的物流、資金流和信息流脫節，不能形成有機整體，數據采集、整合、分析相對滯后，影響經營管理決策。預算分析與業務脫節，對生產任務、作業流程及運輸組織與成本效益關系關注度不夠，預算引領、帶動作用發揮不好。

（四）全面預算管理與現場過程管控不相適應

一是業務與財務部門間協調不夠，預算的約束作用有待加強。預算的全面性沒有充分體現出來，考核結果以年度經營結果完成和資產安全方面為主，一俊遮百丑，只要不踩紅線，對基礎管理方面存在的問題很少進行考核；預算管理僅限于財務收支方面，其優化資源配置、全面控制功能沒有得到充分發揮。二是預算定額體系欠缺，仍局限于機客車大中修、大機作業等大項支出，其他系統、層級、項目定額體系未全面建立。日常管理過程中，支出定額差異較大，分析流于形式，定額基礎管理工作急需加強。

三、改進對策

按照總公司、路局各項機制的要求，從單一財務預算考核指標向分系統確定關鍵績效考核指標轉變，科學、合理地編制各項預算。

（一）立足市場，發揮預算統籌作用

將人力、物力、財力等所有資源進行有機整合，在各種內部條件發揮最大潛能的基礎上，提高對市場競爭與經營風險的關注度，充分考慮客貨運市場、原材料市場、勞務市場等各種與企業利益相關的外部環境、市場價格、未來走向等因素，將內部條件和外部因素緊密結合起來，為企業經營戰略的制定及風險控制提供全方位的決策依據。同時，預算要符合上級下達的指標，與運輸生產情況匹配，充分體現市場變化，統籌考慮安全運輸、提高服務質量的需求，總量預算與分項預算一致、業務預算與財務預算一致。強化預算一體化管理，將運輸站段、合資公司、非運輸企業全部納入集團一體化預算管理。

（二）全員參與，整體協調

預算編制不應是財務一家的事，應提高每一名員工的參與意識，營造“凡事預則立，不預則廢”的文化氛圍，財務部門、業務部門共同參與，深度融合。財務重點從生產經營活動的合規性、合法性、成本效益等方面把關，發揮自己財務管理分析方面的專業知識，用數字說話；業務部門主要從專業技術的角度，在安全質量控制等方面把關。要充分運用PDCA循環法，實現預算動態管理，解決傳統預算只偏重編制不注重過程的弊端，每一項預算都要執行PDCA的循環過程，按預算進度分析考核。endprint

（三）熟悉成本性態，充分體現預算先進性

支出預算的安排和其所帶來的增運增收及未來支出的節約相匹配，體現出不斷優化管理和采用新機制、新技術、新措施帶來的節支效果以及強化各項支出全過程控制、節約各種資源的特性。不能簡單地根據工作量和綜合定額下預算，而應根據不同項目成本屬性，確定預算。（1）劃分固定成本與變動成本，如在確定車站旅客服務和貨物運輸成本時，固定成本直接安排給各單位，變動支出則與各站旅客發送量、貨物發送噸直接掛鉤安排；在運量不飽和狀態下，以前的一些固定成本可以轉換成變動成本，如一些固定的維修項目，在機車使用不充分的情況下，可以轉換成變動成本核算，或重新核定維修成本標準。（2）劃分可控成本與不可控成本，將不可控成本鎖定在一定范圍內，設定警戒線，對超范圍成本要查明原因，有針對性的對待。（3）劃分瓶頸成本與空閑成本，把主要精力和資源放在解決瓶頸成本上，如合理利用“天窗資源”，分析哪個環節是短板，以提高整體成本利用水平和產量效率。（4）劃分存貨性成本與期間成本等，加強存貨配件的管理，將存貨、配件等庫存管理與成本預算統籌管理，統一分析考核。

（四）以常態化定額寫實為基礎，提升管理水平和效率效益

一是科學修訂預算定額，結合新線、新設備的投用及各系統修程修制改革，以和諧型機車C4修、動車組高級修、高鐵設備維保、非運輸業務等項目為重點，通過源點數據采集、現場查定、統計分析、作業成本歸集等方法對各項支出定額進行重新測算及修訂，為降本增效提供決策依據。二是建立路局、站段、車間班組三級定額管理信息系統，設定導向性指標，實現定額維護、控制、測定、定制、生成、分析、查詢等功能。對同一系統單位間設備相同、所處地域物價水平差異不大的預算定額逐步趨同，對同類支出項目影響因素較多、支出差異較大的，區別細化核定預算定額，達到鼓勵先進，體現公平的效果。三是提升基層單位預算定額、費用支出科學合理性，實現對基層單位事前控制、事后分析、實時掌握預算的執行情況。重點對新設備開展定額寫實，查找與全路先進定額的差距，通過推進“修程修制”改革，擴大自主修范圍，確保定額支出的先進性。建立單位間支出定額分析平臺，定期公布定額支出，認清自身定額支出水平，邀請先進單位進行經驗介紹，共同提高定額管理水平。四是建立動態預警機制，搭建預算管理信息化平臺，將財務、運輸、統計等信息系統進行整合，將所有預算項目納入平臺，實現系統間數據的實時共享；拓展大數據分析功能，將主要生產任務、設備數量、設備運用效率與消耗、支出、收入有機聯系起來，解決各系統信息孤島問題，進行深度分析，為預算執行動態預警提供準確的數據支撐。

（五）預算考核要以價值創造為導向

預算考核指標應由注重歷史成本支出等數據向注重各預算項目為企業帶來價值增值轉移。選擇財務與非財務考核評價指標、顧客滿意度與員工滿意度、投資回報率、EVA、剩余價值等業績評價指標，避免歷史成本會計計量的缺陷，減輕上下級間的抵觸情緒。如測算旅客列車開行效益，定期分析客車開行情況，為客車開行方案提供參考依據；加強項目投產效益分析，對重點項目事前投入產出分析，確保效益最大化。同時設計一個合適的持續改善的預算目標，比如以逐年變化的預算指標來評價預算執行完成情況，取代以絕對指標的完成為考核依據的做法。

四、整合利用其他管理會計工具

當前鐵路總公司正大力開展鐵路企業管理會計研究應用工作，應整合利用多種管理會計工具應用到全面預算管理中，實現財務轉型升級，改善經營管理，提高經濟效益目標。

（一）平衡計分卡在更改、大修等項目投入中的應用

鐵路企業每年都有上百億的更改、大修等項目的預算投入，但這些項目投入后取得的效益如何，投入產出是否合理，是否得到使用者的認可，是否與企業的發展戰略目標相一致，有無重復投入、浪費等，這些方面缺少反饋機制，通過平衡計分卡的運用，可以對項目的事后評估進行評價，形成預算投入的閉環管理。如讓使用它、受益它的職工打分，利用淘寶網好評差評理念，豐富業績評價體系指標，拓寬業績評價參與度和范圍，使參與評價人員更加靈活，使經濟事項更加公開、透明，達到自由競爭的目的，實現優勝劣汰。這樣企業的每一項投入是否取得了應有的效益就有了全體職工的檢驗反饋。

（二）作業成本法在分系統業務層面的應用

按作業性質不同，對內部核算體系重新劃分，根據作業成本法原理，按不同作業種類進行成本劃分、成本核算，將價值創造理念融入到作業成本管控中，對成本管控進行有益補充。鐵路運輸企業分車務系統、機務系統、車輛系統、電務系統、工務系統、供電系統，各自系統都有自己的一套作業流程，如果市場化，各系統都相當于是一個獨立的企業，可以把車、機、供、電、輛等各個系統當作獨立的事業部進行核算，當作獨立的會計主體看待，進行獨立的會計核算，自負盈虧獨立考核。在現有經營模式下，由于是按照會計主體假設進行內部核算考核的，各系統沒有看作一個會計主體，所以也就無法進行會計核算，各系統缺少成本精細化管理、財務激勵和約束機制，缺少主觀能動性和主體意識。

（三）阿米巴核算模式在預算考核評價中的應用

阿米巴模式要求每位員工都具備經營意識和成本意識，鐵路運輸企業作為國有企業更應該發揮職工主人翁的作用，在全面預算管理的基礎上，最大限度地發揮一線職工的積極性和創造力，這對解決預算管理中出現的逆反心理、上下級目標不一致、預算兩張皮、預算分解落實不到位不及時等問題起到一定的積極作用，可對全路統一調度，協調管理，提升企業價值和社會服務水平進行有益補充和完善。

五、結語

鐵路運輸企業作為大型國有企業，如何實現高效、精細化的內部管理，協調統一地快速發展，全面預算管理在其中起著非常重要的作用。當前全路在全面推進現代物流轉型發展及供給側改革，面對競爭激烈的物流市場，尚未形成有效的綜合性效益管理創新策略，沒有真正樹立以效益尋求發展的意識，普遍將降低運輸價格作為市場競爭的唯一手段，且降價策略的運用滯后于公路運價變化，運用運價政策鎖定貨源的能力不強，有效性供給不足，需要通過創新預算管理手段，結合企業生產經營實際情況，積極推進管理會計研究應用工作，建立物流收益管理和經濟效益評價機制，充分發揮全面預算管理的引領作用，有效降低物流成本，綜合提升物流業務整體競爭力。

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