告訴你這波轉型升級是怎么回事兒

文 | 白 剛

這一次轉型升級的提出，之所以比20世紀90年代更讓企業感到壓力和迷茫，原因在于這次的變化更復雜。

告訴你這波轉型升級是怎么回事兒

文 | 白 剛

對于實體企業的經營者來說，轉型升級是個老生常談的問題。思想上有統一認識，必須轉和升，但往哪里轉、怎么升，始終處在一個模糊的認知中。最初認為轉型升級就是和互聯網結合，變成“互聯網+”；現在認為轉型升級要和機器學習與人工智能結合，做智能制造。追著熱點走，卻陷入各種概念的叢林中，辨不清方向。轉型升級不再是一個觀念問題，而是一個路徑問題。

辨析清楚轉型升級提出的原因有助于企業確認方向。轉型升級的提出，有兩個原因：消費需求的變化和全球產業鏈布局的變化。

消費需求的變化

消費者生活方式的變化會改變消費方式，而消費方式的變化必然會引導生產方式的變革。在過去的30多年，隨著社會的不斷發展，消費者的生活方式在不斷發生變化。這種變化是持續的、漸進的，不是突變，只是很多企業忽視了這個變化的過程，或者在猶猶豫豫中失去了較早布局的機會，感受到突變的壓力。

按照階段來劃分，過去的30多年，消費者需求有兩次大的變化。第一次從20世紀90年代中期開始。此前的社會發展程度低，消費者生活水平較低，支付能力不高，需求主要是“從無到有”，而且是適合消費者低購買力的從無到有。相應地，企業的經營立足于三個支撐點：1.提高消費者生活品質，讓原來奢侈品的東西能夠大眾化，比如家電；2.產品強調基本功能，附加功能或個性化不是主流需求；3.價格要便宜，適應消費者的支付能力。

這個時期，單一產品的大規模制造模式成為主流，長虹的崛起恰恰順應了這種市場需求。而在這之后，隨著消費者生活觀念的變化和購買能力的提高，需求改變為“從有到優”，更強調個性化、時尚化、品牌化需求，關注產品品質、設計和品牌偏好。凡是順應這種變化的企業都獲得了成長，而固守原有經營方式的企業都走向了沒落。TCL的異軍突起與長虹的衰落成了這種變化的注腳。

商業史里程碑式的豐田生產方式，也是順應這種變化而產生的。在豐田之前，汽車產業的主流模式是福特的單一產品大規模制造和大規模分銷，響應的需求就是消費者要解決低購買力的從無到有。豐田看到了消費者的需求變得不斷個性化，企業需要從單一品種的大規模生產轉變為多品種、小批量的精益生產，這是豐田生產方式的由來。

現在是消費者需求第二次重大變化的轉折期，消費者的需求不是追求優，而是追求美。簡單地講，在食品領域，早期的變化是從吃飽到吃好，現在消費者更關注生態與健康，不僅僅是好吃，甚至哪怕不好吃。具體而言，消費者的變化體現為四個新的特征：1.更大程度的個性化、科技化和時尚化需求，要求企業多品種、小批量、短生命周期的經營方式；2.心理性需求的比重不斷加大，而功能性需求的比重相應降低，要求企業從價值觀上打造品牌，強調與消費者溝通與互動，與消費者產生共鳴；3.時間是稀缺資源，消費者的購買成本不僅包含貨幣，精力和時間的成本比重不斷上升，也就更關注便利性和時效性，要求企業提高市場反應速度，甚至快速響應個性化定制；4.當衣食住行類的物質需求獲得滿足之后，精神需求凸顯出來，類似旅游、影視、文化、藝術等。

企業的轉型升級要始終圍繞消費者需求的變化來展開，才不至于在各種新名詞的迷霧中迷失方向。越是在紛繁復雜當中，企業越需要回到本質問題上去思考：誰是我的顧客？顧客的需求和未來需求是什么？以何種方式滿足顧客？為什么是我而不是別人？

全球產業鏈布局的變化

這一次轉型升級的提出，之所以比20世紀90年代更讓企業感到壓力和迷茫，原因在于這次的變化更復雜。上一次的變化，只發生在需求層面，而且全球加工是向中國轉移。而這一次中國企業同時面臨著雙重壓力，不僅消費需求發生變化，而且加工產業在向外轉移，大幅增加了企業轉型升級的難度和緊迫性。

全球加工轉移規律一直存在，不斷地向有比較成本優勢的區域轉移。早年的日本企業較多為美國企業做代工，隨著成本的提高，加工產業轉移到韓國、中國臺灣等四小龍地區，然后再轉移到中國大陸來，現在又轉移到東南亞和非洲。因為能源、環保、就業、貿易保護等變化，還有一部分加工產業轉移回歐美日。

全球產業鏈布局的變化，是個漸進的過程。低端制造業會很快轉移出去，先進制造業則比較緩慢。原因在于，制造業的轉移是尋求低成本的比較優勢，低端制造業對資金、技術、設備、工藝、勞動技能的要求不高，很容易轉移出去，比如服裝鞋帽、家電等輕工行業；而先進制造業對上述要求更高，不容易轉移出去，比如3C行業。即便在服裝加工行業，也有對制造能力的要求差異，低端產品的制造會更快轉移出去，而品質要求高的制造轉移很慢。比如阿瑪尼這樣的品牌，把品質要求不高的低端產品，單款規模在10萬件以上的，都轉移到成本更低的東南亞國家了；但品質要求高的、單款規模在1萬件以內的，東南亞國家有個培養精密制造能力的過程，轉移會很慢。

應對這種變化，企業有兩種方法。一個是向對加工能力要求更高的產品和行業轉移，規避低成本國家或區域的比較優勢。在這一次轉型升級中，國家提出發展先進制造業，正是基于對這個規律的認知。為國外品牌做加工制造仍然有機會，主要在3C等高端制造業，以及一般行業中的高端產品。這要求企業必須提高制造能力，成為“三高”——高品質、高速度、高效率供應鏈，適應高標準要求，這是制造業的命脈。

另一個方法，也更重要，就是向產業價值鏈的高附加值環節轉移。臺灣宏碁創始人施振榮先生曾總結出微笑曲線的規律，說明產業價值鏈的高附加值環節在技術和品牌端，而制造領域是低附加值環節。對于我們的企業，轉型升級的重要考驗是能否從產業鏈的低附加值環節向高附加值環節轉移，從全球工廠向技術和品牌端轉移，發展自有技術、自有品牌。這也是發展中國家向發達國家邁進的關鍵轉變。所謂中等收入陷阱，在微觀上就是企業無法向高附加值環節轉變，等到制造也轉移出去的時候，一國的經濟就失去了發展基礎。拉美國家掉入中等收入陷阱就是這個原因。

日本和韓國的發展就比較成功。這兩個國家都產生了企業集群從制造端走向技術和品牌端。像三星，早年也是給日本企業做家電代工，然后努力向產業價值鏈的兩端發展，利用數字技術的變化和消費電子領域的升級機會，實現了彎道超車，成為國際一流品牌，也帶動了韓國經濟的發展。

向產業價值鏈的兩端發展，獲取高附加值，是企業轉型升級的主要方向。向技術方向發展更有難度，需要一定的人員、管理和能力基礎，也需要更長的時間。向市場發展，對中國企業來說相對容易，因為國內市場本身是巨大的，消費者就在身邊，我們的企業有更多機會了解需求，而后滿足需求。

在市場端發力，更適合大多數中國企業轉型升級的方向。變局中蘊含著大量機會。企業需要反向來思考，先從市場端思考機會，而不是從現有能力出發，這對傳統制造企業是重要的思維方式改變。傳統的制造企業更強調“know-how”，而從市場端開始就是先強調“know-what”，也就是“什么東西是對的”比“我會什么更重要”?！発now-what”就是理解需求的過程，然后去找“know-who”，也就是說，我沒有“know-how”沒關系，知道誰有就有機會去整合資源。轉型升級首先要改變思維方式，從市場機會入手，反向整合資源和培育能力。如果自身就有這種資源或能力，就更順理成章，轉型也就容易。

深圳穩健集團就是如此完成轉型升級的。穩健的傳統業務是做醫療消耗品的制造，主要是棉制品，為國外醫療品牌做代工。同樣在這次的加工轉移過程中面臨經營壓力。但他們堅決向產業價值鏈的高附加值環節轉型，發展品牌。從市場出發，他們發現隨著消費升級，消費者對全棉生活用品的需求不斷發展，而棉制品的制造是他們本來就有的能力，剩下的關鍵是打造營銷能力。選定了方向，穩健集團建立了“全棉時代”品牌，然后持續地發展能力，5年時間打造了深受消費者歡迎的品牌，完成了轉型升級。

智慧制造的發展機會

總結一下，轉型升級有兩個機會，每個機會又包含兩個方向：一個是向產業價值鏈兩端的高附加值環節轉移，或者打造品牌，或者發展部件領域的核心技術；另一個仍然是在制造端，但要從低端制造業向先進制造業轉變，或者向有更高技術、工藝、質量要求的新行業轉變，或者向原有行業的智慧制造轉變。

智慧制造，不是指無人工廠，而是解決了供需矛盾的制造系統。我們需要從原理上來分析一下。

產業社會的供求關系存在著兩對基本矛盾：

1.供求矛盾。消費者關注效用，而生產者關注效率。這其中的矛盾在于，不同消費群體的需求是不一樣的、是個性化的，企業若為每個消費者量身定做產品和服務，由于生產系統的剛性特點，導致生產成本非常高昂，總體效率就非常低，對消費者來講，個性化需求的價格就很高。相反，大規模生產的成本低、效率高、交付快，但消費者犧牲了個性化需求，效用變低。這是一對天然的矛盾，企業的經營要尋求供求匹配。

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2.產銷矛盾。生產者不知道消費者在什么時間、什么地點需要，以及需要多少，企業的生產均衡性就面臨難題。生產者常常面臨多余或不足的困境，如果連續性生產，超過了消費者的需求，產品就變成了庫存，降低企業周轉，甚至變成了呆滯品，嚴重時會影響企業的現金流；如果等待有訂單再進行生產，生產者滿足訂單的時效跟不上，就會出現供應不足的情況，喪失銷售機會，也就是贏利機會，甚至會讓競爭對手切入進來，使經營面臨困境。

隨著企業產品線的延伸、客戶數量的增加，經營范圍的擴大、經營規模的擴張等這些外部變量的增加，供求矛盾和產銷矛盾帶來的復雜性是呈指數增長的，而不是線性增長。這是當前中國制造面臨的整體難題，也恰恰是發展機會。我們常說危機，就是在危險中蘊含著機會。

IOE時代的技術發展給大規模定制帶來了機會，這是中國制造升級的重大契機。IOE是Internet of Everything，就是萬物、萬事互聯，不僅是物物相聯、人人相聯、人物相聯，計算機運用軟件也可以和原材料、機器連起來。這種技術的發展消除了大規模定制的障礙，給智能制造帶來了革命性機會。

以海爾為例。海爾把制造升級為“制造云”，依此把自己轉型為一個創業平臺，每一個人都可以在這上面成為創客。創客只需要了解消費者，連接消費者，然后把需求傳遞到海爾的制造平臺。海爾制造平臺連著研發和供應鏈，高速柔性，并成為共享制造平臺。這使得小規模需求可以變得廉價。海爾用智慧化手段，把原來用于大規模制造的工廠改成個性化定制的平臺，完成了制造本身的轉型升級。未來每一個行業，甚至每一個行業內的每一個品類，都可能會誕生出制造云，使大規模定制變得簡單易行，就像服裝定制平臺的酷特智能、家居定制平臺的尚品宅配。有了智慧平臺的基礎，再往前走一步就變成了集成供應鏈，這是在制造環節本身蘊含的轉型升級的巨大機會。

編輯：王 玉 289360562@qq.com