東莞首富何思模：跌倒100次爬起來繼續干

迪奇

創業之初，因資金緊張他曾多次賣血?，F在，他創立的易事特為“神舟”系列飛船、青藏鐵路、全運會、中國移動等提供專業電源，并在全球范圍內與行業跨國巨頭展開競爭……

52歲的何思模出現在人們視野，是因為福布斯剛剛發布的2017華人富豪榜。東莞有5位富豪上榜，其中何思模以17億美元（約117億人民幣）的資產，趕超中國前女首富張茵，成為了東莞新首富。

這個名字很多人都不熟悉。他第一次引發關注是當年憑借14億元身家一躍進入胡潤富豪榜。就在當時，他的企業東莞易事特已經成為中國UPS電源行業最大的企業，為“神舟”系列飛船、青藏鐵路、全運會等供應專業電源。

而后2010年，他又成為陳光標之后第二位宣布“裸捐”的富豪。

盡管如此，他和他的企業依然游離在主流視線之外。

中國有太多這樣的企業和企業家，他們懷揣著一顆沸騰的心從最底層出發，踏過血一般的荊棘與山河，將機會與自己水乳交融轉換成一段段人生傳奇。他們不懂炒作驚世駭俗的概念，只會默默耕耘。

他們的為人之道、企業之道、治家之道，都值得我們尊敬。

跌倒100次爬起來繼續干

何思模的前半生是個白手起家的傳奇。

他1965年出生在安徽省宿松縣一個貧困家庭，父母都是世代務農的農民。兄妹7人，因為食不果腹就夭折了兩人。以至于幼時他只得經常上路拾牛糞、摘桑葉以賺取學費。

讀書以后，就靠獎學金來支撐。他最“富有”的時候，是他的父親給了他5分錢買橡皮擦。

就是這位老父親，當何思模離鄉入伍即將上前線，將自己隨身攜帶的一塊“寶石花”牌手表以及一片領章托人寄給他后，誤以為兒子已在前線犧牲，萬分悲痛之下竟撒手離開了人世。那時何思模才17歲。當他回到家鄉，父親的墳頭已然長滿青草。

抱憾終身。但年少的磨礪以及軍旅的經歷讓何思模變得越發堅毅。24歲的他放棄教師工作，決定創業。

創業干什么？何思模想起了1972年尼克松訪華送給周總理的禮物，一臺UPS電源。那時這是美國通訊行業發展的尖端成果代表。于是1989年，何思模與幾位志同道合的好友拿著從銀行借來的3000元承包了一家只有12名工人、加工制造電源產品的國營企業，創立了易事特（易事特是英文EAST的音譯，意取東方），準備大干一場。1990年，何思模去云南出差，身上只帶了500塊錢。在從上海到昆明的火車上站了兩天兩夜。到昆明后沒錢交會務費，只好揀垃圾筒里的塑料瓶賣。好不容易把會費交了，還要請人吃飯談業務，不得已他只好賣了兩次血?；貞浧疬@段艱苦歲月，何思模說：“創業可能會有若干次失敗，你要有心理承受能力。我是在100次跌倒之后，感覺才走了100步，還要擔心會不會跌下去。第一，你每天都擔心會不會跌下去，你就不會跌下去。第二，跌下去也不可怕，我能撐起來，信心更重要。第三，爬起來，繼續干，直到成功為止?！闭沁@股百折不撓的拼勁，打動了當時云南省公安廳的一位官員，答應試用其產品，成為何思模的第一個客戶。

做成這筆業務，何思模得到820元現金，這也成為公司繼續運轉的“救命錢”。因此他一直視這位老人為生命里的貴人，直到很多年老人退休后，何思模還經常去探望他。

可怕的是比你有錢的人還比你努力

但是創業哪有這么簡單？跟現在比起來，很多人以為改革開放后第一代企業家，是在別人看不見的地方做別人不愿意做的苦事、笨事，就能收獲人們想不到的財富。所以哀嘆現在這個年代，已經沒有什么隱藏的機會。事實上，不管在哪個年代，要想成功，必須比大多數人勤奮，還要比大多數人肯琢磨?！捌鋵嵨业浆F在為止”，何思模說，“我還是在創業階段?！?/p>

上世紀90年代初，何思?？吹絿膺M口產品要比國內的貴了20倍，而國內產品根本沒有競爭力，為此國家每年要支付大量外匯。何思模認為企業只有具備自主研發能力才能和國外公司抗衡，于是他想要走一條產學研的路。

但創業之初做研發，這對于一個小民企而言簡直是天方夜譚。1991年時，因為虧損，易事特曾一度發不出企業員工的工資。為了讓工人們過個好年，過年前，何思模趕往東北找到了過去的戰友借錢，趕在臘月廿八的晚上把工資發了。虧損的原因除了產品不能夠滿足市場要求外，另一個重要的原因就是技術力量的缺乏。

為了解決這個問題，何思模想到借助“外腦”——與高校實行產學研合作，既能提高企業科研能力，又能給高校的智慧一個釋放平臺。

借腦給易事特帶來的不僅是高新技術的產品，合作的過程也讓易事特逐漸充實了自己的研發力量。到1993年，易事特才擁有了企業里第一名專職的技術人員，從此，公司開始了從制作工廠向研發型企業的轉變。

將近十年的潛心研發，讓易事特最終實現了產品技術及品質的飛躍。此后，何思模在東莞市塘廈鎮投資設立了自己的生產基地，公司真正迎來大發展。

十年復十年。2014年初，易事特在深交所創業板成功掛牌上市，先后入圍中國光伏逆變器企業四強、名列廣東制造業百強榜單、被認定為東莞首批創新型企業、獲得建筑智能化工程專業承包三級資質及軍工三極保密資格單位。

在何思模的規劃中，未來公司將躋身全球電源解決方案供應商前三強。

“為了保證做成百年易事特，我的股份全部捐贈給公司的百年基金委員會！”兒子不是富二代，用錢要打借條

“你們看山西首富了嗎？父親去世了，兒子接班，5年后公司倒閉了。找明星，花了5個億；離婚，又花了3個億?！?/p>

何思模有兩個兒子，大兒子何佳，二兒子何宇。他對孩子教育極嚴，甚至有些苛刻?！拔业膬鹤硬皇?/p>

富二代，我要讓他變成創二代。他要靠自己的努力，去做業績，賺工資，才能有他的地位?！?/p>

因此孩子18歲之后跟他用的每一分錢，包括學費，都要打借條，以后要自己掙錢還。他的二兒子何宇印證了這一點，他在公司有一張借款賬單，所欠的學費等費用，現在他必須每月在工資中扣除部分“還債”，就像償還銀行貸款一樣，還要算利息，毫不含糊。endprint

“我們對孩子的教育，很多父母是雙手捧著，一個家庭孩子是第一，是乖乖肉，最后你一定會很悲催。很多企業家跟我說，恨不得掐死他兒子。我不搞家族企業，就算家里人在公司，也是普通員工?！?/p>

何思模的大兒子何佳剛畢業的時候，“我把他扔到北京，3000塊錢一個月的工資。何佳當時很生氣，他說：你把我殺了算了，3000塊錢到北京能干什么？我說：對，如果3000塊錢你不能生活，證明你無能。兩條路你可以選擇，第一，背著背包到北京第二，立即到揚州，你的出生地，把你的姓改掉。他說那姓什么？我說隨便你姓什么，反正不要姓何。然后，他就到北京去了?！?/p>

老二何宇，從歐洲留學回國后，看什么都不滿意?；貋聿坏?5天，何思模就說：兒子，你花了這么多錢，喝了這么多洋墨水，你還是到國外去吧。何宇說：行，我馬上去歐洲，做歐洲市場。何思模卻說：不，歐洲你熟悉了，你去干嗎？你去印度，你用1個月的時間，開發20個客戶，每天用微信報告給我。

一個月回來以后，何宇寫了個感受給何思模，中國真的不容易，比哪兒都好。

沒想到何思模又把他扔到非洲。一個半月回來后，何宇吃飯都不掉一粒米。

這就是何思模的治冢之道?！拔覂鹤釉谔﹪b光伏逆變器的時候，其他人休息，他一個人干到通宵，睡門板，把事干完了，做到了最好的效果，”何思模說，“很多人的兒子從國外回來，開個豪車，都是拿的父母的錢，而不是自己創造的財富，還以為很光榮。我覺得很羞恥。我家里的車，最好的品牌是奧迪。我兒子回來這么久了，也還沒有車，他有時候就蹭我的車，有時候就跑步，正好鍛煉身體?！?/p>

“你給兒子買豪車，真的是為孩子好嗎？他不經過創業，怎么能懂得愛護員工呢？他沒有拿過一個月3000塊錢，如何知道用3000塊錢怎么生活，怎么按揭房子，怎么談對象？他必須要經歷?！?/p>

在何思模的教育理念之下，他的兩個兒子現在都很獨立也很有出息，老大今年有5～6個億的銷售業績，老二工作第二年也有接近1個億的銷售業績。

因為何思模把所有股份都捐給了百年基金委員會，不給兒子繼承，大兒子找女朋友，何思模讓帶回家看看，但他并不是看女孩的條件，而是“我要跟她交代一個事，你有沒有告訴過她，你在公司沒有股權？他說，丟人不丟人吶。我說，不丟人，我擔心人家誤解，一看易事特那么有錢，100多個億，你是老板的大兒子，肯定有一半，有50個億吧？然后一結婚，人家一看啥都沒有，就會說你是騙子?！?/p>

對于二兒子何宇，何思模則說：“我二兒子一米八的個子，現在還沒找到對象。我問他為什么不談對象呢？他說，我現在還沒有錢，也沒有時間談?！?/p>

直到今天，何思模已經100多億的身家，他自己都只開著一輛小幾十萬的普通奧迪車，住的房子也只是公司的兩室一廳的公寓，坐飛機從不坐頭等艙，除外事活動，也不住五星級酒店。

億萬財富本身不會給人能力和成長，有時候反而會消磨人的激情和理想。

榜樣是種力量。何思模無疑已經將最珍貴的財富傳承下去。而他自己和易事特，還一直低調地在路上。

（編輯/張本科）

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“何思模談中國企業管理：建立在東方哲學和特性之上

給員工畫餅，得連唬帶蒙，得有幾個人幫你說話，自己得有激情?！盪PS巨頭何思模擅長說大白話、大實話，且能將其組織得頗具韻味。

“遵守紀律，服從命令，完成任務！副總以下不要討論！”在何思模的行事準則中，只要公司決策做出來后，任何人不能反對，要堅定地執行公司決策：對于工作結果和目標達成問題，不允許說“基本完成”“差不多完成”這種話，必須回答“完成了”還是“沒有完成”。

“部隊里是只講結果和效率的。打仗時，上級下達命令，要求在拂曉三點鐘之前必須拿下一個山頭，不管你用什么方法，火箭炮也好，導彈也罷，最后要的就是三點鐘之前把紅旗插到山頭上?！焙稳绱丝偨Y。

何思模這樣做的目的很簡單，一是想通過速度上的領先，及時響應客戶需求，搶占市場制高點；二是提升員工的素質和在職場上的競爭能力。何在給員工培訓時，曾講道：“世界上最杰出的商學院不在哈佛.也不在牛津、劍橋，而是美國西點軍校。那里培養出來的人才遍布美國政壇和世界500強企業?！倍鼽c軍校22條軍規中的第一條就是無條件執行。很顯然，何也希望自己的員工通過這種無條件執行和“魔鬼式”的訓練。成為職場中的佼佼者。

不過，易事特的所謂軍事化管理絕不如部隊那般嚴苛。好開玩笑的何思模認為，即使是“軍事化”的管理，也不必“板著臉”。

在易事特，經常會發生這么一件事情。何思模每周給員工上一堂課，在講課過程中經常會進行現場提問，比如，課堂上放映有關海爾的資料片，他問道：“海爾的核心理念是什么？”有員工回答：“日清日畢，日清日高?！边@時就會有人走到答題者的面前，把50元錢放在他手上，作為對他正確答題的獎勵。聽這樣的課的確很愉快。不過，獎金可不是那么好拿的，課下若不花時間讀書、下工夫學習，恐怕就只有看著別人拿獎金了。潛移默化中，獎勵制度逐漸標準化，學習制度也建立起來了。

現在，易事特每年派出大批中層管理人員去高校接受MBA教育，而且還成立了自己的商學院，請高校的老師授課。中專生要達到大專生水平，大專生要達到國內知名高校本科生水平，而每個本科員工進來三年之后，都必須要在碩士研究生、工程碩士、EMBA中三者選一開讀，而且學習結果納入考核，和晉升與否緊密掛鉤?？偛康膯T工每周一到周四晚上統一上課，即使是外地的分公司，也通過視頻系統輪番聽“何老師”講課。而且每半年必須脫產三天到總部學習，雷打不動。新員工則一定要接受為期兩天的何思模的親自培訓，并在一年之內跟隨指定的師傅。一年之中若沒犯錯誤，師徒同受獎勵；反之，則同受處罰，而且師傅受罰雙倍。

在胡蘿卜加大棒的方式下，如今，軍事化管理模式在易事特內部已根深蒂固。對此，何思模深有感觸?！爸袊髽I可以提出自己的管理模式，這不是建立在IBM和微軟之上，而是建立在東方哲學和企業特性之上?！笔聦嵰沧C明，何思模找到了一條正確的企業管理之路。易事特UPS已經連續多年在中國市場占有率第一，還曾為神舟號系列飛船、青藏鐵路提供過電源。endprint

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何思模：我們提倡帶體溫的錢 化石

在易事特的軍事化管理背后，其實是以人為本的人才戰略。

夜已深.偌大的廣東易事特電源股份有限公司辦公區都沉浸在寂靜之中，顯得董事長辦公室的燈光格外孤寂。何思模坐在燈下，捧著厚厚的《松下全集》全神貫注，他在用心苦尋的，是這個自己一手創辦的公司的前程。

兩個月前，他曾最為器重的研發團隊負責人，帶著大半人馬決然辭別。隨后，一個競爭性品牌迅速拜訪了易事特的所有客戶，易事特要倒閉的危言也開始流傳。

沮喪和痛苦幾乎要把何思模擊垮，他不解：原因到底是什么？

——時隔14年之后的今天，何思模承認，2003年那次研發團隊大辭職絕非偶然。對于這個長期致力于UPS電源產品領域的民營企業來說，無論技術還是市場都是生命。相應的，人才顯然是第一位的。但恰恰是在“人”上，何思模頻頻栽跟頭。

收不攏的人心？

“事必躬親，沒有我的批準，下邊什么事情也做不了?！焙嗡寄Ｈ绱诵稳葑约涸?4年前的狀態，“每天都忙得跟救火一樣?！?/p>

他擔心員工發錯，一定要跑到倉庫去看看，甚至細到連廁所的衛生都去管。

極端的勞累致使何思模脾氣暴躁.拍桌子、罵娘都是常態。如此令人生畏的老板導致的一個最直接結果，就是員工流失率極高，平均達40%以上！由此也造成產品質量不穩定，大影響了業務的開展。

對于這個自己靠3000元借款創辦的企業.何思模的感情可想而知。在創業早期，他甚至賣過兩次血。如此的局面自然讓他內心壓抑不已：“有時就想跑到一個地方大哭一場，我為這個公司嘔心瀝血。為什么大家都不理解我呢？”

其實何思模不是沒嘗試過放權。

軍人出身的何思模對毛澤東無比崇拜，《毛選》從第一卷到第五卷他都看過兩遍以上。對當年毛主席打東北時采取的策略，他非常認同。所以，在最早籌建分公司時，他也加以效仿，“你能當團長就去當團長，能當營長就去當營長”。分公司甚至可以獨立貸款。但幾年后，諸侯割據，分公司的開創者們不但把腰包塞滿了，甚至還開始“不安分”。

危機在1997年大爆發——居然有分公司假借他人產品貼易事特品牌銷售！意識到問題的何思模開始緊急收權：所有辦事處只有接單權，合同由總部統一管，財務也由總部派駐統管。結果，尾大不掉的諸侯們甩手不干了，銷售人員流失高達近70%！被激怒的何思模索性要求銷售部門集體大辭職，再重新聘任。也是從這時，他開始思考導入軍事化管理。只是那時他沒想到的是，太放縱不行，但僅僅有了制度性的管控，人心依然是散的。

塑造“軍魂”

經歷了二次打擊，在辦公室度過無數個輾轉難眠之夜后，何思模開始脫胎換骨，打造真正全面、系統的軍事化文化。

其實多年來，他一直在推崇同吃同住同勞動，希望能把企業營造成像軍隊一樣的“家”。連他本人都一直住在廠里。在食堂吃飯。但真正的“軍人之家”該是怎樣的呢？

“我做的第一件事，就是把財務報表、公司的利潤全部公布給大家。而且拿出20%的股權分給員工?！碧峒啊?3年事變”之后的改變，何思模如是說。從2003年起，每年員工都能拿到紅利。到2008年做到了每半年發一次，從今年9月起，則改為每月發放。

“我們提倡‘帶體溫的錢?！焙嗡寄Ｗ院赖卣f。

不但是紅利“帶體溫”。日常獎勵也開始頻繁起來，并同樣“帶體溫”。

當過軍人的何思模明白，表面上，軍事化管理是嚴厲、處罰，而事實上，真正在軍隊里是以獎勵、晉升為主的。也正是大規模的獎勵，使士兵做任何一個工作都想做到最好。

這種大規模的獎勵，是和另一項相當具有軍事化色彩的，而且至今讓人難以置信的制度結合展開的。那就是學習。要知道，在軍隊，有班會、排務會、連務會、黨課，學習眾多，但對于一個時刻都在“打仗”的企業而言，實在是個強大的挑戰。

“大家都知道拿破侖的名言：‘不想當將軍的士兵不是好士兵，但他還有一句話：‘一個不執行紀律的士兵、一個不學習的士兵，絕對不是一個好士兵?！焙嗡寄Ｕf。

但這一次，他沒急于求成。

為激勵大家，何思模規定將學習時間也計入工作時間，即帶薪學習。而且，他還充分借鑒了當年商鞅城門立木的技巧。比如：課堂上放的是海爾的片子，就現場提問：海爾的核心理念是什么？有人回答：“日清日畢，日清日高?！比缓?，回答者就驚訝地看到，有人把50元獎金拍到了他手上。

潛移默化中，獎勵制度逐漸標準化，學習制度也建立起來了。

現在，易事特每年派出大批中層管理人員去高校接受MBA教育，而且還成立了自己的商學院，請高校的老師授課。中專生要達到大專生水平。大專生要達到國內知名高校本科生水平，而每個本科員工進來三年之后.都必須要在碩士研究生、工程碩士、EMBA中三者選一開讀，而且學習結果納入考核，和晉升與否緊密掛鉤?？偛康膯T工每周一到周四晚上統一上課，即使是外地的分公司，也通過視頻系統輪番聽“何老師”講課。而且每半年必須脫產三天到總部學習，雷打不動。新員工則一定要接受為期兩天的何思模的親自培訓，并在一年之內跟隨指定的師傅。一年之中若沒犯錯誤，師徒同受獎勵；反之，則同受處罰，而且師傅受罰雙倍。

“現在我們本科生帶博士的多的是。能者上，庸者下?！焙嗡寄Ｕf。不但瞄準內部，何思模的眼睛也開始向外部延展?，F在，易事特已經和12所高校結成聯盟，他很智慧地把長線產品都放到了高校進行研究，這大大保證了研發的前瞻性和持續性。

在強調學習的同時，對于執行力的要求則通過ERP系統以及嚴密的機制得以保證。在鐵律的執行上.何思模同樣不打折扣。每個員工都必須嚴格遵照極其詳盡的崗位職責說明書。工作每日匯報。外地分公司經理則每周進行節點匯報。而且違紀一旦觸及客戶利益，絕不手軟。endprint

盡管如此嚴格的制度在推行之初也曾遭遇不少員工的離職抗議，但何思模堅持住了?！拔覀円黄?，不單純要一棵樹?！彼f。

一系列工作持續做下來，公司的文化產生了質的轉變?！皬?004年就明顯感到氛圍在變?！焙嗡寄Ｕf。到后來，內部員工開始踴躍推薦人才，甚至研發人員的加盟都開始成團隊地來了?！捌髽I文化是做出來的。是去執行、去落實?！焙嗡寄Ｉ钣懈杏|?！爸袊髽I要想走得更遠。必須打造一個企業的文化。像軍隊的軍魂一樣，企業也要有靈魂?！?/p>

“在易事特的軍事化管理背后，其實是以人為本的人才戰略?！鼻迦A大學教授范玉順評價說，“它把軍事化管理的集體主義思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的隊伍建設上。對易事特來說，軍事化不是簡單粗獷的，而是把人團結在一起的一個方式?！?/p>

“首長”何思模

2009年，易事特成立20周年。何思模給每位員工的禮物，是一個刻著他們自己名字的杯子。不過，這可不是個普通的杯子，而是一個承諾。80年以后，即易事特公司成立一百周年之際，現有易事特員工的家人即可根據公司規章制度，用這個杯子領回100萬元獎金。

這筆錢由“百年東方基金委員會”承擔，其資金來源，正是何思模個人擁有的易事特80%股權。如今已經積累了一大筆資金，但他個人分文不取，全用來作為公司長期發展的支持。

如今，易事特真的像個大軍營、大家庭。大家住在公司免費提供的住房里，一日三餐免費供應，晚上集體學習，也有籃球賽、舞蹈隊等各種娛樂活動，每個月還有一次慶生會。每年中秋，何思模都會送給每位員工的父母一盒月餅。每年的年終獎。員工還必須拿出一定的比例作為給父母的孝順錢，并上報給公司。

即使有員工遭遇突發不幸，家屬也不必心慌，因為易事特還在。甚至有一位中層中年去世，其家屬的工作也全部由易事特解決。

“軍事化管理不能抹殺感情，制度一定要做。但在制度的框架范圍之內，要盡可能給員工關愛?！焙嗡寄Ｕf。對此，范玉順教授也深表贊同：“易事特的軍事化管理中有兩點格外可取，一是軍事化保障做得比較好：二是強調出績效。它解決了人才的后顧之憂?！?/p>

事實也證明，何思模這次找到了一條正確的道路。易事特UPS已經連續五年在中國市場占有率第一，還曾為神舟號系列飛船、青藏鐵路提供過電源，2008年在危機下逆勢上揚，銷售額同比增長56%，在全球排到第五位，今年出口已達105個國家。

“首長”何思模的欣慰不言而喻。每次開會，他的開場總是同樣的：“易事特的各位精英，大家好！”回復他的，是不變的、氣壯山河的口號：“好！很好！非常好！”endprint