關于房地產企業如何做好預算管理工作的探討

李海

[摘 要]預算管理是企業財務管理中的重要組成部分和重要手段，對于房地產企業來說，由于其具有行業的特殊性，所以更應該注重內部的預算管理工作。但是當前在實際的預算管理中，還存在著諸如預算管理體系不健全、預算指標設定不合理以及預算執行沒有有效落實等問題。因此，文章將圍繞房地產企業的預算管理，從房地產進行預算管理的必要性、當前預算管理工作中存在的問題以及該如何做好預算管理工作幾方面來進行探討。

[關鍵詞]房地產企業；預算管理；管理制度；強化措施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.16.161

1 房地產企業做好預算管理工作的必要性

房地產企業所在的行業具有特殊性，經常會受到國家政策的影響，一旦政策的變化不利于房地產行業，房地產企業將面臨著政策風險，而且往往是不可控的，所以要預先做好預算管理。房地產業屬于資金密集型，資金的流出流進量很大，往往涉及上億元的數目。此外，房地產企業眾多，行業的集中度較低。目前雖然房地產企業有幾萬家，但是還沒有一家所占據的市場份額超過5%，也就是說房地產企業面臨著越來越激烈的市場競爭，必須要做好預算管理才能有效地控制成本，提高經濟收益。

2 房地產企業開展全面預算管理工作的特點

房地產企業進行全面預算管理，其管理工作包括以下幾個特點：第一，房地產企業的預算管理是對企業所有經營活動的事前、事中和事后全過程的管理。第二，預算管理的內容包含經營預算、財務預算和投資預算，在進行預算編制時將企業相關的人財物全包含進去。第三，參與預算管理的人員不僅僅是財務人員，還包括公司的領導、各部門負責人和各個崗位的員工。第四，房地產企業在進行預算編制時是以現金流預算編制為基礎的。第五，由于工程項目業務量大、成本內容復雜，所以在進行預算管理時以工程項目預算為核心。此外，因為房地產開發周期長等原因，在進行年度預算時以工程形象進度為節點。

3 房地產企業預算管理工作中存在的問題

3.1 全面預算標準缺失

房地產企業開發項目各種各樣，不同的類型其預算標準應該是不一樣的，而同一種產品類型則應該具有統一的預算標準。但是現階段還未形成完整的全面預算標準，使得在對不同產品類型進行預算時具有很大的隨意性和隨機性，導致預算的準確性不足，預算和實際情況之間存在很大的差距。

3.2 沒有建立完整的全面預算體系和管理制度

目前為止，房地產開發企業以及相應的項目實施單位在預算管理上并沒有建立完整的全面預算體系和相應的預算管理制度。這便導致企業無法對預算編制進行有效的管理，也無法對預算進行全面的考核和監督。

3.3 缺乏合理預算數據

因為房地產市場競爭的激烈性，所以很多房地產開發商為了搶占市場份額，為了搶進度而經常將工程項目的勘察、設計與施工同時開展，往往一邊改圖紙一邊進行施工。這樣導致的后果是在實際的項目結算時發現大大超出了設計概算和施工圖預算。預算本來是為實際情況服務的，是為了將實際的成本控制在合理的范圍內，但是因為缺乏合理的預算數據，盲目地制定預算，使得預算指標和實際情況不符，預算也就失去了其本來的作用。

3.4 缺乏有效的預算控制

房地產預算管理是為工程項目服務的，編制預算是為了有效地執行預算。但是當下由于房地產企業預算數據來源復雜，數據量龐大，如果對預算數據以及預算執行缺乏有效的控制，則無法發揮預算的作用，預算執行也難以落實。

3.5 全員意識欠缺

預算管理雖然包含財務管理，但并不是說預算管理就是由于財務部門和財務人員負責的，想要開展全面預算管理，就要讓企業所有人員參與進來，而不是簡單地認為預算的編制和執行控制是財務部門的工作，更不能將預算作為財務部門控制資金進出的措施。不過現階段房地產企業全員參與預算管理的意識還比較薄弱。

3.6 缺乏有效的考核機制

在大多數房地產企業中，有關考核部門的職責、考核的內容以及考核標準等都還沒有完全明確，也沒有真正建立有效的考核機制，存在著職責不清楚、內容不具體以及考核標準不規范等問題，也就是說考核力度的不足使得企業全面預算管理工作開展比較艱難。

4 強化房地產預算管理工作的措施

4.1 建設和完善預算管理組織體系

首先，應該建立企業項目預算管理專門機構或者預算委員會，主要由公司的法人或者經理擔任總負責人，然后由各個部門的經理或副總召開日常預算會議，進行預算管理日常工作。其次，要提高企業全體員工的參與意識，比如可以建立相應的指標，確定各個部門和負責人的職責，并將指標具體落實下來。最后，需要提高預算管理的地位，讓企業員工意識到預算管理的重要性。比如在預算確定以后，要將預算嚴格地執行下去，提高對預算執行的控制。

4.2 提高全面預算管理的科學性和客觀性

房地產企業要開展全面預算管理，也就是要對企業經營活動所涉及的所有人財物進行預算管理，并加強事前、事中和事后的實施執行控制。為了將預算的作用發揮到最大，還需要將預算和企業的經營戰略目標相匹配，和公司的實際情況，比如當下的公司資源、經營管理水平等相配合。要提高全面預算管理的科學性和客觀性，具體地可以從預算管理的三個方面，即投資預算、經營預算和財務預算進行分析。第一，投資預算指的是對某個項目進行投資所進行的成本預算，在開展全面預算管理中，應對資金具體的使用情況、使用效率、盈利能力等進行控制，重點進行預算的內容是現金流的預算和利潤的預算，也就是要反映項目開發過程中現金流和利潤的狀況。第二，經營預算指的是對房地產企業一年中經營活動相關的收入、成本、管理和營銷等費用的預算，也包括資本、現金流、利潤和預計現金流量等的預算。在開展經營預算的過程中，要對項目實施中在某一個經營時期的成本、利潤以及管理等進行預算的細化。預算細化既要將其控制在一定范圍內，又要滿足實際的情況。第三，關于財務預算管理，該預算是企業未來幾年甚至幾十年的一個財務規劃，主要包括資本、現金流、預計資產負債表等的預算，重點依然是現金流的預算。在財務預算中要從企業整體戰略規劃出發，并對項目在不同階段的資金流和非項目的資金流進行統籌策劃，使得資金能得到合理的配置與使用。

4.3 注重預算執行中的事中控制

預算在經過編制和審核確定后，應將其嚴格執行，也就是說企業在開展業務時要嚴格根據預算內容進行，而且要關注預算執行的情況。從這一角度來分析，企業可以定期舉辦相應的預算執行情況通報會議，然后重點圍繞資金管理、成本管理和銷售、工程進度等對預算執行進行定期通報。每一次對預算執行進行事中控制，不但可以了解到本期的預算執行情況，而且還能以此為基礎預估下一期的執行情況，從而可做出相應的調整。

4.4 強化預算實施的考核工作

為了提高企業各個部門對于預算管理的重視，強化責任意識，可將預算考核納入績效考核中，將預算的執行情況作為該部門績效考核的一項指標之一。同時，建立相應的獎懲約束機制，以此來激發員工的主動性和積極性。當然，關于預算執行的考核首先要確定出現預算差異到底是執行者的執行力度不夠，還是本身就存在指標不合理的問題，在確定是主觀因素還是客觀因素之后才能將責任進行界定，并落實到具體的部門或者責任人身上。

5 結 論

綜上所述，財務預算管理已經成為房地產企業經營運行中的一項必要工作，因為其關系著企業的管理能力，關系著企業的經濟收益。如果企業缺乏有效的財務預算管理機制，不重視預算管理工作，沒有執行全面預算管理，管理存在諸多不合理因素，必然會影響企業的管理水平，難以對成本進行精細化的控制，造成資源浪費、收益下降等后果。因此，在當前競爭激烈的房地產市場環境中，房地產企業必須要認識到參與全面預算管理的必要性和重要性，并合理分析自身企業中存在的預算管理問題，然后根據本企業的實際情況和相應的問題采取針對性的解決措施。

參考文獻：

宋常青.試析如何做好房地產開發企業的財務預算管理工作[J].財會學習，2017（17）：58-59.