全面預算管理在鐵路運輸企業中的實施及思考

李賀

摘 要：隨著市場經濟的不斷發展，鐵路運輸企業應優化自身戰略模式，獲得持續穩定的經營效益，這就需要鐵路運輸企業在財務與管理中付出更大努力。鐵路運輸企業在2003年便推行全面預算管理，但在實施的過程中出現很多問題，例如缺乏有效的激勵機制與預算監控，這是由于過去鐵路的運營模式與管理模式對現在的制度產生影響。為此，本文從當前鐵路運輸企業在全面預算管理中存在的問題入手，探討具體的解決措施。

關鍵詞：全面預算管理 鐵路運輸企業 監管 考核

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（c）-155-03

全面預算管理是指利用預算對企業內部的各個部門、單位、財務與非財務資源進行分配、考核與控制，使企業能夠科學的組織與協調生產經營活動，并達到經營目標。隨著市場競爭環境的加劇，當前在鐵路運輸企業中想要提高市場競爭力與經營效益，需要從企業的管理模式中入手不斷加強，全面預算管理已經成為當前在鐵路運輸企業中不可或缺的管理模式。在全面預算管理的模式下，鐵路運輸企業能夠對企業目標的完成情況與未來預測目標進行對比與分析，有助于企業在數據基礎上控制成本支出，并達到經營管理目標。然而當前在鐵路運輸企業中推行全面預算管理還有一些問題沒能夠得到解決，主要是由于鐵路運輸企業的經營與管理受到固有模式的影響，還未從較強的計劃性中脫離，且企業的法人實體與市場競爭主體的權責關系也未落實。因此在鐵路運輸企業的發展中，應對全面預算管理的推行作出更多努力，從完善制度、預算監控、考評機制等多個方面進行提高。

1 鐵路運輸企業全面預算管理的重要性

全面預算管理是在市場經濟環境不斷發展變化的時期幫助企業更好的適應市場環境的管理方式，由于鐵路運輸企業長期在傳統的管理模式與管理理念中發展，已經不能完全適應市場經濟發展的需求，所以在管理方式上的改變成為了十分必要的事情。對于鐵路運輸企業全面預算管理的加強是當前的重要課題，其重要性主要體現在以下幾點。

（1）提高企業的管理效率，強化企業內部控制。

全面預算管理突出的是全面性，所以除了日常的經營管理之外，全面預算管理還能夠促進鐵路運輸企業內不同部門的溝通與協調，建立緊密的關系。在不同部門的工作中，既需要考慮本部門的預算目標，同時還需要結合其他部門的目標進行考慮。這種全面預算管理的方式十分有效地加強了企業的管理效率，使企業內部的管理與控制得到了強化。

（2）降低企業運營費用，強化成本控制。

通過全面預算管理，鐵路運輸企業能夠從企業的經營收入、成本支出、其他費用等各個方面對企業的收入與支付進行預測評估，同時也能夠用來判斷企業的實際經營管理情況。通過全面預算管理中的數據分析，能夠為企業的決策者提供基礎的資料，用以綜合考慮企業收入與支出間的關系，達到控制企業成本、降低營運成本的目的。

2 鐵路運輸企業推行全面預算管理面臨的問題

自鐵路運輸企業推行全面預算管理以來，經歷了多年的努力，已經初步建立了具有適應性的管理體制，分級管理、逐級負責是當前鐵路運輸企業推行全面預算管理的主要原則，事實上也取得了一定的成效。但從長遠發展的角度上來說，鐵路運輸企業在全面預算管理中的管理體制并不成熟，這使得企業的預測目標與實際發生數還存在一定距離。同時也產生了企業實施全面預算管理積極性不高、員工重視不足的情況，這都使得鐵路運輸企業的發展與推行全面預算管理時的初衷相背離。通過當前鐵路運輸企業推行全面預算管理的情況來看，主要存在以下幾個方面的問題。

（1）企業對全面預算管理認識不清。

由于市場經濟環境競爭壓力大，全面預算管理的推行得到一定成效，使得更多的企業爭相效仿，但片面地了解對于企業的發展而言是沒有好處的。當前存在部分鐵路運輸企業對于全面預算管理了解的不足，認識不清，單純將全面預算管理當成企業發展的新機遇，而在具體措施上卻沒有關鍵性的改變。例如對全面預算管理的預算編制、審定與監督等未設立專門的機構進行負責，而是交由財務部門完成，這實際上將全面預算管理的作用弱化，使之與傳統的財務管理等同，造成全面預算管理流于形式。

（2）編制形式單一。

全面預算管理并不是財務部門一個部門的工作，而需要企業不同部門之間的配合與協調，在各個部門之間有效地傳遞信息。但由于部分鐵路運輸企業的財務部門人員缺少現場生產管理的經驗，在編制預算時許多指標不合適，另外也有編制形式僅采用增量預算法，以上年數據為基礎進行分析的情況。這種單一的編制形式使得每一年的工作任務與目標都要以上一年為準，而鐵路運輸企業的年度數據實際上許多都具有不準確性，在無法承認年度業務數據合理、必需的前提下，當年的預算編制便顯得不具有科學性與實用性。

（3）缺乏有效的激勵制度。

績效考評與考核制度是企業激勵制度中的關鍵內容，但當前存在部分鐵路運輸企業對于考評指標缺乏科學性、考核結果與工資掛鉤不大等情況。在考核指標的設置上，一味重視財務業績忽視非財務業績的考核。這使得鐵路運輸企業在推行全面預算管理的時候發生了方向的偏移，企業的經營與發展的最終目標成為了追求利潤最大化，而企業的資金使用效率、資產質量等卻沒有受到重視。從客觀上來講，當前部分鐵路運輸企業對于經營利潤的關注更多，甚至會以企業資產換取一時的盈利，這對于企業的發展而言十分不利，同時也造成企業資產質量的嚴重不實。

另外，在企業工資分配上，效益分配依舊是當前的主要模式，沒有將員工個人的工資與業績掛鉤，仍舊以企業的經濟效益為工資標準。并且在工資設置中對于起到激勵作用的獎金等的比重很少，而用于平均發放的津貼等較多。這使得企業的員工在工作中失去了崗位獲得感，在沒有激勵制度的工作環境中越發懈怠。所以，企業的工資制度與激勵制度無法反映到員工個人能力與付出上時，員工的崗位責任感便會降低，從而導致企業的發展緩慢。而全面預算管理在鐵路運輸企業中的推行也受到這一方面的阻礙，由于相關人員并沒能夠獲得與個人付出相關的工資、獎金、績效等，因而在工作時產生不重視感，使得企業的發展與全面預算管理的推進緩慢。

（4）預算監控的力度不足。

鐵路運輸企業對于預算的監控力度不足主要體現在以下四個方面。一是監控主體不明確，手段不完善；二是預算執行的情況不理想；三是預算調整的把控不準確；四是內外控制力度不均勻。

從第一點來說，當前鐵路運輸企業雖然推行了全面預算管理，也成立了預算管理相關的組織機構，但在機構組成上仍然呈現松散的狀態，沒能夠發揮組織機構的實際作用。另外，企業的預算活動主要是依靠財務部門進行負責，沒能在企業內部實現全面預算管理。并且在企業的日常管理中也存在權責關系混亂，責任分配不清晰等情況。這都使得鐵路運輸企業推行全面預算管理受到了嚴重的影響。同時，在企業的監控制度上對于企業資金與成本的重視更多，而對企業其他資產與企業行為的監控力度不足，使得企業在后續的發展中產生固定資產的管理漏洞。

從第二點來說，預算執行的情況包括預算信息與預算分析。當前存在部分鐵路運輸企業在預算信息的反饋上不及時、不充分的情況，造成了信息的不對稱，這使得全面預算管理的監管者不能在第一時間掌握被監管者的信息，從而無法在較短時間內解決問題，造成不良影響的擴大。另外也存在預算差異的分析與控制不足的情況，在監管的手段上，依舊采用事后監管、報表監管等方式，對于預先監控、實時監管的內容較少，這都使得企業的預算過程缺少控制措施，從而導致企業在發展過程中不能夠適應市場經濟環境的變化，也不能及時作出調整，穩定發展。

從第三點來說，當前部分鐵路運輸企業對預算的調整存在把握不準確的情況，主要體現在許多基層部門采取了先施行后上報的方式來調整預算，這使得預算喪失了其基本的約束與控制功能，無法對企業的全面預算管理發揮實際效用。

從第四點來說，鐵路運輸企業的內外控制力的不均勻使得部門內對于預算的執行變得混亂。預算一般由上級部門要求下級單位進行，盡管預算指標是確定的，但下屬單位在預算的執行上缺乏內在動力，很難擁有發言權。這種內外控制力不均勻的現象使得企業的全面預算管理被上級單位單方面掌控，無法在企業內部均衡發展。

3 全面預算管理在鐵路運輸企業中的實施對策

3.1 建立科學的考評指標體系

科學、合理的考評指標體系應包括四類：一是預算執行結果類指標；二是預算編制類指標；三是預算調整類指標；四是預算執行情況分析類指標。只有全面預算管理的考評指標有一定的科學性與合理性，才能夠從激勵員工的角度上激發員工的崗位責任感與崗位獲得感。因此，全面預算管理委員會對各個責任預算主體設定不同的考核指標時，應按照鐵路局全面預算管理指標體系與不同部門的職責、性質與權力等內容，確定相關主體的考評指標。并采用綜合評分的方式，根據不同考評指標在指標體系中的權重為各個指標進行打分，計算綜合分數，劃分不同的等級，最后將考評指標的獎懲措施落到實處。這能夠使得鐵路運輸企業的員工對于全面預算管理的推行更有信心，同時也能夠使全面預算管理在鐵路運輸企業中成為一種激勵制度。

3.2 實行分配制度，將工資與預算考核結果相聯系

傳統的效益分配已經不再適用于當前的鐵路運輸企業了，在工資分配制度上，應采取崗位工資為主，績效工資為輔的分配制度。在員工的崗位獲得感上從工資結構進行增強，對員工的工資進行分類管理，例如可以對管理相關人員實行崗位績效考核，對生產人員實行全額計件工資制度，按照不同崗位員工的工作性質與工作類型實行崗位工資分配的制度。并將工資分配納入預算管理的體制之中，有效結合責任主體的工資與預算考核結果，真正起到激勵作用。

3.3 預算監控責任主體的構建與監控手段的完善

全面預算管理的監督應包含兩個層面：一是預算管理委員會；二是逐級負責制監督。在鐵路運輸企業推行全面預算管理的同時需要加強對于預算監控有效性的保障，通過預算監控責任主體的構建與監控手段的完善保證鐵路運輸企業的全面預算管理落到實處。只有這樣，企業的預算目標才能夠滲透于不同部門，不同環節與崗位，形成預算目標相互結合的責任體系，更大范圍地保障預算目標的實現。另外，在鐵路運輸企業的成本控制、運輸收入等方面也應該同步完善，例如可以通過定額控制、指標控制等方式對運輸總支出的預算進行控制。在企業的預算控制中需要堅持量入為出等原則，杜絕無資金來源或風險較大的資本預算，對存在資金缺口的進行統一籌措，強化企業資金的集中管理，從全面預算管理的監控手段上獲得實效性，保障全面預算管理在鐵路運輸企業中的穩步推行。

3.4 預算執行情況的及時分析與反饋

鐵路運輸企業推行全面預算管理需要對預算的執行情況得到及時、有效的分析與反饋。一方面，可以通過建立預算反饋報告制度的方式獲得預算執行情況的分析與反饋，其中的內容應包括責任預算、實際完成預算程度與差異度，并且在預算反饋報告中應根據重要性原則對產生差異的項目進行重點分析，給予分析的數據與情況說明。在分析數據與情況說明的體現中應突出差異產生的具體原因，并提出相關對策，進行情況的控制。對于由鐵路運輸企業內部員工工作效率引起的預算差異可以根據可控性原則劃分責任歸屬，從而對責任單位的業績作出客觀的評價，并及時制定有效的改正措施。另一方面，在預算執行情況的分析與反饋中應堅持過程控制 與結果考評相結合的原則，將預算控制融入企業經營活動中的每一個環節，針對不同的責任主體建立不同的監控制度，確保能夠及時有效的進行信息的收集與現場的考評。通過這種方式激勵鐵路運輸企業的經營活動，保障企業活動與預期的計劃同步進行。

3.5 準確把握預算調整

鐵路運輸企業對于預算的調整應遵循“以收定支、動態調整、有減有增”的原則，并按照鐵路運輸企業實際的收入情況，在能夠保證企業利潤目標得到實現的情況下進行科學、合理的動態調整。這需要鐵路運輸企業對預算的調整范圍與權限、流程等進行界定與劃分，建立彈性預算機制，防止預算的調整影響企業發展。而對于一些不影響企業預算目標與項目的調整，需要企業預算管理單位能夠及時地采取經營管理措施實現預算目標。

4 結語

當前鐵路運輸企業對于全面預算管理的推行還存在許多問題，由于認識不清與傳統財務管理思維的影響引起的問題較多，而在市場經濟競爭環境激勵的當下，如何提高鐵路運輸企業的市場競爭力，獲得企業的穩定發展成為關鍵內容。以全面預算管理推進鐵路運輸企業的進一步發展是十分有效的，因此在全面預算管理的推行過程中，需要解決企業對全面預算管理認識不清；編制形式單一；缺乏有效的激勵制度；預算監控的力度不足等問題。對此，本文提出建立科學的考評指標體系；實行分配制度，將工資與預算考核結果相聯系；預算監控責任主體的構建與監控手段的完善；預算執行情況的及時分析與反饋；準確把握預算調整等五個方面的措施，為鐵路運輸企業實施全面預算管理提供基礎資料。

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