勇敢追隨行為研究述評與展望

曹元坤， 周 青， 劉善仕， 祝振兵

（1. 江西財經大學 產業集群與企業發展研究中心，江西 南昌 330013；2. 華南理工大學 工商管理學院，廣東 廣州 510640；3. 江西理工大學 商學院，江西 南昌 330013）

一、引 言

領導者賦權，使追隨者成為領導力的共同生產者（coproducer），承擔了相應的職責；組織失敗，部分歸咎于領導者濫用權力和追隨者不負責任。2009年任正非倡議讓聽得見炮聲的人來決策；Berg（2014）、Thomas和Berg（2014）認為美軍在對伊、對阿富汗作戰中采用的任務式指揮和自由裁量權與Chaleff于1995年提出的勇敢追隨理論（courageous followership）異曲同工，號召美陸軍學習。Chaleff所著The Courageous Follower與Kelley（1988）的In Praise of Followers被稱作追隨力研究的奠基之作（原濤和凌文輇，2010）。

國外已有研究表明勇敢追隨者（courageous follower）對組織成功具有關鍵貢獻（Sok，2014；Whyte，2015），勇敢追隨行為（courageous followership behavior）有助于組織發展（Tolstikov-Mast，2016）。但迄今為止，鮮見學者研究中國情景下的勇敢追隨行為。盡管中國古代、近代史也有不少關于勇敢追隨行為的記載，例如魏征諫太宗十思疏、康有為和梁啟超等改良派發動的變法維新運動、“從道不從君”“將在外君命有所不受”等，但中國傳統文化注重群體關系，強調秩序及和諧氛圍（吳坤津等，2018），西方勇敢追隨理論是否適合中國情境下組織文化？本文擬實現兩個目標，一是綜述30多年來國外有關勇敢追隨行為的研究進展，厘清幾個相近的概念，以期為中國情境下勇敢追隨行為研究的展開提供參考；二是分析勇敢追隨行為前因變量和影響效應，構建勇敢追隨行為的整合模型，以期有助于豐富追隨力和職場勇敢行為的理論研究，吸引更多研究者關注勇敢追隨的實踐意義。

二、勇敢追隨行為的內涵、結構維度

國外有關勇敢追隨行為研究基本采用Chaleff構建的勇敢追隨模式。因而，本部分主要就Chaleff提出的勇敢追隨者概念和類型、勇敢追隨行為進行分析。

（一）勇敢追隨行為的內涵

1. 勇敢追隨者的概念

Chaleff（1995）提出“courageous follower”（勇敢追隨者）概念，以區別于追隨者是懦弱或被動的刻板印象。他關注追隨者的價值觀（value），但未對勇敢追隨者進行定義（whyte，2015）。本文以“courageous follower”和“courageous followership”為主題詞，通過WOS、EBSCO、ProQuest等數據庫共搜索到以研究勇敢追隨行為為主的外文文獻近50篇，并將國外研究者對勇敢追隨者的定義整理歸納為表1。由表可知，研究者對勇敢追隨者的描述各有側重點，但基本采用Chaleff的觀點：一是追隨者的使命。追隨者監督、規范和約束不良領導力（Chaleff，1995），追隨者和領導者共同為實現組織目標而努力（Chaleff，1995；Na-Nan等，2016），相關互動情況見圖1。二是追隨者的角色，勇敢追隨者是領導者的伙伴、舞伴和監督者（Chaleff，1995；Batcheller，2012；Whyte，2015），追隨者與領導者保持勇敢、平等的關系（Chaleff，1999；芭芭拉·凱勒曼，2011）。三是追隨者的行為，追隨者具有勇于承擔責任、勇于服務、勇于挑戰、勇于變革、勇于采取道德行為的行為屬性。

表1 國外學者對勇敢追隨者的定義

表1 （續）

2. 勇敢追隨者類型

為便于追隨者了解自身風格以選擇適合的追隨行為，Chaleff（1997）以追隨者挑戰和支持領導者的程度作維度，將追隨者分為執行者、合伙人、盲從者和個人主義者4種類型，見圖2。根據Whyte（2015），合伙人是冒險者和任務驅動者，既勇于支持領導又敢于質疑領導的不當行為；執行者尊重權威，有較強的順從性；個人主義者對抗性強，敢于抵制權威；盲從者僅僅是為了完成任務，不愿被領導者關注?？梢?，Chaleff的勇敢追隨模式主要探討追隨者在多大程度上挑戰和支持其領導者。但挑戰和支持行為受領導者和追隨者的互動效應影響，領導者并不一定對追隨者支持或挑戰行為做出有利的反應，追隨者不應拘泥于某種特定的追隨方式，而須衡量自身條件和資源（關系、能力、領導風格等）選擇相應的追隨風格為宜。最明智的組合是追隨者既與領導者保持良好的關系又能適時向領導諫言（Chaleff，2016），盡量做到有智慧地不順從Chaleff（2015）。

圖1 領導者與勇敢追隨者共同致力于組織目標示意圖（Chaleff，2009）

圖2 勇敢追隨者類型（Chaleff，2009）

（二）勇敢追隨行為的結構維度

已有研究對Chaleff（1995）的勇敢追隨行為五維度構念提供了支持，但解讀各有側重，具體見圖3。例如主動負責，Chaleff（1999）強調追隨者須首先具備對自己和組織負責的能力；Na-Nan等（2016）則釋義為“遵守企業相關規定，發揮主觀能動性、創造性完成工作”。對勇于服務的方式，Teri（2000）引用Greenleaf的仆人式哲學，主張以己之長改善組織現狀；Dixon（2006）認為追隨者應當盡力為領導減負；Chaleff（1999）主張，支持領導的出發點須基于對領導者的尊重、健全組織目標為己任的期許。Whyte（2015）提出，追隨者在服務和挑戰時應當秉承謙卑之心，并建議勇敢追隨模式增加“勇于謙卑”的維度。

圖3 勇敢追隨行為結構維度及具體描述

綜合上述對勇敢追隨者概念、類型和勇敢追隨行為結構維度的描述，我們嘗試將勇敢追隨行為的定義歸納如下：勇敢追隨行為（courageous followership behavior）是指追隨者為達到輔佐領導共同實現組織目標但又不違背良知的目的，與領導者建立密切互動的關系，并采取主動負責、勇于服務、勇于挑戰、勇于變革和采取道德行為（離開）等一系列行為。

三、勇敢追隨行為與相關概念的辨析

勇敢追隨行為與積極偏離、主動行為、建言、其他積極追隨行為既相似又有區別。勇敢追隨行為立足于道德至高點，以追隨者的身份輔佐領導實現組織目標，更系統、完整地描繪和解讀了追隨者、追隨力和追隨方式。

（一）積極偏離行為和勇敢追隨行為的異同

積極偏離行為（positive deviance）被定義為出于高尚的方式偏離群體規范（Warren，2003；Spreitzer和Sonenshein，2004），包含“有意義、自決、其他關注點、自我效能和勇氣”5項因素（Spreitzer和Sonenshein，2004）。積極偏離行為與勇敢追隨行為在理論上部分重疊，例如高尚動機、自愿、勇氣等。Detert和Bruno（2017）認為“忽視上司的指令以改善工作程序”可能被認為是積極偏離行為和職場勇敢行為。

兩者在行為主體、參照標準和動機方面各有不同。積極偏離行為主體包括了組織內外成員，行為客體是組織、組織成員或兩者兼有（Bennett和Robinson，2000）；參照標準包括單位、組織、行業、商業活動或商業規范的一般原則，不同參照物有不同規范，對一個參照物而言是積極偏離行為，對另一個則非也（Spreitzer和Sonenshein，2004）；其行為雖出于高尚動機，卻可能造成重大損失（Spreitzer和Sonenshein，2004），例如虧損企業為維護社會穩定不裁員。勇敢追隨行為僅限于領導者和追隨者之間，以領導者的不當決策、行為是否損害了組織目標或逾越了道德準則為捍衛原則，其行為僅當組織或領導違法時才傷及組織。

（二）建言行為和勇敢追隨行為的異同

建言是挑戰性行為，既具促進作用，也可能破壞關系（Detert和Bruno，2017）。已有研究多從個體和情境等方面探討建言行為的發生機制和有效性。Tang（2015）從博弈論視角探討了員工建言行為，風險小、獲利多，員工建言動機強烈。宋繼文等人（2017）基于社會認知理論，指出員工在建言前會對建言安全、建言效能、組織認同等因素進行評估；建言效能感高、建言被采納與員工積極建言成正相關。Shih和Wijaya（2017）根據社會交換理論，發現高質量的LMX關系利于員工建言。建言行為也可能引發個人風險（Ng和Feldman，2012），員工感知到缺乏社會保護和親密關系時，不會輕易表達意見。

建言行為和勇敢追隨行為的心理過程（動機產生、權衡利弊）和行為后果（積極或消極影響）非常相似，但兩者在實施對象、方式及力度方面有所不同。追隨行為涵蓋角色內行為和角色外公民行為（曹元坤和許晟，2013），勇敢追隨行為著力通過履行職責、服務組織、挑戰、變革和采取道德行為等系列動作協助領導者共同實現組織目標，挑戰行為未獲接受時，還可能離開公司。建言僅僅是“發出聲音”，例如合理化建議、建言獻策或提出問題等，屬角色外行為（Shih和Wijaya，2017），其發聲對象包括領導、同事等所有組織成員，在道德勇氣、主動改善領導—追隨關系、致力于組織目標方面的權重相對較低。

（三）主動行為和勇敢追隨行為的不同

主動行為可定義為“主動改善現狀或創造新的環境；它涉及挑戰現狀，而不是被動地適應目前的條件”（Crant，2000），具體表現為：個人主動性、建言、新員工社會化、負責任、積極尋求反饋、建立關系網、與職業相關的主動行為、問題銷售、解決問題以及適應新的工作環境等行為（Marler，2008）。主動行為是目標產生和目標實現的過程，包括自我導向、以未來為重點（預測和預防問題）、實現目標（包括改變情況和改變自己）（Parker等，2010）。一般認為，個人（個性、動機、價值觀、知識、能力等）和情境因素（自我效能、人際關系、激勵、領導風格、目標定位、組織支持和工作自主權等）有助于主動行為（Crant，2000；Parker等，2006；Shin和Kim，2015）。主動行為具有兩面性，如員工主動改善現狀有利于團隊成功，卻可能因損害領導者的既得利益遭批判（Benson等，2016）。

勇敢追隨行為屬于主動行為，兩者相似之處表現在前因、作用及部分行為方式，例如主動負責、主動挑戰和主動變革。主動行為并非都可?。–rant，2000），因其重在改變和挑戰，未強調道德規范、組織目標，可能具有破壞性（如偏離行為）和功利性（如為晉升而實施組織公民行為）。勇敢追隨者立足于道德至高點，輔佐領導實現組織目標，其動機、目的相對單純和高尚。

（四）其他積極行為和勇敢追隨行為的異同

勇敢追隨是積極追隨行為（Chaleff，1999；Baker，2007）。同屬積極追隨行為的還有主動追隨（proactive followership）、有效追隨（effective followership）、積極追隨（positive followership）、管家型追隨（steward followership）、榜樣追隨（exemplary followership）等，每類積極追隨者的特征各有交集（見表2），角色各異。勇敢追隨者是領導者的伙伴、舞伴和監督者（Chaleff，1995；Batcheller，2012；Whyte，2015），像仆人般服務于組織（Teri，2000）；模范追隨者和領導的區別很模糊（BaBanutu-Gomez，2004）；管家型追隨者是組織的管理者（WartonⅡ，2016）。Dixon（2006）認為，勇敢追隨行為理論更系統、完整地描繪和解讀了追隨者、追隨力和追隨方式。

表2 部分積極追隨者特征舉例和比較

表2 （續）

四、勇敢追隨行為的前因變量、影響效應和過程構想圖

基于以下原因：追隨者是領導過程中的共同創造力（Benson等，2016），Chaleff將追隨力視為追隨者的勇氣（曹元坤和許晟，2013），以及勇氣是追隨—領導關系中權力的平衡器（Muhlenbeck，2012），從亞里士多德到當前心理學和組織研究，均將風險和價值目標視為勇氣的必要組成部分（Blair和Bligh，2018）；我們從哲學、心理學和組織行為學等視角，結合領導力、追隨力、建言行為和勇氣的相關研究成果，分析勇敢追隨行為的前因變量和影響效應，提出勇敢追隨行為過程構想圖，以利實踐操作和未來研究。

（一）勇氣、領導和組織情境對勇敢追隨行為的影響

1. 追隨者的勇氣

勇氣是勇敢追隨者和領導者保持伙伴關系的關鍵因素之一，涉及冒險、堅持、平衡權力和忽視組織層次（Tolstikov-Mast，2016）。東西方哲學對勇氣的觀點異同互現。一方面，勇氣兼具德性和理性：亞里士多德認為勇氣是感知到恐懼后行為得體的品質（Rate，2007），沃爾頓認為勇氣實質上是理性思考和謹慎行動（Duff，1989）；中國傳統哲學觀點將勇氣分為血氣之勇和義理之勇，具體表現為意志品質、身體勇氣和道德勇氣（程翠萍和黃希庭，2016）。另一方面，西方的“勇”強調個人，具張揚性，例如保羅蒂里希、尼采、斯賓諾莎等人從自我肯定方面探討勇氣問題（陳樹林，2005），東方的“勇”注重禮儀規范，具內斂性，例如儒學認為合義、循禮、好學及知恥的勇方為真勇（涂可國，2017）。東西方對勇氣哲學觀點的差異性，暗示了不同背景文化將引發不同程度和方式的職場勇敢行為，預示了探析勇敢追隨行為跨文化適用性的意義。

西方心理學家則通過實證研究發現：人們并非生來勇敢（Kerfoot，1999），勇氣的形成和維持受內外因素影響，內因是個體差異、價值觀、希望和自信心，外因有社會力量、行為榜樣和人際支持（Finfgeld，1999；Hannahd等，2007）。人們可通過增強自我效能[自我效能與道德勇氣是相關的（Sekerka和Bagozzi，2007）]、設置更高的目標（激勵和希望）和管理恐懼（模仿、被勇敢行動者感染）等方式保持和增進勇氣（Goud，2005）。Woodard（2004）還發現，勇氣源自外界的恐懼或威脅和風險，通過理性喚起，并實施勇敢行為以實現高貴目的和達成有價值的結果。個體受到外界刺激時，通常對實施勇敢行為的利益和成本進行權衡，且人們傾向于成功行為比失敗行為顯得更勇敢（Rate等，2007）?？梢?，現實中既存在完全利他的勇敢行為（高貴目的），也可能存在具有一定功利意味的勇敢行為（對現狀有改善的預期），且勇敢追隨行為多數伴隨著風險，因而實施過程中須“有勇有謀”。

2. 領導風格

已有研究分別從領導者和追隨者視角探測領導風格對追隨行為的影響。

從領導角度，領導—追隨關系存在“相似性吸引”。Bastardoz和Van Vugt（2019）假設，處于支配地位的領導者鼓勵被動、墨守成規甚至順從的追隨風格，魅力型領導激發追隨者的熱情、認同感，有聲望的領導以個人能力和知識吸引追隨者。由此及表3可推測，破壞型領導和專制型家長式領導不歡迎勇敢追隨者，倫理型領導和仆人式領導可能被勇敢追隨者追隨。

表3 部分類型的領導風格下的追隨者行為與勇敢追隨行為各維度的比較

從追隨者角度，Chaleff（2016）認為多數追隨者根據領導風格調整自身追隨風格。領導者謙卑、有責任心時，追隨者敢于建言；領導者是“好當家”時，追隨者主動參與變革；領導者善于授權且真誠時，追隨者敢于挑戰不當行為（Thomas和Berg，2014；Lincoln，2016）。對“獨裁者”，追隨者趨向于采用非理性策略，如沉默、訴諸上層和逢迎討好等（Cable等，2003）；對參與型領導，追隨者則采取理性策略，如理性勸說（Uhl-Bien等，2014）。

但并非所有研究表明領導風格和追隨者的勇敢追隨行為有關聯，Ricketson（2008）和Williams（2015）的研究得出不同的結論，前者未發現變革型領導、交易型領導與追隨者的勇敢追隨行為具有顯著關系，后者則認為領導者的領導風格（變革與交易）與追隨者的勇敢追隨行為存在顯著正相關。

3. 組織因素

已有多項研究證實了組織中勇敢追隨行為的存在和屬性（Muhlenbeck，2012），且追隨力隨層級增加而增加（Robynne，2015）。Dixon和Westbrook（2003）采用“the followership profile”問卷調查表，對Chaleff（1995）勇敢追隨理論進行了首次定量探索，發現勇敢追隨行為存在于組織各層級，職位越高，勇敢追隨行為越顯著；工程技術人員具有中等水平的勇敢追隨行為；操作工因顧及社會關系的維護而減少挑戰行為。Ray（2006）使用了Dixon和Westbrook（2003）的問卷調查表，研究某學院組織層級與勇敢追隨者行為度量之間的關系，也發現，層級越高勇敢追隨者特征越明顯。Deale等（2016）驗證酒店和旅游教育行業中利益相關者的勇敢追隨行為屬性時，發現專業人士的勇于變革維度評分最高，并認為熟諳員工的勇敢追隨行為屬性有助于管理者決策。鑒于勇于負責、勇于服務、勇于挑戰、勇于變革同屬領導者的職責，Ghias等（2018）認為成熟的勇敢追隨行為有助于領導技能發展和追隨者的職業發展。因而，組織有必要對領導者和核心員工的勇敢追隨行為屬性進行甄別、培訓和開發，既有助于防止領導者濫用職權和培養干部隊伍，又有助于合理安排用工，提高追隨有效性。

Na-Nan等（2016）還發現勇敢追隨行為表現因組織文化不同而呈現差異。其中，官僚文化和追隨者履行職責、聽從指令相關性高；市場文化（以結果為導向）和追隨者挑戰、樂于奉獻相關性較高；民主文化（如矩陣型組織）因注重員工的冒險、創新精神，與追隨者的挑戰行為相關性較高?？梢?，工作環境影響了領導—追隨關系和員工倫理道德觀的形成（Mackey等，2017），且有關勇氣的內隱理論表明人們過往勇敢行為的結果將影響其今后決策（Rate等，2007），因而管理者應當營造讓追隨者實施勇敢行為的組織文化。

（二）勇敢追隨行為對組織和組織成員的影響效應

1. 勇敢追隨行為對下屬的影響

管理者的勇敢行為將對下屬產生感染作用，令其相信自己也具有應對危機和減少恐懼的能力（Hannah等，2007），例如學習和模仿變革型領導的勇敢行為，有助于增強追隨者的勇氣（Lester等，2010）。前述引用的研究結果也表明，領導者實為優秀的勇敢追隨者（Brown，1995；Chaleff，2003；Dixon，2006）。追隨者和領導者可能是同一人，在不同時段扮演不同的角色（Kelley，1988），中層管理者向上級報告時會激活追隨者的身份，和下屬互動時又突出了其領導者身份（Epitropaki等，2017）。稻盛和夫曾評價他在2010年以78歲的高齡出任日航董事長并在短時間內使日航涅槃重生的原因之一，是他的勇氣、拼搏和利他精神感染了日航人（稻盛和夫和曹岫云，2016）?？梢?，勇氣具有傳染性和模仿性，領導者的勇敢行為對追隨者樹立了榜樣，有助于其增進自我效能，進而實施勇敢追隨行為。

2. 勇敢追隨行為對組織和領導者的影響

如前所述，道德和勇氣使勇敢追隨行為對組織和領導者的影響具有兩面性。

從組織層面，西方多位學者研究發現，勇敢追隨行為對組織發展具有重要作用。Fobbs（2010）指出，勇敢追隨行為能提高工作滿意度；Sok（2014）和Deale等（2016））發現，勇敢追隨行為有助于組織成功；Rich（2008）研究表明，勇敢追隨行為有助于員工績效。但是，追隨者的“吹哨子”行為，長期看有利于維護組織利益和聲譽，但短期內可能置領導者或組織于岌岌可危的境地（拉什沃思·M.基德爾，2016），使組織陷入丑聞、造成損失（Kelley，1988）。

從領導者層面，亞里士多德說領導須“先學會追隨，引領”，良好的追隨技能促進有效領導力的發展，勇敢追隨行為屬性將助推領導者變得更卓越（Ghias等，2018）。此外，勇敢追隨者通過輔佐領導實現組織目標，有助于領導取得成功（Chaleff，1995）。但勇敢追隨者阻止領導濫用權力（Chaleff，1997），不畏權威敢說真話、敢于提出專業意見（Berg，2014）的行為，將使領導產生聲譽風險、人身威脅（Kayser等，2010），同時追隨者本人因質疑領導、表達異議或試圖影響領導者的行為可能招致報復（Lapierre，2014）。

綜上，我們認為勇敢追隨行為源起外部刺激，受自身因素的中介作用和情境因素的調節作用以及權衡利弊后，追隨者“勇自膽邊生”或者“心生怯意”，作出采取或不采取勇敢追隨行為的決定。在勇敢追隨行為對組織、組織成員的影響效應中，LMX關系和領導力因素起中介作用，情景因素起調節作用，具體見圖4。

五、結論與展望

隨著積極組織行為學和積極心理學理論興起，越來越多學者對“組織沉默”現象進行反思，以挑戰和變革為核心的主動行為，強調道德、勇氣的職場勇敢行為和勇敢追隨行為逐漸被關注。30多年來，國外學者對勇敢追隨行為的內容結構、影響因素和作用機理有一定的探究，已有實證研究（見表4）聚焦于組織各層級的勇敢追隨行為水平，追隨者心理因素、領導風格以及組織文化、所處行業對勇敢追隨行為的影響，勇敢追隨行為對組織績效和工作滿意度的影響。鑒于中西方組織均存在勇敢追隨行為以及中西方的文化差異，無論是基于實踐考慮還是理論發展需要，未來有必要從以下方面加強對勇敢追隨行為的理論探討和實證研究：

圖4 勇敢追隨行為過程構想圖

表4 國外勇敢追隨行為實證研究脈絡

（一）中國情境下勇敢追隨行為的結構維度和測量

從內容結構上，Chaleff（1999）勇敢追隨行為各維度是否適用于中國情境下組織？國外有學者認為職場勇敢行為既有價值又危險（Detert和Bruno，2017），勇敢追隨者的誠信、負責、服務行為雖是領導所樂見，但挑戰、變革、“吹哨子”等職場抵制行為卻挑戰了領導權力，追隨者可能因害怕異議的后果而選擇沉默（Collinson，2006）。中華傳統文化更傾向于服從權威和不鼓勵異見，例如民營企業的員工可能以領導的看法、說法、想法為行事準則，聽話、“出活”的員工易獲重用；國有企業的決策機制雖相對規范，但企業高管因違法亂紀行為“落馬”不在少數。未來可對國有企業和民營企業的勇敢追隨行為進行對比研究。此外，Whyte（2015）建議增加“謙卑”維度，但未作進一步探析?！爸t卑”是其他如寬恕、勇氣、智慧和同情等品德的基礎（馮鏡銘等，2014），然而，常懷謙卑之心是否會削弱勇敢追隨者挑戰和采取道德行為的勇氣？

從測量工具上，國外學者多采用Dixon（Dixon和Westbrook，2003;Dixon，2006）開發的The Follower Profile李克特量表。國內學者可在現有理論和文獻基礎上，完善已有量表，通過訪談、測量和問卷調查等方法，確定中國情境下勇敢追隨行為各維度并進行實證，豐富已有追隨力的研究成果。

（二）勇敢追隨行為影響因素和影響效應的實證研究

目前對于勇敢追隨行為前因、結果和過程的實證研究有限，未來可對圖4提及的各種因素進行擴展研究。舉例如下：

從追隨者影響因素上，哪些特質、認知和動機能預測某個人會在某種情境下成為勇敢追隨者？Bastardoz和Van Vugt（2019）稱，追隨適應性心理與生俱來，促使追隨者基于“互惠”、“協調”或“機會主義”的策略選擇追隨風格。Fobbs（2010）發現，追隨者的風格、獨立批判思維和主動參與程度直接影響勇敢追隨行為水平；Johnson等（2017）發現，高度情緒穩定、盡責心的員工表現出較高的工作奉獻精神，不易受低質量LMX關系和組織政治的影響。Chaleff認為追隨者與領導者保持良好關系是勇敢追隨的先決條件，但組織中既能成為“圈內人”又能“諫諍言獻良策”者大概為數不多，某些追隨者可能展現出比其他人更勇敢的追隨者屬性，但未必是“圈內人”。未來可探析人格特質、認知和動機、“圈內人”和“圈外人”對勇敢追隨行為的影響？

從情景因素上，已有研究驗證了追隨者傾向于采用適應策略以實現人—環境匹配效應最大化，那么是哪些因素促使勇敢追隨者不惜付出高成本而采取道德行為呢？Schilpzand等（2015）發現挑戰性事件（錯誤、濫用權力和有需要等）是職場勇敢行為的觸發點，員工會評估社會認同、預期目標、權力等因素并認為是職責所在后才會采取職場勇敢行為。Oc和Bashshur（2013）主張，追隨者應當視具體情況決定是否被動追隨或主動參與。已有研究指出參與式管理和授權將增強勇敢追隨行為，是否領導者賦權使追隨者擁有了一定的權力同時感知到了責任和被認同，進而引發勇敢追隨行為？此外，領導的權變理論認為企業在不同發展階段應當采取不同領導風格，是否意味著企業初創期、成長期、成熟期、精細化期的勇敢追隨行為各維度表現也各有側重？Ricketson（2008）和Williams（2015）衡量變革型領導、交易型領導與追隨者的勇敢追隨行為的關系時得出了不同結論，是否暗示現有領導力和追隨力理論可能不足以描述領導者和追隨者特征、行為？

從勇敢追隨行為的影響效應上，勇敢追隨行為具有“雙刃劍”作用，但完全不顧及個人或組織前途的勇敢行為的發生概率有多高？Ray（2006）發現，采取道德行為維度在組織各層級的平均分為最低。由于勇敢行為的負面效應將對組織其他成員們產生消極影響（Moberg，1999），且其正、負面影響遠遠超出了原始事件（Kilmann等，2010），未來可通過實證研究，構建中國情境下的勇敢追隨行為路徑圖，揭示、辨別勇敢追隨行為對組織成員的傳染效果和傳導機制，以進一步理解人們為何采取或不采取勇敢追隨行為，為具有勇敢追隨特質的員工提供職場指導，為組織預測、選拔和培養勇敢追隨者提供理論指導。

（三）勇敢追隨行為的跨文化比較研究

文化影響著人們的信仰體系和行為，不同文化背景下可能產生不同的追隨風格和行為。鑒于現有關于追隨力的研究和文獻多集中在北美和歐洲，較少見追隨力的跨文化比較研究，Chaleff（2016）建議采用Boccialetti（1995）測量工具，嘗試對勇敢追隨行為在不同權力距離、尊重和分歧等情境中開展比較研究。已有少量研究表明勇敢追隨行為各維度的影響效應在不同國家具有不同顯著性。例如，Sok（2014）選取了柬埔寨和泰國2所大學的后勤支持人員共327名作為受訪者，探討勇敢追隨行為和組織績效的關系。結果表明：柬埔寨某大學受訪者認為勇于服務和勇于采取道德行為對工作績效的影響程度更高；而泰國的受訪者則認為是勇于承擔責任和勇于參與變革。Rich（2008）發現員工勇于負責對其工作表現的影響超過60%，主管滿意度也因此提高。未來可通過對比研究，辨析勇敢追隨行為各維度在中西方情境下組織的不同影響程度。

已有追隨者類型基本也是建立在對美國企業界研究的基礎上（芭芭拉·凱勒曼，2011）。是否存在一種中西方普遍的追隨者風格（Kelley，2008）？由“不同的文化可能支持不同的領導方式（Mansur等，2017）”，“幾個研究者對港臺地區、新加坡、印尼等地的華人家族企業進行研究后，確認了家長制或家長式領導（樊景立等，2008）”，以及東西方文化存在差異，是否可推測亞洲國家大多數追隨者可能屬于聽從指令型，鮮少拒絕或質疑領導？未來可通過實證研究，探測具有中國特色的勇敢追隨者存在的可能性。