跨國民營企業的人力資源管理研究

胡惠婉 邢玉升

摘要：伴隨著我國社會經濟的發展以及國際影響力的擴大，民營跨國公司獲得了更為廣闊的發展空間，開始更深層次的參與國際分工，而人力資源管理是跨國民營企業推進國際化經營的關鍵因素和獲得競爭實力的重要途徑。本文以華為公司為例從企業文化、人力資源培訓與開發、員工激勵機制、價值管理體系等四個方面，探究了其國際化經營的人力資源戰略，以期為我國跨國民營企業在人力資源管理方面提供借鑒。

關鍵詞：跨國民營企業;人力資源管理;華為

中圖分類號：F270 ? ?文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）07-0139-02

當前在貿易保護主義、單邊主義和逆全球化趨勢蔓延的背景下，跨國民營企業開展生產經營活動時，應適應復雜多變的國際投資環境，確定合理的經營戰略;制定國際營銷組合策略，提高產品價值并延伸產品線;科學有效的開發人力資源，使人盡其才以及如何適應各方文化差異等。華為公司在三十多年的發展過程中，從一家民營企業發展成為如今在國際通訊領域領先的行業巨頭，其成功離不開獨特的企業戰略與文化。

一、獨特的企業文化為國際市場開拓提供精神支柱

正如任正非說的，“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息?！?華為的經營成功歸因于其完善的人力資源管理體系和制度的支撐。華為的企業文化是一種以軍隊文化為核心，并融入了學生文化和工程師文化為補充的獨特企業文化。其初期階段表現為“狼性文化”，即有一種奮不顧身、不屈不撓的精神以及對市場變化有敏銳的嗅覺和洞察力。

截止到2018年，華為在全球160多個國家和地區擁有約18萬人的員工隊伍。在全球性商業活動中，為避免不同國家的員工的文化、價值觀念、行為方式不同產生的溝通障礙和文化沖突，損害企業運轉效率，華為通過全面強勢的全球性企業文化凝聚和規范來自不同地域、不同文化背景的員工。首先，改變了中國傳統文化影響下的家族式企業管理模式，而是采用現代公司的業管理和組織模式，以嚴明的規章制度約束公司員工行為，以激烈的競爭上崗的形式進行人才選拔。其次，為了給全球化戰略提供制度保障，華為公司制定了《華為基本法》，用嚴格的規章制度來規定組織目標，合理的發展跨國經營活動，也同時遵從“落地性”的文化，即入鄉隨俗，實行管理人員的本土化。由此可以看出，華為秉承中國傳統文化的包容性和多元開放的文化理念，公司經營呈現著多元化、國際化的特征。

二、面向全球化的人力資源培訓與開發

人力資源管理過程中，高效的“開發”和“培訓”是全球化人力資源管理的重中之重，為此，華為建立了與國際化經營相匹配的人力資源培訓開發模式。

華為對人力資源的培訓與開發主要通過入職培訓、全員導師制、文化培訓、在崗學習、輪崗學習、后備人次培養、自主學習、職業生涯培訓等八種形式。據統計，華為員工參加培訓的時間約占員工工作時間的7%。另外，華為通過多種形式從外部吸引優秀員工加入，如從銷售、軟件、網絡技術等方面的精英挑戰賽中發現人才，同國內著名高校建立定向培訓合作關系;同時從內部挖掘基層人才，員工可以根據自身的意愿選擇不同的職業發展通道，這樣既可以保持員工的忠誠度也有利于企業的持續發展。

跨國企業選聘管理人員通常有三種途徑：從本國外派、從東道國公民中選拔和從第三國聘用國際化專職經理人。對于華為的外派員工來說，海外的這些經歷和積累的經驗是比公司豐厚待遇更珍貴的財富，利用海外資源進行的培訓使個人能力在多方面得到提升，有利于勝任日后回國更高的管理崗位。同時，對企業來說，外派人員帶去的獨特的文化價值感可以更好的傳播給本地員工，有利于文化傳承。

三、以奮斗者為本的員工激勵機制

（一）物質激勵：增強員工歸屬感

物質激勵會產生比精神激勵更直接的效果。華為的物質激勵主要包括薪酬激勵、股權激勵和福利補助。

薪酬激勵以績效為導向，基于職位職責、實際貢獻大小，確保貢獻者得到及時有效的回報。近年來華為也在積極推行薪酬體系改革，其目的是打破平衡，拉開差距，使工資、獎金向骨干員工傾斜。這樣不僅能吸引更多優秀的人才集聚，而且使員工認可高付出才會有高收入，也調動了人才的積極性。同時華為推行全員持股制度，這種長期有效的激勵機制，使原來的的雇傭關系轉變為合作伙伴關系，讓員工以股東身份參與企業決策，同時分享利潤，承擔風險。

（二）精神激勵：為員工提供動力之源

除了物質激勵，精神激勵也不可缺少。公司設置榮譽獎、榮譽證書、通報表揚等多種對成績認可的手段，對每一位員工的辛勤付出表示肯定，大大提高了員工的工作滿意度。另外，公司實行內部競爭和公平的晉升制度，管理層的晉升建立在考核的基礎上，“公平競爭，不惟學歷，注重實際才干”。當公司內部出現空缺職位時，公司便召開公開競聘大會，首先考慮內部員工，這樣給希望向上的員工發展的機會，更做到了量才適用，激活已有的人力資源。

四、基于價值評估為核心的價值管理體系

第一，職位價值體系。聘請美國的HAY公司做顧問為自己設計專門的價值體系，對每個崗位規定能力要求、風險、責任度，對完成崗位職責的員工量化評估，這樣一方面確保了公司內部價值分配的相對公平，一方面保證了職位價值體系的公平。

第二，任職資格體系。這是對企業員工日常工作行為的要求，同時推動員工不斷學習。華為將專業人員從低到高分為六個等級，每個級別都有任職級別的能力要求，從一級向二級晉升時，會用績效貢獻和關鍵能力來評估員工承擔上一級別崗位責任的能力準備度，員工會更清楚自己在哪方面更需要學習和提高。

第三，績效管理體系?？冃Э己说膬热莺凸ぷ髂繕讼嚓P，以“考”、“評”相結合，目的是將“優”和“劣”區分開來，確保公平回報，激勵大多數人?！翱肌敝饕怯嬎鉑PI得分，KPI指標自上而下地分解到各個系統、各個崗位，通過計算測試員工是否完成指標?！霸u”主要是主管述職評分，由主管向上級匯報團隊工作，根據情況打分。

第四，勞動態度評估體系。到年末，公司行政人員會讓每位員工填寫態度評價表，會問一些諸如“上班時間有沒有打過私人電話”，“能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益”等問題，其目的不是監督職員是不是如實回答，而是讓職員在填寫的過程中自我檢查、自我監督，這其實是在潛移默化的將公司的價值觀和統一的文化傳遞給每一位員工。

五、華為經驗對跨國民營企業人力資源管理的啟示

（一）建立有效的人力資源培訓體系

我國各個層次的人力資源相對豐富，如果能充分利用好培訓資源，加大企業人力資源的培訓力度，構建有效、科學的培訓體系，便能提高企業的國際競爭力。

首先，要提高企業人員對培訓重要性的認識，實施人才培訓與開發計劃，包括崗位技術培訓、專業知識培訓、企業文化培訓等，讓企業工作人員充分認識到終身學習的重要性。其次，要整合相關外部和內部資源，加強內部優化、改進、完善培養體系，適應企業的發展需要。要吸引人才，開發人才并要留住人才?？傊粩嗫偨Y、反思、沉淀人才培養與開發過程中的知識、經驗、教訓，形成企業自身的獨具特色的人才選拔和培養之路。同時，跨國民營企業人力資源的培訓要與國際化接軌，因為企業國際化運營是產品、服務、資金跨越國界的過程。華為在高速發展的過程中，始終把優秀的國際化企業作為自己學習的對象和追趕的目標，在企業管理的各個方面都注意引入西方大型跨國公司的管理經驗，并與這些知名跨國公司的合作，在流程、組織、建設等方面，持續推動管理系統的創新。在系統的引進過程中，華為公司對員工進行了大量的培訓，使員工能夠認識、接受、使用這些系統，從而使公司的管理能夠同步甚至超前于公司的國際化經營步伐。

（二）完善績效考核、激勵機制

建立的公平的機制，科學的評價機制是華為成功的驅動力。因而對跨國民營企業來說，要想企業快速發展，離不開全體員工的共同努力，這就需要企業建立公平合理的價值評價體系以激勵每一位員工合理定位，認識到自身在公司發展中的地位，完備的績效考核制度可以作為強效手段，針對不同層級、不同門類崗位設置不同的考核指標，將考核結果通過薪酬表現出來，真正表現出崗位憑能力，收入看貢獻的公平做法，激發了員工積極性的同時也讓員工在精神上有成就感和歸屬感。同時從企業到部門要量化工作任務，細化工作責任，對員工以及生產經營活動實行有效的監督管理。用差異化的薪酬管理激發員工活力，比如，對長期的海外外派人員，要對其設置安家福利和合理的休假，并按照西方那樣的市場化管理方式將海外薪酬管理簡單化，對大家都不愿意去的工作地區，適當提高特有的激勵待遇，從而防止人才流失。對跨國公司東道國的員工，企業要做到提供合理的發展和晉升空間，這樣才能達到人力資源本土化的目標?？鐕駹I企業在人力資源管理方面不能僅僅把績效考核流于形式，要切實做到穩步增長的薪酬體系、行之有效的績效考核制度，這樣才能對企業的發展起到積極的促進作用。

當然華為公司之所以能夠成為世界500強企業，不僅是依靠自身的努力以及一套完整的人力資源管理體系，還得益于中國改革開放以及國家政策的支持。

參考文獻：

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[2] 程達軍.高科技企業國際化經營的人力資源培訓——基于華為公司的個案研究[J].經濟論壇，2013（2）.

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