緊密型醫聯體文化同質化建設與對策分析

□ 許賢雄 XU Xian-qin 賴繁彩 LAI Fan-cai*

醫聯體文化同質化是指醫聯體在自身組建、融合、發展過程中形成的以核心院區價值為中心的獨特的文化管理模式，是一種能夠實現自我價值、提升醫院競爭力的文化力量，是塑造一流服務品牌的關鍵要素，對醫聯體的發展起著重要作用。福建醫科大學附一閩南醫院-泉州市泉港區醫院醫聯體（以下簡稱“醫聯體”）作為福建省首個集團化、跨城市、跨省縣行政區域的緊密型醫聯體，如何因地制宜，確保實現人財物等要素一體化運作，走出真正破解老百姓看病難、看病貴問題的醫聯體之路，達到化解文化矛盾沖突，實現短期內快速整合與發展，文化同質化管理無疑是必經之路。

緊密型醫聯體組建歷程

泉州市泉港區醫院成立于2004 年12 月，由于底子薄、起步晚，雖經歷民營辦醫、市屬醫院托管、政府直管等多種管理模式，卻長期面臨學科結構不合理、人才隊伍短缺、技術力量薄弱等問題，綜合實力和服務能力提升緩慢，難以滿足廣大群眾日益增長的就醫需求。福建醫科大學附屬第一醫院（以下簡稱“附一醫院”）是我省目前規模最大的集醫療、教學、科研于一體的專業技術人才高度密集的大型綜合性三級甲等醫院之一，也是福建省重點建設的三所高水平醫院之一。2005 年，成建制接收福建煉化公司職工醫院，成立附一醫院閩南分院（2016 年更名為“福建醫科大學附一閩南醫院”）。10 余年來，在附一醫院垂直管理下，成為泉港區內一家影響力極高的醫療機構。2016 年3 月31 日，泉港區人民政府與附一醫院聯合辦醫，經過一年多的實踐，該醫聯體有效實行文化同質化管理，形成了優質醫療資源在省屬醫院和區縣級醫院之間上下貫通的良好機制，實現了省屬優質醫療服務能力的延伸和基層衛生機構服務能力的改善。

醫聯體文化同質化難點分析

1.醫聯體各成員單位對新醫改政策認識程度不同帶來文化同質化的政策性壁壘。不同身份或職能的機構主體及職工對新醫改政策的接受、適應都需要一個過程。隨著醫聯體模式在全國的廣泛開展，很多醫聯體改革都是由政府主管部門牽頭，存在部分基層醫療機構及個體不愿意或被動參與醫聯體組建的情況。緊密型醫聯體尚無成熟經驗可借鑒，醫療改革的不確定性更給各主體增加了對未來發展前景的擔憂。

2.文化意識不同成為短期融合的障礙。緊密型醫聯體為兩個院區間的深度融合，但兩院的單位性質、資產屬性、人員編制、績效方案、財務管理、服務標準、工作方式、文化理念、制度建設等均不相同，雙方原有文化的交融與對抗成為醫聯體組建后急需解決的問題。

3.缺乏統一的物態文化基礎，核心文化落地難度大。物態文化建設作為醫院精神的具體表現形式，在文化建設中起著至關重要的作用。兩院硬件建設、設備配置、信息化水平、院區布局、綜合實力等基礎不同，核心院區向醫聯體輸出人力、技術、管理等各類資源要素缺乏統一的載體與屬性，核心文化落地難度加大。

4.基層醫院“重效益輕文化”，缺乏核心文化理念主導?；鶎俞t療機構因發展乏力，往往工作氛圍營造欠佳，工作隊伍不穩定，很多干部甚至認為醫院文化只是簡單的口號，一定程度上缺乏對醫院文化的正確認知，甚至存在小團體主義，凝聚力和向心力弱，對文化融合、重塑配合度差。

對策

1.通過醫聯體頂層設計，確定核心文化主體地位。根據醫聯體效益與風險由泉港區政府和附一醫院各分擔50%的“股份制”模式，醫聯體實行“單位性質、資產隸屬、人員身份不變，人財物統一管理、服務統一標準、績效統一考核”的“三三制”原則，并通過最高決策機構即醫聯體管理委員會明確了附一醫院在學科建設、人才培養、技術創新、醫院管理、文化傳承等方面在醫聯體內的主導地位，形成以打造附一集團醫院同質化管理為戰略目標的文化體系，確保主體文化的核心地位。

2.通過物態同質化，夯實主體文化的載體基礎。物態文化是醫院主體存在的基礎，是醫院外在的標志，也是精神文化的物質載體[1]。醫院通過硬件環境建設，先后完成了門診樓、病房樓、體檢中心、職工餐廳、群眾接待室、警務室、感染科等工程改建或新建項目，有效改善就醫環境、就醫布局和功能定位，讓縣區級醫院的硬件設施環境接近省屬醫院水平。同時，醫院還通過信息和設備同質化管理，依托附一醫院本部強大的技術力量，迅速搭建與附一醫院一致的HIS、EMR、LIS、PACS、US、心電圖、電子病歷、臨床路徑管理等核心醫療信息和管理系統，同時購置128 層CT 機、彩超及高壓氧艙等先進設備。建立每年投入3000萬元用于醫聯體醫療設備購置和信息化建設的機制，統一信息化和設備標準化服務，實現相同的診療流程。通過物態的逐步同質化，有效展現出醫聯體的功能定位、價值取向和文化內涵，夯實了主體文化的建設基礎。

3.通過管理行為同質化，重塑醫院行為文化。管理文化是醫院文化建設的關鍵，是醫院文化的特殊形態，包括管理體制、醫療質量、科學技術、操作規程等職能內涵[1]。醫聯體將文化同質化融入醫院管理，通過由附一醫院派駐院長、業務副院長、臨床科室的學科主任、核心行政部門負責人，將附一醫院一整套成熟的管理模式移植到醫聯體，同時因地制宜出臺符合醫聯體實際情況的財務運行方案，制定、移植醫院管理制度近百項，建立了民主決策、專家治院的民主機制，實現醫療、護理、后勤等與附一醫院本部的同質化管理。

4.通過醫療同質化，重塑患者信心。組建醫聯體的最大目的就是實現基層醫療水平與省屬醫院的逐步同質化。附一醫院定期輪派20 余名醫務人員到醫聯體醫院工作，其中10 名副主任醫師以上職稱專家擔任了醫聯體重點發展學科的行政主任，以加強對醫聯體醫療人才及管理骨干的傳、幫、帶作用，推動學科建設發展。醫聯體內初中級醫務人員可直接到附一醫院進修培訓，附一醫院也定期組織專家到醫聯體開展專題學術講座和技術技能培訓，實現雙向提升。2017 年共下派臨床專家100 人次，副主任醫師25 人，其中學科主任8 人；開展新技術、新項目18 項；三、四級手術738 例，同比增長60.43%。同時具備了開展顱內腫瘤切除術、三叉神經微血管減壓術、頸胸腰椎前后路手術、3D 打印技術在復雜手術中的應用等高難度手術和食道癌、肺癌、肝癌等腫瘤根治術。

5.搭建文化建設平臺，促進文化整合。文化整合是個漸變的過程[2]，醫院通過長期醞釀和沉淀，確定了醫聯體專屬的院徽、院訓、服務理念、辦醫宗旨、辦院目標等文化精髓。通過加強醫院宣傳，建立了具有醫聯體特色的院內VI 識別系統，搭建了文化的視覺溝通和宣傳途徑；建立并推行醫院文化積分制管理制度，充分調動員工的積極性和歸屬感，增強職工凝聚力和向心力；充分發揮醫院微信公眾號、官網、新聞媒體等作用，拓展文化傳播的載體建設，2017 年共完成國家級媒體報道5 篇次、省級媒體報道20 篇次、市級媒體報道20 篇次、區級媒體報道20 篇次、院內新聞報道175 篇次，讓更多的人認識了醫聯體，認識了附一醫院下派的高級專家，使得更多的百姓得到了醫改的紅利，獲得了更好、更便捷的醫療服務，進一步擴大了醫院對外影響力，促進醫聯體品牌的建設。

成效

醫聯體堅持文化同質化管理，充分發揮了附一醫院主體文化在醫聯體內的主導、凝聚、熏陶、協調、認同、競爭、約束和升華作用，促進了醫院的學科建設和人才培養，提升了醫聯體技術和信譽優勢，實現了醫聯體的四個提升。

1.提升醫院管理水平。文化同質化管理實質也是對醫院管理的梳理、凝練、提升，涵蓋管理的所有層面，關聯醫院上至最高決策層，下至普通員工管理的等級序列面，還涉及醫院各醫療、醫技、行政層面[3]。醫聯體通過文化建設，有效提升了各個層面的內涵，將文化真正融合到醫院的具體管理中，從而實現醫院管理的最高境界暨文化管理。

2.提升醫療服務能力。隨著醫改的不斷深入，文化建設逐漸成為醫院軟實力的證明，決定了一所醫院能否塑造一流醫療品牌的關鍵要素，對醫院服務能力發展起著重要的作用[4]。醫聯體通過文化同質化整合職工價值文化，使之趨同于醫院的主體文化，形成了強大的凝聚力和競爭力，促進了醫療服務水平的提升。2017 年，醫聯體在門診樓改造以及實際開放床位減少的情況下，門診量和出院人數仍有一定增長，手術量達到4727 人次(同比增長87.40%)，三、四級手術占比從3.13%上升到24.5%，收治重癥病人數300 余人（與聯合辦醫前收治60 余人相比，翻了5 倍)，還開展了20 余項醫療新技術，床位使用率大幅增長，基本維持在100%，急危重癥救治能力大幅提升，急診轉外就醫率下降61.57%，2017 年新招聘入院的臨床醫生數是過去五年的4倍，同時，醫聯體內職工家文化越來越濃厚，職工對醫療技術更有信心。

3.提升員工幸福感。通過文化同質化管理，樹立了“以病人為中心”的價值取向和服務方向，變被動管理為自我約束，職工素質提高、技術水平提升、醫患溝通順暢、管理更科學，醫患關系得到改善，員工生存環境得以提升。同時，通過民主文化建設、職工家文化、職工人文關懷建設，充分調動了員工的積極性，營造了醫院是我家，發展靠大家的氛圍，做到了文化留人。同時，在積極向上、和諧共享的文化中，職工的集體榮譽感更強、創新管理能力更高、自我價值得到更好的實現，從而提升了員工的幸福感。

4.提升社會滿意度。醫院文化是醫院發展過程中長期積累和形成的無形資本[5]，有助于醫院內部和醫患之間的信任。醫聯體通過文化同質化管理，不斷推動醫院信譽和品牌的形成和發展，使得醫聯體成為百姓心中公認的泉港及周邊地區的疑難重癥診斷中心，良好的醫院文化還有助于提升患者就醫獲得感，改善患者就醫感受，讓優質醫療服務、良好的職業道德、優美的環境、便捷的診療流程成為醫聯體的文化品牌，有效提升了社會滿意度。