淺議建筑施工企業造價人員管理存在的問題和優化措施

●喬麗莉

一、建筑施工企業造價管理現狀分析

（一）造價人員組織結構分析

隨著市場經濟體制的不斷完善，施工企業要促進經濟效益的提升，必須加強工程造價管理，從工程投標、標前標后分析，到施工期間成本控制，從前期施工預算到后期竣工結算，從總包費用索賠到分包費用控制，始終貫穿項目管理全程。然而近年來施工企業造價人員流失較為嚴重，尤其是業務成熟又相對年輕的中堅力量，而造價人員新生力量的引進和培養需要一段過程，往往不足以滿足施工企業管理的需要，致使施工企業的造價人員呈現年齡結構兩極分化、面臨青黃不接的局面。

（二）近年施工企業造價任務分析

據筆者不完全統計，某施工企業近三年來的造價管理任務做了簡要分析。2017 年至2019 年，投標1120 余項，工程結算960 余項，分包標底編制審核1800余項，分包結算1600 余項。同時，除正常造價理業務外，施工企業造價管理人員還要參與各種費用測算和成本分析，配合參與審計迎檢、參與招標評審，兼崗合同及ERP 管理等等，然而該施工企業現有在崗造價人員僅70～80 人，其中在崗一年左右的造價人員有10 余人。

（三）施工企業造價管理面臨的主要困難

1.工程項目結算進展緩慢。目前國家對建設項目投資大多實施勤儉節約、講求實效的費用控制原則，一項工程結算要經過3～4 關的審核過程，同時大多建設單位聘請第三方咨詢單位進行審核，審核過程中以審減率作為對咨詢單位的考核要求，從而大幅度提高了工程結算的難度，工程結算的進度收到影響，導致施工企業合同資產規模擴大，資金占用成本增加。

2.分包工程審核力度需加強。近年來國家審計部門對分包工程管理的要求日益嚴格，同時在分包工程管理方面，分包價格的確定是決定分包管理成本高低的關鍵環節，因此加強分包成本管理，強化風險意識，防范風險問題，既是當務之急，更是長遠所需，因此在堅持分包結算多關審核制度的同時，還需增加分包結算審核的覆蓋面，確保分包結算審核流程通暢、資料規范。

3.項目經營管控力度不足。施工企業為抓好項目經營管控，堅持對重點工程實施經營分析，從而確保項目經營效益，但目前施工企業仍存在經營管控與經營目標存在偏差的項目，主要原因：一是經營分析未能充分考慮到一些不確定因素；二是全員參與造價管理的積極性不高，認為增加收入和控制成本只是經營人員的責任，導致部分項目變更索賠不及時，變更增加工程量得不到確認；三是造價人員全部精力都用在投標和預結算的基礎勞動中，未能將經營分析及項目管控工作真正做實做細。

綜上所述，造價人員長期超負荷工作，不利于造價管理的風險管控和業務提升，不利于增盈創效工作的持續推動，施工企業的造價管理力量亟待加強。為此優化調整造價人員管理結構，建立與施工企業發展相適應的造價管理體系，是新形勢下企業發展的必然選擇和迫切需要，是推進工程項目精細化管理的客觀需要。堅持“扶持培養、優化結構、引進資源”相結合的原則，實施有效的資源引進和人員結構優化調整，充分發揮工程造價在項目實施過程中的專業職能，才能不斷提升企業競爭力，促進企業的健康持續發展。

二、造價人員調整優化原則

（一）合理性原則

根據目前造價人員及市場區域分布情況，結合企業目前的人員現狀及上級部門相關文件要求，采取的優化措施和調整方案切實可行、科學合理，能更好的為企業服務，確保企業經營及造價管理流程暢通。

（二）適用性原則

不同的單位性質和管理方式決定著優化調整工作不能一概而論、一蹴而就，單一的優化調整方案對各單位的管理與崗位要求有時并不能完全匹配。因此，一定要處理好繼承與創新的關系，在繼承的前提下勇于創新，建立針對不同管理模式情況下的不同優化方案，即因地制宜的適用性原則。

（三）高效性原則

施工企業造價管理業務通過優化調整，能有效改善目前造價人員緊缺的局面，借助人員優化和措施能夠優質高效的完成各項業務工作，激發活力、提高效率、促進企業造價管理水平提升。

三、優化調整的主要內容

（一）立足人才培養，發揚優良傳統

針對目前施工企業大環境，企業面臨人員驟減而業務驟增狀況，首先應及時做好造價人員的培養。根據各單位的用人需求和特點，盡可能選派簽訂長期勞動合同的相對穩定的員工，通過培訓、取證，盡快補充企業造價業務新生力量。積極開展“師帶徒”“比學趕幫超”等投入產出比較高的活動，加強對新培養的造價人員的理論水平和實戰經驗，使其盡快成長為企業造價管理工作的骨干力量。

若只重視提高業務水平，會造成企業花費大量人力、物力、財力后，成為員工“另謀高就”的跳板。為保證骨干力量的穩定性，在加強培訓的同時要制定完善的培訓制度，與員工簽訂嚴格的培訓協議來約束和避免人才流失。在專業技能培訓的同時應加強企業凝聚力及團隊精神教育，構建良好的企業氛圍，增強員工凝聚力，從而加快年輕員工對企業的認可，老員工對企業的忠誠，實現企業與員工共同成長。

（二）強化激勵機制，促進人才成長

根據目前國企施工企業造價人員流失的主要原因分析，主要因素是基層造價人員基本薪酬檔次不高，與現場相關業務人員薪酬有較大差距，同時日益增加的繁重任務及壓力，與其不斷降低的基本工資待遇成鮮明的對比。

為有效留住人才，激活現有業務資源，堅持以效益為導向，崗位價值為目標，為造價及經營人員提供相應的成長途徑、合理的薪酬分配制度，依托企業現行的員工績效考核及項目考核制度，通過重點項目結算、分包結算管理、項目考核等單項獎等激勵機制來調動造價人員的工作積極性，多方位、多層次的調動相關聯業務人員參與經營管理的積極性，激發全員經營管理及結算意識，從而推動企業項目管理及結算進展。

（三）針對大型單項目，實施區域化管理

區域化管理模式是一種新的管理模式，主要是針對目前企業項目多、預算人員缺、結算時人員協調難度大等因素提出的新管理模式。是按某種特定的方式劃分區塊建立多個以企業經營管理為主導，統一指揮協調，由單位、項目參與分工協作、密切配合，集中化管理的組織。

根據目前基層各單位性質，成立單項目區域化造價服務部門，實行區域管理。建立造價業務協調工作組或工程造價管理站，可按照專業特性，進行專業區域劃分；也可以按照市場地域分布，進行地區區域劃分。設置區域業務負責人，統籌管理和安排相關地域范圍內的大型單項目的造價管理工作。

（四）結合基層需求，引進造價咨詢

隨著國家對建筑業宏觀調控政策的不斷深入，未來工程造價管理改革必由多方合作和努力下才能取得良好的效果。中介機構是建筑市場中不可缺少的服務主體，適當的引進造價咨詢是目前市場經濟提倡的服務社會化、企業市場化的必經之路，在保證企業造價水平持續提升的前提下，適當引進專業能力強、功能完備的造價咨詢企業，能有效緩解企業造價業務壓力，有利于項目全過程造價管理，促進企業造價管理工作的良性發展。

結合企業目前造價人員構成現狀和承攬項目特點，現階段應以企業內部現有造價人員，特別是各單位業務骨干為主，外部咨詢企業為輔，以“適度引進，效益當先”為原則，根據企業將來的人員狀況和業務范圍，逐步開放企業內的各項咨詢業務，最終形成“內外結合，互補共贏”的造價業務管理模式。

四、優化調整措施分析及實施建議

（一）區域化管理模式分析及建議

1.區域化管理模式的適用性分析。實施區域化管理，整合企業造價管理資源，有利于人員統一管理、合理調配，能夠緩解目前專業人員不足局面，加強各項目間的配合協作，有效降低人員管理成本；有利于整體工作統籌安排，充分發揮人員專業特長，取長補短，實現優質資源的共享和高效利用；同時為造價人員提供業務磨練和水平提升的機會，有利于骨干人才培養。

然而區域化造價管理模式對企業中一些綜合性較強、作為人才培養基地的基層單位，目前還不能完全適用。主要原因：一是綜合性較強的基層單位需面對特定的市場，現場管理分散，施工項目數量多、規模小，人員需求上數量大于質量，更合于造價新生力量的培養；二是專業化強的基層單位不適合區域化管理，如電氣專業、管道技術服務專業等，若全部將造價人員實施區域化分散管理，與強化專業隊伍、將專業化做大做強的目的相違背。

企業直管的大型項目雖相對單一，卻對企業整體經營效益起到直接重要的作用，因此大型直管項目在人員需求上質量大于數量。根據以上特性，選拔較為成熟和業務能力強的造價人員，成立企業造價管理業務組織，進行專業區域化或地域區域化管理，達到優質資源共享的目的。

2.區域化管理模式的實施過程分析。針對企業大型直管項目，成立工程造價管理站（或業務組），集中優勢力量對專業性強、工作內容相對單純的業務進行統一歸口、統一指導、分級管理。并根據地區區域或工程性質設置分站（或分組），每個分站（或分組）配備結構合理的造價專業人員，按照區域大小、工程性質和專業占比來確定專業人數，并進行合理配備。

成立的區域造價業務分站（或分組），負責本區域大型單項目的標后預算分析、配合現場施工過程中的預算編制及重大簽證變更編制審核和工程結算等業務。各項目部其它與造價工作聯系較緊密的經營管理工作（如ERP、考核及成本分析等）由項目部主體進行管理和實施。

根據項目性質和區域特點，結合企業目前造價人員結構和業務水平分布進行統一調配，既能發揮專業特長，讓“專業人做專業事”，也對基層單位起到監督和約束的作用，促進工程預結算的客觀化和透明化，形成一個人員結構合理、成員思想穩定、業務水平較強、工作高效有序的運行團隊。

3. 實施區域化管理模式應注意的問題。任何一種管理模式都存在優點和不足，區域化管理模式同樣也存在風險，只有結合不足、利用優勢，制定切實有效的管理規則和措施，才能達到趨利除弊、取長補短的目的，讓新的管理模式更加適應企業當前的發展形式。

首先，區域化管理模式需要造價人員對區域內工程現場和實際狀況要了解，區域管理范圍較廣、工程分布地域較遠，同時要面對不同業主、不同省市地區的各種管理規定等，需要有較高的業務水平；區域內每個項目部領導在管理上要求不同，工作任務時間上極易產生沖突，難免出現顧此失彼的現象，因此對造價人員責任心要求高。為此，不但要求造價人員業務能力強、還要責任心強，才能做好區域內的造價業務工作。

其次，目前的造價管理不僅僅是單純的施工圖預算，而是貫穿項目全過程的造價管理和經營管理，涉及業務范圍廣、專業多而繁雜，需要與現場技術、合同管理、物資采購、ERP 財務管理等部門緊密結合，需要結合單位實際情況做細做實，才能實現項目盈利的目的。要避免業務組的造價人員脫離實際，不能真正融入到項目管理的實際中去，更要避免因業務交叉而造成的相互推諉，形成工作空擋而影響項目進展。

第三，造價工作的完成效果主要來自主觀因素，完成工作的有效性對單位效益至關重要，如果單位對造價人員的約束力與其工作績效沒有緊密的關聯，不但達不到優化的預期效果，還會給單位效益造成嚴重的影響。因此造價人員的工作成果、績效與所負責的項目效益要緊密聯系起來，制定行之有效的考核分配方法，根據結算效果和分包審減率進行考核獎罰，充分調動人員工作積極性。

最后，造價人員區域化管理模式的實施，需要加大與區域內項目部，尤其是項目部領導班子的溝通協調，得到他們的大力支持，才能使區域化預算管理模式可以有效執行。

（二）引進造價咨詢業務分析及建議

1.引進造價咨詢的適用性分析。一是針對當前企業造價管理現狀。及時引進造價咨詢機構，將企業造價人員從繁重的預結算基礎工作中解脫出來，充分發揮工程造價的過程管理職能，將經營分析及項目管控工作真正做實做細，從而全面提高項目的經營效果。二是針對企業目前項目管理模式。由于目前專業人員不足，要把一個項目管理人員全部配齊是有難度的，適當引進專業能力強、功能完備的造價咨詢企業，能有效緩解企業造價管理壓力，保證大型項目在業務量突增狀況下優質高效的完成任務。三是針對大型項目投標過程管理。通常是臨時抽調人員，加上工作時間緊等客觀因素，投標只是按清單工作量進行報價，未核對清單工作量和圖紙量的偏差，嚴重影響報價的合理性，不利于在施工管理過程中挖潛增效和防虧止損。因此引進造價咨詢方案的有效實施，能夠有效提高報價準確率，進一步促進項目管理水平提升。四是針對造價人員業務的局限性。通過引進造價咨詢，能夠加強外部造價人員和企業內部人員之間的溝通交流，有助于企業現有專業造價人員的業務水平提升。

2.造價咨詢的引進范圍。針對企業目前造價業務的特點，現階段本著“適度引進，效益優先”的原則，讓造價咨詢的引進和實施達到功效最明顯、效益最大化的目的?！斑m度引進”主要包含以下兩方面內容：一是專業類別上的適度引進。首先施工企業要保留自己的傳統優勢專業，通過企業歷年的造價經驗積累，擁有大量的經驗數據和人才力量，相較一般的咨詢企業有絕對優勢，所以在這些優勢專業上可以暫不考慮引進咨詢服務。二是服務范圍上的適度引進?，F階段施工企業引進造價咨詢主要針對大型項目前期施工圖預算的編制，在工程結算方面，可根據項目特點，選用適合的咨詢單位或咨詢單位特長專業人員參與工程結算的編制、變更索賠及簽證預算的編制審核，借鑒其專業經驗，結合內部造價人員對現場實際的了解，相互彌補，達到結算的理想效果。

3.造價咨詢引進的實施過程。造價咨詢機構的引進需要在合法合規的條件下進行，在國家法律和上級部門規定的條件下采用公開招標或邀請招標的方式，以“公開、公平、公正”的原則實施造價咨詢招標管理工作，參與招標的造價咨詢單位可以由基層單位進行推薦，推薦時提交推薦報告和相關資料，由招標管理單位進行資格鑒定及相關資料的審核。

造價管理業務部門對招標過程中的投標報價和咨詢費用進行審核，依據國家各行業及各省市的咨詢收費標準，針對不同的業務范圍核定咨詢費用標底，同時配合招標管理部門擬定招標文件。

企業每年通過招標選擇2～3 家造價咨詢單位，作為當年企業造價管理咨詢業務的合作伙伴，采用框架合同的方式與其簽訂合作協議，企業根據各基層單位和項目的需求，與框架合同范圍內咨詢單位進行合作，造價咨詢費用由申請造價咨詢業務的基層單位和項目部根據框架協議和具體項目的協商談判結果進行簽認。

4.引進造價咨詢應注意的問題。引進造價咨詢單位和人員，最直接的問題就是容易給企業業務人員造成依懶性，降低內部業務人員工作的積極性和主動性，因此必須在服務范圍上適當委托咨詢企業，而不能所有造價業務全面依托、以包代管。

造價管理工作需各類技術經濟資料為基礎，需要與項目生產、技術及其他管理人員緊密配合，而外部造價人員往往對項目的整體情況和人員不熟悉，可能會存在“照本宣科”“閉門造車”的缺點和相關業務配合上的困難。為此，企業內部造價人員必須要統籌協調，引導造價咨詢人員高效有序的開展業務，使其更好發揮作用。

造價咨詢單位人員需熟悉相關項目的工程特點、定額執行情況及造價審核部門的要求，造價咨詢人員主要以收費為目的，其責任心不及企業內部人員，因此要采取相應的績效考核與費用增減掛鉤的模式，避免造價咨詢人員因責任心不強而造成工程結算效益流失。

總之，造價咨詢費用將額外增加企業成本支出，若不能有效利用造價咨詢業務，便失去其引進的意義，導致高成本低效率。

5.建立健全造價咨詢監督機制。及時引進造價咨詢機構，使其更好服務企業工程造價管理業務，就必須建立健全造價咨詢業務監督管理機制。具體應做好以下幾方面的工作：建立健全造價咨詢企業引進和招投標相關管理制度。加強對引進造價咨詢工程項目的跟蹤管理，結合工作中造價咨詢業務的作用和效果，制定考核和績效管理辦法，確保造價咨詢引進的質量。對實施造價咨詢業務的項目開展定期業務監督工作，及時發現各項目實施造價咨詢業務管理過程中存在的問題，及時提出整改意見，確保造價咨詢業務得到有效監管。對引進的造價咨詢單位定期考核，實行績效打分、獎勵和懲罰相結合的激勵制度，促進造價咨詢單位以更優質的服務進行配合，確保企業造價管理工作穩定持續提升。

五、結束語

綜上所述，施工企業為加強造價人員力量和提高造價管理水平，無論是采用區域化管理模式還是引進造價咨詢模式，都應緊密結合我國建筑業發展的方向，致力于企業發展目標的實現，強化項目管理機制，提高資源運行效率，在改革實施過程中不斷總結和反思，讓優化措施作為企業的有益補充，取長補短才會帶來積極作用，選擇得當才能真正發揮應有的作用。