單位能力提升中應注意的基于公平目的的利他行為

摘 要：單位能力提升既要體現公平也要考慮效率。行為經濟學中的公平理論能很好地解釋單位職工在資源有限的情況下做出的某些利他行為，這樣的選擇能短時間呈現出相對公平的效果，但在長期中對單位能力的提升是有負面影響的。在單位能力提升中，應更好地運用公平理論的原理提升工作效率，和諧職工氣氛，提高治理現代化水平。

關鍵詞：公平理論;互惠利他;公平與效率

有這樣一個古老而經典的故事：又到一年農事開始的時候，老地主跟老佃農說，“今年的農活又要開始了，你好好干，收成還是老樣子，你拿一半?！崩系柁r于是為了“一半的收成”而辛苦勞作，到了收獲的季節，他又會望著自己割下來的成垛的谷子莫名感慨：“我辛辛苦苦干了一年，到頭來手下的谷子自己只能拿一半?！倍藭r，老地主也會望著成垛的谷子莫名感慨：“地是我的，谷子是從地里長出來的，沒有我的地，哪里有這些谷子，現在卻要分一半給佃農?！边@個故事是傳統經濟學中很經典的關于“公平理論”的故事，雖然這樣老地主和老佃農的事在今天的社會主義制度下再也不會發生，但其背后的經濟學原理卻依然存在，也依然影響著當代單位能力提升和單位治理水平，這就是行為經濟學中公平與利他的關系。

一、單位能力提升中“公平理論”的運用

古典經濟學中的“公平理論”又被稱為“社會比較理論”，它描述的是工資報酬的分配，職位晉升中的公平和合理程度會對職工工作的積極性產生影響。這個理論是一個非常強調職工主觀感受的理論，所以這個理論中的“公平”并不是絕對公平，而是利用職工所感受到的相對公平去激勵職工更加努力地工作。

單位能力提升中“公平理論”的運用常常反應到一些具體的事例上。例如，某單位中層干部競聘，職位個數是既定的，符合條件的人卻遠大于職位個數，這些人中就無形地產生了競爭關系，若這些人都是絕對理性的話，那他們會采取合作的方式。為了更好地說明問題，我們將這樣的場景簡化：有職位A、B，有符合條件的三個人，分別是甲、乙、丙，甲有提出方案的優先機會，但方案只能提出一次，若被拒絕，他將失去競聘的機會。若甲、乙、丙三人都是絕對理性的話，甲在有先手優先機會的時候，他肯定會找乙或丙合作，因為機會只有一次，那他肯定會選擇乙、丙兩個人中競爭優勢較弱的那一位，他才不至于被拒絕。這樣的策略對于個人來說是公平的，但最終對于單位來說卻是沒有效率的，單位能力也得不到提升。

單位能力提升中“公平理論”的運用，實際上反應的是公平與效率的取舍關系。經濟學認為過于重視公平，那么效率就會受到影響;過于重視效率，那么公平就得不到保證。關鍵是，公平和效率并不是簡單的線性關系，公平與效率的取舍也不是非此即彼般的簡單，有時公平與效率是共生的，就像“老地主”和“老佃農”之間，也存在一種共生關系。但有一點是可以肯定的，職工們都希望得到公平對待，公平地對待別人和被別人公平地對待是人的基本社會要求。

二、“公平理論”引導下的“利他行為”

在單位或團隊中，“公平理論”會引導職工作出一些“利他行為”，也許這些作出利他行為的職工之間還存在競爭關系，經濟學中將這樣的利他行為稱之為“互惠利他”。在生活中有許多利他的例子，例如，義務獻血救人于危難之中;捐款捐物解人困于危難之時，等等。但在單位中發生的利他行為，大多有著苛刻的條件限制或特定的環境要求，這種利他行為是基于狹義的利己動機而產生的。

在追求公平的心理引導下，職工常常會進行“橫向比較”，他們會將自己獲得的工資、獎金、職位升遷以及受到領導的賞識等等“報酬”和自己所付出的時間、精力、努力程度、受教育程度乃至各種無形損耗進行比較，比較出的結果，再跟其他職工進行比較，以確定自己是否收到了公平的對待。如果答案是肯定的，那他們會更加積極地工作，來肯定自己的付出，加強自己的回報;如果答案是否定的，那他們往往會給單位提出加薪、晉升或其他要求，或者要求降低他們的報酬。但這樣的要求一般不會得到單位的認可，因為職工大多數看到的是自己的付出而忽視了別人的付出，所以，結果往往是在公平心態的引導下出現“互惠利他”的行為。

單位的職工在現實中一般會作出這樣兩種選擇：一是愿意犧牲自己的福利來幫助那些對自己好的人;二是愿意犧牲自己的福利來懲罰那些對自己不好的人。當然，需要犧牲的福利相對越小，這兩種行為出現的可能性就越大。例如，職工間“禮尚往來”般的合作，或者是“爭鋒相對”般的博弈，都是基于他們當前或未來自身利益所采取的合理行為。

三、基于公平目的的利他行為對提高單位能力的幾點啟示

我們可以用一個實驗場景來簡化上述分析中復雜的單位場景：給A職工一筆錢，但給A職工這筆錢的時候，必須要讓B職工看到，不管什么原因，A職工要和B職工分這筆錢，否則兩人都得不到任何錢。分配的方案由A職工提，如果A職工的分配方案被B職工拒絕，那兩人也得不到任何錢。這個實驗可能出現三種結果，第一，A職工在即使面臨被懲罰得一無所獲的情況下，仍然選擇不分一分錢給B職工，完全獨占這筆錢，這種選擇的結果是，大家都得不到一分錢;第二，因為怕提出的方案會被拒絕，A職工把這筆錢都給B職工，這樣即使A職工一無所獲，但AB兩人是得到了這筆錢的，也許B職工還能記住A職工的“恩情”;第三，按比例分，這樣的比例可能是5：5也可能是4：6，但兩人最后分得的比例不會相差太多。這個實驗的結果經過大數據分析后，還出現了這樣的結論：在經濟落后地區，人們對不公平分配的心理承受能力更弱;商業競爭越激烈的地區，人們對不公平分配的心理承受能力越強;教育程度越高的階層，人們對不公平的承受能力也越強。

無論是基于對公平的向往，還是采取何種利他的方式，在追求效率的單位治理理念下，職工采取的這些行為都對單位能力的提升提出了挑戰?；谔岣邌挝荒芰椭卫硇实哪康?，管理決策者可以得到以下幾點啟示。

（一）規則透明才能提高效率

管理者應當認識到，效率的激發是需要激勵手段的，但影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。因為大多數人都將關注點放在自己身上，很少有人關注他人的付出，所以報酬的相對值就很難被認可。采取各種激勵手段應力求公平，盡量使激勵報酬的分配在客觀上是公平的，除此之外，激勵規則的制定也應該透明。只有激勵規則的制定過程是透明的，職工在主觀上才能盡可能地減少不公平的感覺，才會在相對報酬減小的情況下不致于造成嚴重的心理落差。

（二）制度既定才能體現公平

當制度被制定出來，就不要輕易改變或推翻它。因為當制度既定的時候，被約束者才能有心理預期，這種心理預期能引導他們的行為，決定他們的應對策略。實際上無論既定的制度是“良法”或是“惡法”，對單位效率的提升都能起到正向積極促進作用的。如果制度經常被推翻或經常修改，被約束者的心理預期就會很模糊，甚至沒有預期，這樣被約束者就只能被迫選擇消極怠工、左右比較，這樣的工作氛圍是極容易產生惡性競爭，也不利于工作效率的提升。

（三）分工合理才能有效激勵

加強分工的合理性，將單位建設成團隊。團隊對分工和崗位技能的要求較高，合理化的分工能提高每個崗位的專業化程度和職工的技能，有效地提高團隊合作程度的同時提升職工的公平感和單位的運作效率，團隊中的每個成員的報酬和團隊績效掛鉤，既培養職工“大家好才是真的好”的團隊精神。這樣的管理方法有助于員工在日常工作中忘記小我，成就大我，從而在主觀上減少“斤斤計較”帶來的不公平感，能增進整個企業的工作效率。

（四）正向引導才能增強凝聚力

在激勵實施過程中，應該注意對被激勵者公平心理的合理且正向的引導，要讓被激勵者樹立正確的公平觀。首先讓他們認識到絕對的公平是不存在的，其次要告訴他們不要盲目攀比，再次是讓他們了解其他人的付出。最為關鍵的是，管理者不能讓職工形成按酬付勞的報酬方式，這會讓職工形成付出勞動就要有報酬的心理習慣，漸漸忘了自己的崗位職責，在公平問題上造成惡性循環。

（五）群體認同才能提升領導力

由于職工間有公平心理驅使下的攀比心的存在，所以他們之間的相互討論并不能在實際中提升合作率，而職工們對某位領導，或者單位管理者的認同，可以喚醒職工們非純粹利他主義的動機，從而大大減少合作中的搭便車現象。在單位職工較多，每個職工的條件都差不多的情況下，合作率反而降低，他們彼此之間的對分配或合作的方式各執一詞，以至于他們自己都越來越糊涂，越來越搞不清作出什么選擇才是他們的最佳策略。此時，如出現能獲得群體認同的領導或管理者，他的領導力才能充分發揮出來，同時在要獲得更多群體認同感的促使下，主動提升自己的領導力。

參考文獻

[1] 董志勇.生活中的行為經濟學[M].北京大學出版社，2018.

[2]葉航.利他行為的生物學和經濟學解釋[A].第二屆中國經濟學年會入選論文，2002.

[3]董志勇.生活中的行為經濟學[M].北京大學出版社，2018.

作者簡介：張婷（1985- ），女，漢族，重慶萬州人，碩士研究生，經濟學副教授，現任中共重慶市萬州區委黨?？蒲刑幹魅?，研究方向：制度經濟學。