陳東升戰略制勝

崔小花

在武漢大學珞珈山頂的一塊石頭上，一個手鑿的“始”字見證了一個青蔥學子人生出征的初心理想。那是1983年，陳東升畢業離校時刻下的，為此，他專門回老家找了老石匠拜師學藝。

為什么要鑿個“始”字？在那一刻，陳東升一定是自信而踏實的：千里之行，始于足下。

30多年后，在泰康商學院中心花園，也立起了一塊相同的石頭，那是陳東升請藝術家仿制的，代表著泰康的初心。

夢，開始在1992年。

1992年，正是中國歷史轉折的重要時刻，在中國蟄伏的商業文明，從歷史的縫隙中強勢萌發，在激蕩的年代里迅速生長。

那注定是一個造星的時代，陳東升、田源、毛振華、馮侖、潘石屹等一大批黨政干部和知識分子紛紛下海投入時代浪潮，一時間中國商界的天空群星閃耀，“92派”成了一個時代的代名詞。

和1984年前后創業的企業家相比，“92派”少了些草莽氣息，多了些家國情懷，但在他們的血液里都流淌著那個年代共同的特質——“不安分”！

只是，陳東升的“不安分”是經過長久思索的，是理性的：他清楚地知道自己要干什么。尋找一個行業空白，創造一個行業標桿，帶動一個行業發展。他更像是一個謀定的智者，如果細品他走過的每一步，都會從那些看似必然的運行軌跡中看到戰略的光芒。

比如，陳東升創辦的嘉德拍賣，和弟弟陳平創辦的宅急送，乃至將他推向人生巔峰的泰康保險，在當時的中國都是行業空白，都屬于第三產業。在那個年代，中國的大多數人還只把第一第二產業當飯，不把第三產業當干糧。而這三家公司，均在中國企業發展史上留下了濃墨重彩的一筆，也讓陳東升成為將古人、今人、未來人的錢都收入自己商業版圖的傳奇。

2018 年7 月19 日晚，《財富》世界500強發布，泰康保險集團首次上榜，以240.85億美元的營業收入位列第489位。自此之后的三年，泰康保險一直盤踞在世界500強的榜單上，巋然不動。

但陳東升并不因此而滿足，如今已過耳順之年的他又繼續布局養老和醫療領域，計劃打造一條包括保險保障、健康服務、資產管理和養老社區等在內的全產業鏈。

因時而生、因市而興、因勢而變，陳東升用三句話簡單地總結自己。但，在看好時代、看對大勢、看準市場，“與時代共榮”的背后，戰略制勝才是陳東升成功的終極密碼。

舉槌的人

因時而生、因市而興、因勢而變，陳東升用三句話簡單地總結自己。但，在看好時代、看對大勢、看準市場，“與時代共榮”的背后，戰略制勝才是陳東升成功的終極密碼。

“哪一天十億中國人都想發財的時候，就是中國經濟有大發展的時候”！在改革開放初期的1985年，任職于外經貿部國際貿易研究所發達國家研究室的陳東升在廣州一次學術研討會上語驚四座。

后來，陳東升被調到國務院發展研究中心下屬的《管理世界》雜志做副總編。他模仿美國《財富》雜志，搞了一個“中國企業500大”排行榜評選，在當時引起巨大轟動，《人民日報》還頭版頭條作了報道。

然而，陳東升卻在對標世界500強的過程中思考著另一個問題：沒有一批世界級的企業，國家的強盛就是一句空話。也是在此時，他開始不滿足于只做研究和評價工作，“創業”這個念頭在其心中慢慢萌發?？墒?，在那個還以計劃經濟為主導的年代，“創業”在國家機關里絕對是一件匪夷所思的事情。

萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方。

1992年，鄧小平南巡講話，將人們從“姓資姓社”的思想禁錮中進一步解放出來，由此掀起了新一輪的改革大潮。國務院修改和廢止了400多項約束經商的文件，《人民日報》甚至發表了《要發財忙起來》的文章鼓勵大家下海經商。

這一年，大批官員和知識分子投身商海，據統計，1992年辭官下海者達12萬人。

曾經被封印了多年的中國商業社會終于看到了隧道口的那一束光。

也是在這一年，陳東升手里攥著兩份文件：《股份有限公司規范意見》《有限責任公司規范意見》，興奮異常?！皟煞菸募旁谑痔岚?，天天翻，天天看，到后來紙都被磨薄了”。

在此之前，縱使有創業的決心，創業者也苦于不知道資本從哪兒來。有了這兩份文件后，就可以去募集資金，可以去根據商業模式尋找投資人，這是中國企業發生根本性變革的轉折點，而陳東升很快找到了自己第一個發力點。

20世紀80年代末的一天，陳東升在電視上看到佳士得拍賣行將梵高的名作《向日葵》拍出了數千萬英鎊，一位來自日本的神秘買家將其買走。電視里一個五十多歲、穿西裝打領結的儒雅紳士站在高高的臺上指點江山般地組織競拍，下面坐著同樣衣著華貴、舉止優雅的人在舉牌競買。

在當時中國這個剛剛擺脫階級斗爭為綱的社會主義國家，這幅畫面顯得那么遙遠、高貴、神秘而又刺激，最后那一槌定音更是強烈地沖擊著陳東升的心靈：“我要成為那個舉槌的人?！?/p>

創辦嘉德時，陳東升對拍賣僅有的了解是：買賣雙方各收10%傭金。而其他的事情都得摸著石頭過河，好在他腦袋靈活，大膽喊出：創新就是率先模仿，找最好的葫蘆畫最好的瓢。

嘉德的葫蘆是蘇富比。

陳東升在香港蘇富比拍賣現場，用攝像機悄悄拍下拍賣場的一切：競價牌、記分牌、拍賣師……甚至連預展時用的玻璃罩的厚度都沒有放過。

當時，社會上流傳著一句話是：干拍賣是賣老祖宗！陳東升頂了很大的壓力。據他回憶：“別人是身上冒汗，我是心里冒冷汗。員工每天早上看見我進辦公室是笑著才敢笑，如果我陰著臉，他們就不敢抬頭?！?/p>

嘉德的首場拍賣賣的是國畫和油畫，一共拍了1 400萬元，一時間轟動了全國和海外。當看見兒子用小手舉著自己寫的“祝爸爸拍賣成功”的紙牌時，陳東升激動得落下了眼淚。

第二年，陳東升又和弟弟陳平一起創辦了國內著名物流公司宅急送，這一次他選擇的葫蘆是日本的宅急便。

兩家公司都在當時的中國商海激起了千層巨浪，但陳東升心里還有另一個放不下的夢想——泰康保險。

依舊是照葫蘆畫瓢

1990年，陳東升作為中國青年代表團首席團員赴日訪問，在那里受到的震撼影響了他今后幾十年的人生軌跡。

“到東京看到最高的摩天大廈都是保險公司的大樓。無論在日本還是歐美，人壽保險公司的保費收入是國民經濟中長期資金的重要來源。我就覺得這是一門好生意?！标悥|升回憶道。

彼時，友邦保險剛剛進入中國大陸，在上海一下子招了1 000個銷售人員，把上海給“砸”翻了—一個人騎著自行車，拿著一塊兒印有“友邦保險”的布就開始在街頭賣保險。

國人首次認識到了人壽保險這個大市場，國家也開始重視這一領域。陳東升聽說中國化工、中國遠洋運輸公司等4家國企打算聯合籌建一家財產保險公司，但人民銀行的審批沒有通過—央行建議他們做人壽保險公司，但這4家還是堅持申請財產保險，事情就這么擱置了下來。

得到這個消息，陳東升一夜沒睡著，第二天一起床便到王府井書店將封面帶有“保險”字樣的書都搬回了家，逢人便講自己要辦一家人壽保險公司， 以至于所有聽客都產生了一個疑問：陳東升是不是瘋了？

他去找中國人民銀行保險處的處長，得到的建議是聯合北京市財政局和人民保險公司，辦一家保險公司。但這意味著自己還是公家人，所有的投資風險都不在個人頭上。如果換作別人一定覺得這是一個不錯的建議，但這不是陳東升的理想。

在之后將近4年時間里，別人申請的都是熱門的證券公司、信托公司和時髦的城市信用社，只有陳東升始終執著于人壽保險牌照。所有人都不能理解，只有陳東升堅信：人壽保險是個非常好的產業。

皇天不負苦心人，經過4年漫長的批籌，陳東升終于成功進入保險業。1996年泰康人壽成立，取意“國泰民康”，成為《保險法》頒布后國內首批股份制保險公司。

在泰康成立的最初幾年，身為保險公司董事長，陳東升“不恥下問”， 依然堅持著“找最好的葫蘆畫最好的瓢”的創業理念，到哪兒都是把自己當成一個保險業小兵。

他在日本生命保險呆過1個星期，在新加坡大東方人壽保險呆了1個星期，在美國呆了3個月，大都會人壽、紐約人壽和西北人壽都去拜訪學習過，還在歐洲的保險公司呆過8天，他將自己所見所聞通通記錄下來，成為研究的素材和樣本。

在那段時間里，陳東升熟知了世界上所有主要人壽保險公司的排名、利潤和規模，包括哪一家的競爭優勢是什么，他們的經營策略和發展途徑是什么，再結合中國內地的實際情況落地到泰康保險上來。他本來就是做研究出身，泰康發展的戰略定位很快就在陳東升的腦袋里面清晰起來。

將近30年后，陳東升再回憶起那段時光，不無感慨：“以1992年為節點，如果提前5年下海，人家一定說陳東升肯定犯錯被開除了;假如我提前3年下海，一定說陳東升混得不好沒本事;到1992年下海的時候就是英雄，所以沒有整個社會價值觀形成共識，就沒有今天?！?h3>花最少的錢做最牛的事

深厚的理論背景，多年宏觀經濟研究的積淀，成功的企業管理實踐，這些都成為陳東升孕育戰略思維的土壤。

泰康的發展軌跡，生動地詮釋了中國經濟及企業發展的后發理論和當時的創新模式：從“一張保單保全家”，到“買保險就是尊重生命”，到“從搖籃到天堂，保險呵護一生”，再到“讓保險更安心、更便捷、更實惠，讓人們更長壽、更健康、更富足”，泰康見證了中國壽險行業產品的不斷豐富和內涵的不斷深化。

也正是基于創始人陳東升具有這樣的見解和格局，泰康成功地把握住了時代賦予的每一次機遇，成就了今天的地位。

回顧泰康的發展史，經歷了3次大的戰略轉型：第一次是2001年，做大規模，開啟全國布局;第二次是2009年，回歸壽險本源，開啟價值轉型;第三次始于2007年，進軍養老產業的嘗試，泰康用10年時間布局醫養板塊，最終形成深耕壽險產業鏈，打造大健康產業生態的全新戰略。

而每一次戰略的升級，都將泰康帶往一個新的高度。

2001年，中國加入WTO前夕，在“亞布力中國企業家論壇”上，中國企業家們都在喊“狼來了”，大家都很恐懼。陳東升也感受到了前所未有的壓力，國際上隨便一家保險公司的資產都超過千億美元，而2000年泰康總資產還不到50億元人民幣，2001年的時候總資產不到60億元。

泰康既沒有老牌國有險企的位勢和先發優勢，與1996年同期起步的其他4支新軍相比，泰康也不算新銳。加入WTO后，在國際化的戰略布局中，泰康不具備任何必勝的優勢。

但到2010年底，泰康人壽的總資產接近3 000億。這15年，泰康每年的保費復合增長率、凈利潤復合增長率和管理資產復合增長率都超過了50%。

怎么發展起來的？不得不說陳東升既善于抓住每一個戰略機遇實現超常規跨越式發展，又善于把握戰略導向、精耕細作。

中國加入WTO之后的3年，泰康在全國都布下了網點，每年保費也從16億元一下躥到177億元。

這是泰康第一個高速成長期。

亞信聯合創始人田溯寧在一個關于“快速成長陷阱”的演講中提到：資金問題是企業快速成長帶來的第一個問題，然后才是人才和管理問題，其后是風險警示和風險控制問題。做金融更是這樣，因為金融企業只要上規模，肯定面臨著資金問題。

在那個時期，陳東升也無法避免這樣的問題。

2000年，陳東升引進了外資，那時候泰康的年度保費還不到8億元。資本方給陳東升設定的目標是，內涵價值每年增長不得低于30%。這就有點兒對賭的性質：每股6元錢，但只先付你4.3元，剩下的1.7元只有在未來3年都達到增長目標才會兌現。

這次融資，泰康總共獲得了十多億元，資本便一下子充足起來了。

陳東升拿出5億元在全國鋪設了數千家服務網點，泰康也因為租房和經營成本擴大虧損了兩年，第一年虧了600萬，第二年虧了4.5億。但機構的迅速擴張使得泰康的保費快速增長，3年后達到了投資方預設的目標，剩下的每股1.7元全部拿到了手。

回過頭來看，這個是成本非常低的。泰康的這一戰略后來被其他保險公司頻頻效仿，低成本迅速鋪設網絡也成為保險企業尋求快速成長的常規套路。

2005年，隨著股權分置改革的啟動，陳東升又為泰康抓住了第二次增長的契機。

陳東升屬于實踐型的經濟學家和企業家，持續關注宏觀經濟學，股權分置改革一啟動，他立馬嗅到了機會的味道。

股權分置改革的3年，陳東升在股市里賺了不少錢，這些錢強有力地支撐了泰康的高速發展。

創建和經營泰康人壽的過程中，陳東升參照了20多家保險公司的樣本，是在博采眾長的基礎上重塑了泰康保險的“金身”，營銷是學臺灣的保險公司，精算、風控和信息技術是歐洲人教的。而泰康兩次高速發展，就是從零開始、從無到有、從小到大、由弱變強的過程。

從 6億元的原始資本開始，泰康做到今天世界500強的規模，中間拿了外資股東十幾億元的投資后再沒有拿過股東的一分錢，也從未出現償付能力不足的問題，陳東升覺得這是自己做得最牛的事情。

“站在一萬米高空”

陳東升似乎總能夠先時代一步嗅到機會的味道，用他自己的話來描述就是：要站在一萬米的高空看這個世界，身處一百年的時空觀察這個世界，這樣才能有遠見和堅持，才能不出現偏差，才能看得更早、更遠。

2006～2009年，正是泰康銀行保險渠道大放異彩的時期，3年間就把保費從200億元做到了600多億元，殺入國內壽險前五和中國500強。

然而繁榮之下危機暗藏。當時銀行渠道銷售的保險產品兌付期通常不超過5年，給公司的長期經營帶來了很大挑戰，一定程度上背離了壽險負債經營的穩健性和長期投資產生復利效益的目標。

2009年，陳東升決心轉型，降低對短期規模產品的依賴。這一決定讓泰康承受了3年的負增長，內外部也曾出現各種雜音。

但正是這些雜音和泰康隨后的業績穩定上升，讓這次轉型的意義和價值更加凸顯。

犧牲短期利益，放著嘴邊的肉不吃，陳東升在追求什么？

流光容易把人拋，創業的激情似乎還在昨天，陳東升卻已從青蔥芳華的少年到了兩鬢染霜的老者，他親歷了改革開放帶來的翻天覆地的變化，也看到了中國社會面臨的巨大現實問題—老齡化形勢日趨嚴峻。數據顯示，截至2019年底，中國60歲以上老年人口已超2.5億。

空閑下來的時候，陳東升時常會思考自己想要一個怎樣的晚年生活。健康、活力、優雅、獨立，一個惠及大眾的全生命產業鏈在他一次次的換位思考中逐漸清晰、成型。

事實證明，在中國這個十幾億人口的大國里，壽險大有作為，大健康更是世紀風口，陳東升沒有看走眼。但泰康是否能踩準窗口，實現虛擬保險產品與實體養老社區的跨界融合，并不是一個簡單的理念就能夠落地的。

在確立“保險+醫養康寧大健康”的定位后，如何在中國公立醫院主導的醫療體制下，創新推出針對國人就醫難的風險保障產品？如何在沒有先例可循的情況下，把專業養老社區模式帶到中國？如何把虛擬保險和實體養老社區結合，打通保險、資管、醫養康寧全產業鏈，為個人及家庭提供一站式健康和財富管理服務？成為擺在泰康面前必須攻克的課題。

為了尋求思路，陳東升多次率隊赴日本、美國、歐洲等養老和保險體系成熟的發達國家，觀摩學習西方養老產品和養老機構。

最終，以美國佛羅里達“太陽城”社區為基礎，融合日本更具溫情的護理和康復服務以及新加坡互助式養老氛圍，泰康在國內首次提出中國版CCRC（持續照料退休老人社區）概念。2009年，泰康獲得原保監會批準，成為保險行業第一家投資養老社區試點的險企。

2016年，一個提供“醫療+專業護理+文化娛樂+餐飲健身+老年大學+復健養生”一體化服務，鼓勵老人活力養老、健康并有尊嚴的國際標準養老社區—泰康之家燕園正式在北京開始運營。

其后數年，泰康之家以連鎖方式在上海、廣州、成都、武漢、蘇州等19城布局，一個對標國際水準、以醫養結合為核心的高品質養老商業模式在中國大規模落地。

與泰康之家建設同步，泰康在2012年推出了首個與養老社區銜接的保險計劃—“幸福有約終身養老計劃”，該計劃從約定年齡開始領取生存金和現金分紅，兼具終身養老險和長期資產增值功能，并且憑入住確認函可以入住泰康之家，保險利益可以用于支付社區居住和服務費用。

要站在一萬米的高空看這個世界，身處一百年的時空觀察這個世界，這樣才能有遠見和堅持，才能不出現偏差，才能看得更早、更遠。

至此，一個用長期保險產品聚攏保險資金，用保險資金投資養老產業，用養老產業滿足用戶一站式退休醫養需求，并依托養老產業投資為保險客戶帶來長期穩定收益，一套完整協同首尾循環的商業生態基本成型。

陳東升將這個模式闡釋為活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷四位一體，實現長壽健康富足三大中產需求。

除此之外，陳東升還創新實踐“一個社區，一家醫院”的理念，即在養老社區配建以康復和老年病為特色的醫院，建立以長期健康管理為目標，以老年醫學為中樞，整合急癥轉診、長期護理、預防保健及康復治療的醫養康護體系。

目前，南京泰康仙林鼓樓醫院、泰康同濟（武漢）醫院均已開業運營，泰康還啟動了泰康西南醫學中心、泰康前海國際醫院、泰康寧波國際醫院建設，著力打造多個醫教研一體化醫學中心。

泰康模式實現了“養老險與養老社區、健康險與醫療體系、養老金與資管”三大閉環，既解決了壽險保費的復利增長，又解決了保險實體配套和用戶長期財富規劃，是一個多方共贏的保障體系。

后來的發展軌跡驗證了陳東升最初的判斷。在經營業績短暫回調后，泰康在2015年保費突破1 000億大關，由此開啟了新的黃金5年，也是泰康的第3次高速增長期。

2年前，日本最大的電視臺NHK專程到北京，采訪泰康醫養產業的運作經驗。當來自日本的導演健太郎看見社區里耄耋之年的老人在游泳、彈琴、打高爾夫，居住區為防跌倒沒有任何坎和臺階，專業護工24小時提供精細照料時，發出感嘆：我本以為這里只是普通的養老院，實際情況是，泰康養老社區規模之大，內裝設施品質之高，服務理念和人才培養都讓我感到吃驚和欣羨。

泰康有句話，“活著我們為您服務，進天堂我們為您站崗”。泰康正向陳東升當年豪言壯語中提及的目標一步步接近?，F在泰康通過虛擬保險產品與實體醫養服務的融合，整合全生命產業鏈，已從一家傳統的保險公司，升級為一家創新型、致力于構建大健康產業生態體系的金融保險服務集團，邁入了全球大型金融保險服務集團的行列。

巴菲特有本書叫《滾雪球》，怎樣才能滾大雪球？長長的坡、寬寬的道、厚厚的雪，才能滾世界最大的雪球。從搖籃到天堂是最長的坡，養老、醫療、理財和終極關懷是寬寬的道，高端客戶就是最厚的雪。人離不開養老、醫療、投資，控制好風險，這就是世界上偉大的商業模式，偉大的創新。

過去24年，泰康累計服務超3億客戶、管理資產超2萬億元，泰康的長期發展步步做強做大的商業智慧說明—戰略決定一切。

回望改革開放40年，中國企業的發展波瀾壯闊，從“84派”“92派”“海歸網絡派”到今天創業的所有企業家，浩浩蕩蕩，浪潮一波接一波，曾經群星璀璨的星空也逃不過“諸神黃昏”，但凡能夠走得長、走得穩、走得堅實，能夠被大家敬佩、模仿和學習的企業家，陳東升認為，其一定是堅持戰略制勝。