領導高績效要求對員工績效的“雙刃劍”效應：壓力認知評價理論視角

張 捷, 聶 琦, 王 震

一、問題提出

如何有效激勵員工并提升員工績效一直是企業管理者關注的重要問題。實踐中，領導高績效要求(High Performance Expectations)通常是企業用以提升員工工作績效的重要手段。通過表達對員工高績效的愿望與期待，領導能夠激勵員工追求卓越并保持工作動機與熱情，最終促進企業在競爭態勢下實現高質量發展。但值得思考的是，領導高績效要求總能提升員工工作績效嗎？

基于對這一問題的思考，學界展開了一系列研究，并形成了兩派觀點：積極派和消極派。積極派的研究普遍認為領導高績效要求能夠提升員工績效水平[1-2]，因為領導高績效要求可以讓員工感受到源自領導的信任與認可，進而會更加積極、主動地展示自身潛能，從而提升員工工作績效[3]。消極派的研究則指出領導高績效要求對員工工作表現具有負面影響。具體而言，管理者對員工提出更高的工作績效要求，勢必將轉化為一系列具有挑戰性的具體工作任務，對員工的工作能力提出新的挑戰。此時，一旦員工現有能力不足以完成較高的績效目標，則會產生失落、工作不安全、消極怠工等負面情緒[4]。同時，高績效要求會促使員工始終保持更高的動機與注意力，從而損耗員工自我調節資源[5]，不利于其工作績效表現。鑒于此，本研究關注領導高績效要求的收益與成本，從而更全面地了解領導高績效要求對員工工作績效的作用。

壓力認知評價理論(Transactional Theory of Stress)為研究領導高績效要求的“雙刃劍”效應提供了一個有利的解釋框架。該理論認為，面對壓力源時，個體將會依據自身經歷、認知等因素對壓力源進行評估，而評估結果將影響個體后續的應對方式[6]。以往研究表明，員工既可能對領導高績效要求進行積極評估，采取積極主動地應對行為[7]，又可能對領導高績效要求進行消極評估，采取退縮的應對方式[8]，進而對工作績效產生截然相反的影響。鑒于此，本研究提出領導高績效要求對員工工作績效具有“雙刃劍”效應：領導高績效要求既可能經由員工主動工作行為(Proactive Work Behavior)，促進工作績效；也可能通過員工工作退縮行為(Work Withdrawal Behavior)，損害工作績效。

壓力認知評價理論指出，個體對壓力源的認知評價與應對方式會受到外部環境與個體特征的共同影響[6, 9]。循此邏輯，作為一種壓力源，領導高績效要求對個體評價的影響過程還取決于個體特征。在實踐中，即使面對相同的績效要求，不同特性的員工也可能采取不同的應對方式。鑒于此，本研究提出員工角色寬度自我效能感(Role Breadth Self-efficacy)會在領導高績效要求對員工工作績效影響的過程中發揮調節作用。當角色寬度自我效能感較高時，員工更有信心和動力將想法付諸于行動[10]。因而，在面對領導高績效要求時，高角色寬度自我效能感的員工更易從中察覺到更多工作機遇信息，并對這些信息做出積極評價(如信任、領導喜愛等)，從而展現出更多的主動工作行為，進而提升工作績效。當角色寬度自我效能感較低時，員工對自我承擔更廣泛的角色任務沒有足夠的信心[10-11]，也難以強化自己執行任務的控制能力[12]。因此，在面對領導高績效要求時，低角色寬度自我效能感的員工會因為需要完成更多更復雜的任務而產生較高的心理擔憂，并將其評價為不確定的風險，從而引發工作退縮行為，損害工作績效。

綜上，本研究的主要貢獻在于兩個方面。第一，基于壓力認知評價理論，同時引入員工主動工作行為和工作退縮行為，分別作為積極應對方式和消極應對方式，以此來解釋領導高績效要求(壓力源)對員工工作績效影響的“雙刃劍”效應。第二，本研究認為角色寬度自我效能感決定了領導高績效要求究竟是引發員工的主動工作行為還是工作退縮行為，從而建構了一個雙路徑有調節的中介模型，系統地分析領導高績效要求對員工績效影響的解釋機制和邊界條件，以期幫助管理者和員工更好地理解領導高績效要求的效應。

二、理論基礎與研究假設

(一)領導高績效要求對員工績效的“雙刃劍”效應

1．領導高績效要求對員工績效的積極影響：主動工作行為的中介作用

領導高績效要求能夠經由主動工作行為對員工工作績效產生積極影響。主動工作行為是一種致力于改善組織內部工作環境的行為，具有自發性、預見性和變革性特征[13-14]。主動工作行為通常對組織是有益的[15]，能夠通過心流體驗、活力、勝任感知和基本心理需求滿足來提高幸福感和心理健康[16-17]。此外，通過展現主動工作行為，員工通常能夠為自己爭取到一些職業發展機會[18]。Parker和Collins提出，主動工作行為致力于改變、改善組織內的工作環境[14]，如改進工作程序[19-20]、大膽提出建設性意見[21]、提出新想法并積極執行[22]以及阻止工作問題的重復發生[23]。鑒于此，主動工作行為是積極的、具有前瞻性的工作行為，有利于提升員工的工作表現，促進工作績效提升。

既然主動工作行為對工作績效具有積極影響，那么該如何促進員工主動工作行為呢？以往研究表明，領導特質或行為是激發主動工作行為的一種重要情境因素[24]。本研究認為領導高績效要求有利于促進員工主動工作行為。這是因為，一方面，領導高績效要求表達了領導對員工工作能力的信任，這會促進員工提升自我績效期望(即關于有效提升自身執行給定任務能力的信念)，進而驅動員工在工作中更加投入以實現自我期望。也即，領導高績效要求作為一種挑戰性刺激，能引發員工的挑戰性評價，驅動員工的主動工作行為以回應這種挑戰。另一方面，領導高績效要求通常伴隨領導與員工之間更多的互動，讓員工感受到更多的領導支持行為[25]，進而促進更多的主動工作行為。

綜上，本研究基于壓力認知評價理論，認為領導高績效要求作為一種挑戰性壓力源，能使員工作出一種自我肯定的積極評價，這種評價會提升員工工作的積極性，使其投身于更多的主動工作行為中，進而取得更佳的工作績效。

假設1：領導高績效要求通過主動工作行為正向影響員工工作績效。

2. 領導高績效要求對員工績效的消極影響：工作退縮行為的中介作用

領導高績效要求不僅會激發員工的主動工作行為并提升績效表現，還可能經由工作退縮行為對員工工作績效產生消極影響。工作退縮行為是指在工作場所內員工刻意回避群體或具體情境任務的一種反生產行為[26-27]。離職傾向、遲到、缺勤、上班時間閑聊、做白日夢、打盹等均是工作退縮行為的具體表現形式[28]。員工展現工作退縮行為，意味著員工會減少其對工作的投入水平(如精力、資源等)，從而難以完善地執行工作任務[29]，進而降低工作績效表現。此外，工作退縮行為往往是對組織管理制度的一種違背或忽視，容易引起管理者的不滿，最終遭遇績效差評。以往不少研究發現，工作退縮行為會對員工工作績效產生消極影響[30-31]。

領導特征是引發員工工作退縮行為的情境因素之一[32]。領導高績效要求會將員工的績效結果置于更嚴格的標準之下，員工需要付出更多努力以避免領導高績效要求可能帶來的負面威脅。在此情境下，員工面對高績效目標將產生更大的心理壓力[8, 33]。在壓力應激反應下，個體將本能地進行自我保護，如展現工作退縮行為。退縮作為一種遠離傷害的方式，能夠幫助個體避免進一步的痛苦[34]。

綜上，本研究以壓力認知評價理論為基礎，認為領導高績效要求作為一種潛在的工作壓力源，可能會使員工產生壓力感，并將高績效要求評價為一種威脅刺激；這種負面的認知評價會啟動員工的自我保護動機，從而采取退縮的方式規避威脅，最終不利于員工取得理想的工作績效。

假設2：領導高績效要求通過工作退縮行為負向影響員工工作績效。

(二)角色寬度自我效能感的調節效應

壓力認知評價理論強調，具有不同心理特征的個體在面對壓力源時，會依據個體特征對壓力源的性質、程度進行不同的評估，并會依據評估結果采取應對措施[6]?；趬毫φJ知評價理論，本研究將進一步關注個體特征如何調節個體對領導高績效要求的反應。角色寬度自我效能感這一個體特征體現了員工承擔廣泛任務的主動性以及對自己能力的自信[10]，本研究認為其在領導高績效要求與主動工作行為、工作退縮行為之間發揮調節作用，即決定了領導高績效要求究竟是引發員工主動工作行為還是工作退縮行為。

自我效能感是指個體對具有執行特定任務能力的感知[35]，角色寬度自我效能感是Parker對自我效能感理論在主動行為研究領域的延伸與發展[10]。角色寬度自我效能感是指員工對自己能夠主動承擔非組織規定的、額外的任務(如跨部門協作、協調沖突等)的能力信心程度。當員工具有高程度的角色寬度自我效能感時，往往更有信心和動力去扮演更廣泛、更積極的角色[10]。與自我效能感相比，角色寬度自我效能感更加注重員工的主動性和任務的廣泛性。目前，大量研究表明，角色寬度自我效能感是個體積極行為的直接心理誘因，包括積極的工作表現、主動解決問題及主動承擔責任等[36]。

角色寬度自我效能感正向調節領導高績效要求與員工主動工作行為之間的關系。高角色寬度自我效能感的員工，面對領導高績效要求時更愿意相信自己能夠控制局面，并判斷自己的行為能夠取得成功[13]。這種積極的心理暗示能夠充分強化員工對領導高績效要求的積極評價，強化員工主動工作的動機，并誘發主動工作行為，比如積極主動地利用自身資源(如協同合作、人際關系)執行超出規定范圍的工作任務[37]。換言之，高角色寬度自我效能感能增強領導高績效要求與員工主動工作行為之間的正向關系。相反，當員工具有較低的角色寬度自我效能感時，他們不相信自己具有勝任超出技術要求規定外任務的工作能力，并且無法承擔任務失敗的風險[38]。因此，領導高績效要求難以激發他們主動工作的內在動機，進而弱化了領導高績效要求對員工主動工作行為的促進效果。

假設3: 角色寬度自我效能感正向調節領導高績效要求與員工主動工作行為之間的關系。即，與低角色寬度自我效能感的個體相比，領導高績效要求對高角色寬度自我效能感的員工主動工作行為的正向影響更強。

角色寬度自我效能感負向調節領導高績效要求與員工工作退縮行為之間的關系。低角色寬度自我效能感的員工對自己勝任廣泛任務的能力不夠自信。因此，這類員工面對領導高績效要求時，更容易因為潛在的消極刺激感到焦慮，并且會擴散對消極刺激的認知評價，從而探索可以避免潛在消極結果的應對策略，如退縮。鑒于此，本研究認為角色寬度自我效能感會強化領導高績效要求對員工工作退縮行為的正向影響。具體而言，低角色寬度自我效能感的個體更容易察覺到領導高績效要求中的潛在風險，引發更大的壓力，并做出消極評價。這類員工不相信自己可以應對解決沖突、優化工作流程等一系列需要積極主動性與人際交往能力的綜合性活動[10]，也認為自己較難達到領導的高績效要求。因此，為降低領導的績效要求，這類員工可能會出現上班時間閑聊、打盹、做白日夢、遲到、缺勤甚至產生離職傾向等工作退縮行為。相反地，高角色寬度自我效能感的員工更加自信、勇敢，領導高績效要求對他們的刺激較小，所以他們較少對領導高績效要求做出消極評價。這意味著，對于高角色寬度自我效能感的員工，領導高績效要求通常不會對其造成過大的心理負擔。此時，面對領導高績效要求時，高角色寬度自我效能感的員工會較少地出現刻意回避群體或任務的工作退縮行為。

假設4: 角色寬度自我效能感負向調節領導高績效要求與員工工作退縮行為之間的關系。即，與高角色寬度自我效能感的個體相比，領導高績效要求對低角色寬度自我效能感員工的工作退縮行為的負向影響更強。

(三)被調節的中介效應

假設1推論領導高績效要求會通過員工主動工作行為提升工作績效。假設3推論角色寬度自我效能感會正向調節領導高績效要求與員工主動工作行為之間的關系。將上述假設進行整合，本研究認為角色寬度自我效能感正向調節領導高績效要求與員工工作績效之間經由員工主動工作行為的間接關系。具體而言，高角色寬度自我效能感的員工更加主動與自信，這有利于激活領導高績效要求的動力機制，激發員工主動工作行為；展現高主動工作行為的員工，將更多的個體資源投入到工作當中，從而有利于提升工作績效?？梢?，角色寬度自我效能感可以使員工將領導高績效要求評價為一種挑戰與動力，強化領導高績效要求經由主動工作行為影響員工工作績效的間接關系。相反，由于低角色寬度自我效能感的員工對自己勝任廣泛任務的能力不夠自信[39]，會對領導高績效要求產生消極評價，削弱領導高績效要求經由主動工作行為影響員工工作績效的間接關系。

假設5: 角色寬度自我效能感正向調節領導高績效要求與員工工作績效之間經由員工主動工作行為的間接關系。該間接效應在低角色寬度自我效能感的情況下更弱，而在高角色寬度自我效能感的情況下更強。

假設2推論領導高績效要求會通過員工工作退縮行為損害工作績效。假設4推論角色寬度自我效能感負向調節領導高績效要求與員工工作退縮行為之間的關系。將上述假設進行整合，本研究認為角色寬度自我效能感負向調節領導高績效要求與員工工作績效之間經由工作退縮行為的間接效應。具體而言，低角色寬度自我效能感的員工具有不自信、低韌性等特點，面對領導高績效要求時，會產生更多的心理擔憂，不愿接受有挑戰的工作要求。此時，該類員工會將領導高績效要求評價為一種負擔或威脅，為了盡可能減少威脅，更易出現工作退縮行為，而工作退縮行為是一種消極的工作表現，會損害工作績效。由此可見，低角色寬度自我效能感會使員工對領導高績效要求產生威脅評價，引發壓力機制，進而強化領導高績效要求經由工作退縮行為對員工工作績效的危害作用。相反，高角色寬度自我效能感的員工面對領導高績效要求時，不易出現工作退縮行為，從而削弱了領導高績效要求經由工作退縮行為對員工工作績效的負面影響。

假設6: 角色寬度自我效能感負向調節領導高績效要求與員工工作績效之間經由員工工作退縮行為的間接關系。該間接效應在低角色寬度自我效能感的情況下更強，而在高角色寬度自我效能感的情況下更弱。

本研究的理論模型如圖1所示：

圖1 理論模型

三、研究方法

(一)研究樣本

本研究采用問卷調查法進行樣本數據收集，被試樣本主要來自醫療服務行業和鐵路交通行業。通過研究者的社會關系聯系到5家企業的人力資源部門負責人，請負責人在公司內部發放并回收問卷。調查之前，已與被試員工說明此問卷僅用于學術研究，不作他用，請其按照真實情況填寫。本研究調研分兩次進行，第一次調研邀請被試員工填寫性別、年齡等人口統計信息，并匯報感知到的領導高績效要求與角色寬度自我效能感水平。第二次調研邀請員工填寫主動工作行為與工作退縮行為，同時邀請員工的主管領導填寫性別、學歷等人口統計信息并評價員工的工作績效。最終，本研究收到268份“領導—員工”有效配對的兩時點數據。在員工樣本中，平均年齡為23.72歲。男性員工238人，占88.8%；女性員工30人，占11.2%。在學歷方面，大專學歷共180人，占67.2%；本科學歷88人，占32.8%。在領導樣本中，平均年齡為31.78歲；男性領導235人，占87.7%；女性領導33人，占12.3%。在學歷方面，大專學歷84人，占31.3%；本科學歷113人，占42.2%；研究生學歷71人，占26.5%。

(二)變量測量

本研究對所有來源于英文文獻的量表采用“翻譯—回譯”處理，量表使用李克特5點計分(1 =“非常不同意”，5 =“非常同意”)。

領導高績效要求。采用Podsakoff等[40]編制的量表，共3個條目，如“我的領導堅持要求我達到最佳工作績效”。該量表的Cronbach’sα系數為0.838。

主動工作行為。采用Parker等[14]開發的量表，共13個條目，如“我會嘗試開發長期有效的程序和系統，即使剛開始這種嘗試會降低我的工作速度”。該量表的Cronbach’sα系數為0.875。

工作退縮行為。采用Spector等[26]編制的量表，共4個條目，如“在工作中，我用于休息的時間超出允許范圍”。該量表的Cronbach’sα系數為0.935。

工作績效。采用Chen和Aryee[41]編制的量表，共4個題目，例題如“該員工對工作單位的整體績效作出重大貢獻”。該量表的Cronbach’sα系數為0.807。

角色寬度自我效能感。采用Parker[10]編制的量表，并參照羅瑾璉等[42]的做法，選用因子載荷最高的5個條目，如“我自信可以分析一個長期問題并找到解決方案”。該量表的Cronbach’sα系數分別為0.865。

控制變量。根據以往領導高績效要求相關研究，本研究將年齡、學歷、性別作為控制變量。

四、研究結果

(一)區分效度檢驗

本研究對領導高績效要求、主動工作行為、工作退縮行為、工作績效、角色寬度自我效能感進行驗證性因子分析，以檢驗本量表的區分效度和結構效度。通過比較各因子模型的擬合指標，得出五因子模型的擬合指標最為理想，且明顯優于其他因子模型。這說明，本研究中的各個變量測量具有區分度。驗證性因子分析結果如表1所示。

表1 驗證性因子分析結果

(二)描述性統計分析

各變量均值、標準差及相關系數如表2所示。領導高績效要求與主動工作行為呈顯著正相關(r=0.407,p<0.01)，與工作退縮行為相關性不顯著(r=-0.084,ns)。角色寬度自我效能感與主動工作行為呈顯著正相關(r=0.469,p<0.01)，與工作退縮行為呈顯著負相關(r=-0.342,p<0.01)。主動工作行為與工作績效呈顯著正相關(r=0.415,p<0.01)，工作退縮行為與工作績效呈顯著負相關(r=-0.314,p<0.01)。

表2 均值、標準差及相關系數矩陣

(三)假設檢驗

本研究全模型路徑分析結果如表3所示。

假設1認為領導高績效要求通過主動工作行為正向影響員工工作績效。由表3可知，領導高績效要求正向預測員工主動工作行為(b=0.125,p<0.01)，并且主動工作行為正向預測員工工作績效(b=0.317,p<0.01)。因此，假設1得到支持。

假設2認為領導高績效要求通過工作退縮行為負向影響員工工作績效。由表3可知，領導高績效要求不能顯著預測員工工作退縮行為(b=0.034,ns)，但工作退縮行為負向預測員工工作績效(b=-0.142,p<0.01)。因此，假設2未得到支持。

假設3認為角色寬度自我效能感正向調節領導高績效要求與員工主動工作行為之間的關系。由表3可知，角色寬度自我效能感在領導高績效要求與員工主動工作行為之間的調節效應顯著(b=0.088,p<0.01)。采用Preacher等[43]推薦的parametric bootstrap程序(抽樣數=1 000次)來檢驗此調節效應，結果顯示，其95%的置信區間為[0.052，0.125]，不包含0。為更直觀展現這一調節效應，本研究進行了簡單斜率分析。如圖2所示，角色寬度自我效能感強化了領導高績效要求與員工主動工作行為的正向關系。簡單斜率檢驗顯示，對于高角色寬度自我效能感的員工，領導高績效要求對其主動工作行為的影響顯著(b=0.213,t=2.739,p<0.01)；對于低角色寬度自我效能感的員工，領導高績效要求對其主動工作行為的影響不顯著(b=0.037,t=0.480,ns)。因此，假設3得到支持。

表3 全模型路徑分析結果

圖2 角色寬度自我效能感對領導高績效要求與主動工作行為關系的調節效應

假設4認為角色寬度自我效能感負向調節領導高績效要求與員工工作退縮行為之間的關系。由表3可知，角色寬度自我效能感在領導高績效要求與員工工作退縮行為之間的調節效應顯著(b=-0.142,p<0.01)。同樣采用parametric bootstrap程序(抽樣數=1 000次)來檢驗此調節效應，結果顯示，其95%的置信區間為[-0.222, -0.062]，不包含0。該調節效應的簡單斜率分析如圖3所示，角色寬度自我效能感調節了領導高績效要求與員工工作退縮行為的關系。簡單斜率檢驗顯示，對于低角色寬度自我效能感的員工，領導高績效要求正向預測其工作退縮行為(b=0.176,t=2.281,p<0.05)；而對于高角色寬度自我效能感的員工，領導高績效要求負向預測其工作退縮行為(b=-0.108,t=-1.389,ns)。因此，假設4得到支持。

圖3 角色寬度自我效能感對領導高績效要求與工作退縮行為關系的調節效應

假設5認為角色寬度自我效能感調節了領導高績效要求與員工工作績效經由員工主動工作行為的間接關系。采用parametric bootstrap程序(抽樣數=1 000次)檢驗假設5，結果如表4所示。高角色寬度自我效能感分組中，領導高績效要求與員工工作績效經由員工主動工作行為的間接效應顯著，其中介效應值為0.068，95%的置信區間為[0.024，0.120]，不包含0。然而，在低角色寬度自我效能感分組中，領導高績效要求與員工工作績效經由員工主動工作行為的間接效應不顯著，其中介效應值為0.012，95%的置信區間為[-0.018，0.046]，包含0。因此，假設5得到支持。

表4 被調節的中介效應檢驗結果

假設6認為角色寬度自我效能感調節了領導高績效要求與員工工作績效經由員工工作退縮行為的間接關系。采用parametric bootstrap程序(抽樣數=1 000次)檢驗假設6，結果如表4所示。低角色寬度自我效能感分組中，領導高績效要求與員工工作績效經由員工工作退縮行為的間接效應顯著，其中介效應值為-0.025，95%的置信區間為[-0.062, -0.001]，不包含0。然而，在高角色寬度自我效能感分組中，領導高績效要求與員工工作績效經由員工工作退縮行為的間接效應不顯著，其中介效應值為0.015，95%的置信區間為[-0.002, 0.034]，包含0。因此，假設6得到支持。

五、討 論

本研究基于壓力認知評價理論，探討了領導高績效要求對員工工作績效的雙刃劍效應，尤其是經由員工主動工作行為和工作退縮行為兩種應對方式產生的不同效果，以及角色寬度自我效能感在上述過程中的調節作用。具體而言，對于高角色寬度自我效能感的員工，領導高績效要求通過員工主動工作行為對工作績效產生的正向影響更加顯著；對于低角色寬度自我效能感的員工，領導高績效要求通過員工工作退縮行為顯著負向影響員工工作績效。

(一)理論意義

第一，通過關注領導高績效要求對員工工作績效的雙重影響，本研究突破了原有單一研究視角的局限性，拓展了領導高績效要求領域的研究視角。以往研究雖然針對領導高績效要求作了一定探索，但研究結果呈現兩派分化的局面。積極派多關注領導高績效要求對工作績效的積極效應[44-45]，而消極派卻指出領導高績效要求會增加員工工作壓力[46]。面對上述研究分歧，提出一個整合、均衡的研究視角尤為重要。本研究認為領導高績效要求既可能對員工工作績效產生積極影響，也可能損害員工工作績效，由此提出了領導高績效要求的“雙刃劍”效應。本研究提出的“雙刃劍”效應模型能夠對以往研究結果進行整合，有助于學者們從平衡的、辯證的視角認識領導高績效要求的作用功效，從而對領導高績效要求研究領域做出重要補充與推進。

第二，本研究從壓力認知評價理論揭示領導高績效要求與員工工作績效的內在機理，即員工主動工作行為和工作退縮行為在兩者之間的中介作用。本研究發現領導高績效要求能夠正向影響員工主動工作行為，進而提升員工工作績效。這一結果與以往研究觀點保持一致，即領導高績效要求可以提升員工的工作主動性進而正向影響員工績效[47]。與此同時，本研究發現領導高績效要求也可能引發員工工作退縮行為，從而抑制員工工作績效。這一結果支持了以往消極派研究觀點，即在自我保護動機的影響下，員工為了避免績效不佳而尷尬的情形，會在面對領導高績效要求時，采取放棄等消極應對方式[8]。通過提出主動工作行為與工作退縮行為兩個中介機制，本研究打開領導高績效要求對員工工作績效的影響機制黑箱，解釋了領導高績效為何會提升或抑制員工工作績效，為以往兩派觀點提供了新的解釋機制。

第三，本研究揭示了領導高績效要求對員工影響的調節機制，即角色寬度自我效能感的調節作用。既然領導高績效要求會對員工工作績效產生“雙刃劍”效應，那么，何時高績效要求發揮積極影響，何時又產生消極影響？為了解答這個問題，本研究基于壓力認知評價理論，提出員工角色寬度自我效能感在領導高績效要求與員工主動工作行為、工作退縮行為之間具有調節效應。具體地，對于高角色寬度自我效能感的員工而言，領導高績效要求會激發更多的員工主動工作行為；對于低角色寬度自我效能感的員工而言，領導高績效要求會引發員工工作退縮行為。上述結果支持了以往研究的觀點，即角色寬度自我效能感可以強化領導對員工主動行為的積極影響[48]。因此，角色寬度自我效能感作為重要的邊界條件，能有效地闡釋領導高績效要求的“雙刃劍”效應，從而能夠回答“高績效要求何時激發主動工作行為并提升績效，何時引發工作退縮行為并降低績效”這一問題。

(二)實踐意義

人才一直是企業具有持續競爭力的根基，激發和有效提升員工工作績效是企業應對復雜競爭環境的重要措施。本研究結果為組織管理提供兩點啟示。

第一, 管理者需要認識到，當員工面對領導所傳達的高績效要求時，可能會產生主動工作行為和工作退縮行為兩種不同的應對方式，進而對員工工作績效產生不同的影響效果。因此，在實踐中，領導應利用員工可接受的方式(如傳遞鼓勵、夸贊、晉升可能性等信息)向員工傳達高績效要求并幫助員工樹立工作信心，增強員工主動工作行為，以提升員工工作績效。此外，領導也需要意識到高績效要求會增加員工工作壓力，引發員工工作退縮行為，進而降低員工工作績效。因此，領導在傳達高績效要求的同時應當給予員工相應的工作資源支持，降低員工因高績效要求而產生的工作退縮行為。還需注意的是，在傳達高績效要求的同時，領導應定期與員工進行工作交流，及時關注員工工作狀態，為員工排憂解難，讓員工將高績效要求更多地當成機遇，愿意為之付出更多努力，而不是將其看成一種負擔，引致工作退縮行為。

第二，領導在傳達高績效要求過程中, 還需要考慮個體特征差異，即下屬角色寬度自我效能感對領導高績效要求作用效果的影響。具體而言, 領導在傳達高績效要求時要根據員工角色寬度自我效能感，綜合考慮員工工作動機和成就需求，因人而異地傳達不同程度的高績效要求，從而達到更好的激勵效果。對于具有高角色寬度自我效能感的員工而言，他們往往具有更高的工作主動性和勇于承擔更多任務的勇氣。高工作績效要求往往對這類員工的主動工作行為具有強激勵作用，進而提升工作績效。因此，領導應給予他們更多的高績效任務要求。反之，當員工具有較低的角色寬度自我效能感時，高績效工作要求會產生適得其反的效果。因此，面對低角色寬度自我效能感的員工，傳達高績效要求之前，領導應對他們進行培訓并為其創造更多展示自我的機會，提升員工的角色寬度自我效能感，進而提升高績效要求對其工作績效的積極效用。

(三)研究不足和未來展望

第一，本研究基于壓力認知評價理論，選取員工主動工作行為和工作退縮行為分別作為積極應對路徑和消極應對路徑的解釋機制。未來研究還可以嘗試從其他理論視角來揭示領導高績效要求的“雙刃劍”效應。事實上，領導高績效要求是一種來自領導的壓力源，既可以導致員工通過趨近行為以實現績效目標，也可能引發員工的回避行為，以回避這種高績效目標。鑒于此，未來研究還可以基于“趨近—回避”框架(Approach-Avoidance Framework)分析領導高績效要求的“雙刃劍”效應。第二，本研究采用問卷調查法進行數據收集，為更好地控制同源方差問題，未來研究可以通過實驗法對本研究假設進行驗證。第三，本研究只考慮了角色寬度自我效能感在領導高績效要求與員工工作績效之間的調節作用，但也可能存在其他調節機制。例如，趨近型人格特質的個體傾向追求更高的績效目標，因此面對領導高績效要求時，這類員工更傾向將高績效要求看作積極挑戰，從而展現更多的動力以達到高績效要求。然而，對于回避型人格特質的員工，其對潛在威脅感知更加敏感，領導高績效要求會給其帶來更多未來損失的擔憂，從而會采取回避的行為方式，最終損害績效。