企業學習3.0：以學習賦能業務發展

華東理工大學教授，創課群落創始人

韓冬 創課群落學習專家

傳統企業培訓聚焦在個體的學習與發展，以崗位能力模型為基礎。而賦能業務的企業學習認為經營即學習，企業學習是組織學習，是企業組織對環境的適應過程。

傳統企業培訓的定位是人才發展（TD），隸屬于人力資源職能，是人才選、用、育、留的一個環節。根據這個定位，構建崗位能力模型，規劃學習地圖，開發課程體系，建設內訓師團隊與學習運營平臺等一整套培訓體系。在新的形勢下，要求企業學習能夠直接支撐業務發展，建設真正的學習型組織。顯然，傳統的企業培訓體系難以支撐上述目標，需要構建賦能業務的企業學習新體系。

那么，賦能業務企業學習與傳統人才發展企業培訓之間的區別在哪里？如何構建一個賦能業務的企業學習體系呢？本文從價值定位、構建邏輯、產品內容、學習場景、講師隊伍、組織運營、底層方法七個方面進行闡述，詳見圖1 賦能業務的企業學習體系構建圖。

重新定義企業學習

傳統企業培訓聚焦在個體的學習與發展，以崗位能力模型為基礎。培訓的主要方法是通過課程的形式，將已知知識進行傳授，轉化成學員能力的提升，進而在工作崗位上轉化成工作績效，轉化就會有損耗，導致學習效率低下。

賦能業務的企業學習認為經營即學習，企業學習是組織學習，是企業組織對環境的適應過程。環境是老師，工作現場是課堂，工作學習有機融合，本質是用學習的方法提升業務創新與發展的效率。二者之間的區別體現在以下四點。

一是個體維度與組織維度的差別。人才發展企業培訓聚焦個人學習發展，而賦能業務企業學習聚焦組織的學習與發展。

圖1 賦能業務的企業學習體系構建圖

二是已知知識與未知共創的差別。人才發展企業培訓的主要手段是已知知識的傳輸，而賦能業務企業學習則聚焦未知問題，進行共創探索。

三是學習場域的差別。人才發展企業培訓的學習場域是課堂，而賦能業務企業學習的學習場域就是工作現場。

四是價值定位不同。人才發展企業培訓的核心價值定位是個體能力發展，人才梯隊建設、賦能業務企業學習的價值定位是戰略落地、業務模式與產品創新、業務績效的提升、組織能力的發展。

構建邏輯

構建邏輯：業務價值鏈、任務圖譜與知識方法模型。

人才發展企業培訓體系的構建邏輯，起點是從崗位能力模型開始的。根據組織架構與崗位要求，構建崗位能力模型，根據崗位能力模型的能力指標，構建學習地圖，建設課程體系與內訓師體系?；趰徫荒芰δＰ偷臉嫿ㄟ壿?，很難支撐企業業務的發展，是因為其目標與構建邏輯與業務發展無法匹配。因此，傳統人才發展學習體系中，即使小修小補，也無法根本解決問題。

賦能業務的企業學習體系的構建邏輯起點是組織的戰略業務問題，是客戶價值的創造，通過業務價值鏈的梳理，基于業務價值鏈中的關鍵舉措，發展不同崗位的關鍵任務圖譜，從任務圖譜出發構建知識與方法模型，并基于知識與方法模型開發多元化的學習產品。企業需要根據每年戰略業務出現的最新問題，不斷迭代與優化方法模型。

賦能業務企業學習體系的構建主要有三個核心環節，包括業務價值鏈、任務圖譜和知識方法模型。

構建業務價值鏈賦能業務學習體系構建，需要從企業戰略業務的視角出發。既要抓住企業當下所面臨的核心戰略業務問題，又要能夠系統化，涵蓋企業業務價值鏈的整體。

這就需要建構企業業務價值鏈，作為賦能業務學習體系的構建支點。業務價值鏈是組織為客戶創造價值的整體流程與關鍵環節。只有梳理清晰這個業務價值鏈，才能對企業的業務狀況建立整體性的認知，發現學習能夠助力業務的關鍵價值點。

業務價值鏈的梳理通常以客戶為中心，而不是以現有的業務職能為中心的。從客戶需求出發，以為客戶創造價值、體驗與建立客戶忠誠度為目標，構建出完整的業務價值鏈。具體可以根據企業業務的實際情況，以客戶旅程為中心，以時間為維度，劃分具體的客戶觸點與階段，建立客戶價值創造的目標。

在客戶旅程清晰之后，就需要規劃企業在客戶旅程不同階段的業務工作模塊。業務工作模塊是指在特定的客戶階段，企業主動為客戶創造價值的特定業務工作活動。如服務體驗的提升、品牌的塑造、客戶社群的建立等等。將客戶旅程不同階段的業務工作模塊梳理清晰完整，做到MECE 原則，不重復、不疏漏。

圖2 業務價值鏈模型

為更加清晰地呈現業務價值鏈的內容，這里以筆者為某連鎖零售企業梳理的業務價值鏈為例進行說明，如圖2 所示。

梳理基于崗位的任務圖譜賦能業務學習體系構建的核心是崗位任務圖譜的建立。與人才發展學習體系的能力模型不同，賦能業務學習體系的構建核心是崗位任務，根據具體業務場景的任務圖譜，建立與規劃學習內容。

崗位任務圖譜的建設基礎是業務價值鏈。在企業業務價值鏈中，可以在業務工作的主要模塊下，根據不同業務崗位的職責，進行崗位具體工作任務分解與梳理，從而形成不同業務崗位，在不同客戶旅程階段，以及不同業務工作模塊下的具體工作任務。企業將所有的客戶旅程階段與業務工作模塊匯總，就能產出業務崗位的任務圖譜。

任務圖譜把業務崗位的工作任務與組織的業務價值創造鏈接起來，為規劃基于崗位的學習內容打下了基礎。

開發知識方法模型賦能業務學習體系的目標是在實踐中應用，以幫助業務工作實現改進。因此，當關鍵業務崗位的任務圖譜產出后，就應該根據任務圖譜開發針對性的知識，建構方法模型。知識方法模型的目標在于，幫助業務崗位更好地完成工作任務。因此，知識方法模型更加有針對性，而不是一般泛化的知識。

知識方法模型將關鍵崗位的主要工作任務統合起來，并針對性地給出系統的解決方法、工具與知識、案例。在具體開發知識方法模型的過程中，一方面要對內部業務崗位優秀經驗進行萃取，另一方面還要結合相關內容的前沿理論與外部標桿實踐，通過咨詢與建構的方法提煉。做到既要有系統性，又要簡潔高效，易學易用。

知識方法模型的建立極其重要。它是課程、項目等學習產品開發與應用的基礎。如微課等數字化學習內容的開發，業務績效學習項目的應用，都需要借助業務崗位的知識方法模型。此外，隨著企業業務的持續變化，知識方法模型也需要不斷地迭代更新，從而不斷統一業務語言。

產品設計

學習產品：針對性業務課程、業務績效及創新項目、業務方法工具SOP。人才發展培訓體系的學習產品，是基于崗位能力模型建構的課程體系，以及人才發展學習項目。這些課程以通用的領導力課程為主，與企業的實際業務工作聯結不緊密，針對性不強。

賦能業務學習體系的學習產品是以關鍵業務崗位任務圖譜與知識方法模型為基礎的，通過外部標桿咨詢與內部經驗萃取的結合，開發針對性強的學習產品。如針對性業務類課程，業務績效推進學習項目，業務產品創新探索項目等。除此之外，業務發展類學習產品還包括業務方法工具的SOP 手冊，直接賦能業務崗位的日常具體業務工作。

學習場景：業務場景、工作現場、業務問題、工作團隊。人才發展培訓體系的學習場景與工作場景是割裂的。這主要體現在四個方面，即時間、空間、內容、主體。時間上，工作時間與學習時間是分開的；空間上，在課堂教室學習，期待回到工作崗位轉化；內容上，學習內容與工作內容無關；主體上，學員群體往往不是日常工作群體。

賦能業務學習體系緊密結合業務場景開展學習，做到工作學習的有機融合，讓學習直接賦能業務。時間上，工作時間與學習時間統一；空間上，工作現場就是學習現場；內容上，以解決業務工作實際問題為主要學習內容；學員主體上，工作團隊就是學習團隊，在工作中共同學習與進步。

師資建設：學習專家+業務導師。人才發展培訓體系中，根據課程體系建立講師團隊。講師團隊通常包括專職講師與兼職內訓師，主要任務是授課，需要掌握的主要技能是講授能力。

賦能業務學習體系中，由于應用場景、學習產品以及實現目標的差異，師資隊伍與人才發展學習體系有很大的區別。主要有兩個角色，一個是學習專家，另一個是業務導師。

學習專家是從傳統講師發展演變過來的。由于賦能業務學習體系是一個動態的、不斷迭代的學習體系，就需要有學習產品研發能力的專家。此外，業務績效型的學習項目需要設計、運營與落地，這就需要理解業務，并具備咨詢顧問能力的專家。最后，大量的業務創新型課題，需要用共創與萃取的方式探索，于是還需要掌握引導共創技術的專家。因此，在賦能業務學習體系中，學習專家角色是一個復合角色，除了原有的授課能力以外，還需要具備引導萃取、課程研發以及咨詢顧問的三項能力。

業務導師的扮演者主要是業務部門的各級領導者。賦能業務學習體系的特點是工作學習的有機融合，在賦能型組織管理模式的潮流下，業務領導者應當轉變原有管控性的角色，變成業務一線的導師、教練與裁判。能夠運用業務學習方法模型工具指導下屬。在業務績效型學習項目的推進中，扮演項目推動者與輔導者的角色。

圖3 敏捷共創原理圖

組織運營：業務部門是操盤手，學習部門是賦能者。人才發展培訓體系中，學習部門負責整體培訓體系的搭建，培訓項目及課程的設計、組織、推動，培訓資源的分配，培訓的具體運營等主導角色。

賦能業務學習體系中，學習部門是一個學習賦能者的角色，而非學習操盤手的角色。作為學習賦能者的角色，學習部門負責整體學習體系的設計，創造業務發展組織學習環境，明晰基本學習規則，創建適宜的學習文化。

由于賦能業務學習體系中，學習與工作場景有機融合。因此，學習真正的承擔者與負責人一定是業務部門，學習的主要成果與責任也都應由業務部門自己承擔。學習部門在這個過程中，扮演學習專家與咨詢專家角色，賦能業務部門的學習活動，用學習為業務部門創造價值。

在這里，關鍵是學習的權責界定要清晰。人才發展培訓體系中，業務部門與學習部門是甲方與乙方關系，業務部門是學習部門的客戶，學習部門擁有全權，并為培訓結果負責任。但是，在賦能業務學習體系中，業務部門與學習部門之間是伙伴關系，相互支持，共同完成高質量的學習活動，為組織創造價值。

底層方法：內部經驗與外部標桿，學習方法與專業理論雙螺旋；敏捷共創方法論。人才發展培訓體系的主要目標是人才發展，主要培訓產品是課程，因此，相應的主要底層學習方法是能力測評模型，學習地圖，課程開發與授課技術。

賦能業務學習體系的目標是業務發展，因此，需要源源不斷地產出更有針對性的學習內容，需要設計推動更加創新型的業務績效探索項目，落地達成真實的業務目標。顯然，需要重建底層方法論。筆者在《敏捷共創》一書中，提出了敏捷共創學習方法論，它正是賦能業務學習體系的底層方法論（圖3）。

要產出高質量針對性業務學習內容，需要運用雙螺旋學習技術，萃取企業內部業務經驗，并結合外部標桿經驗研究，形成引導、教練、講授等學習專業技術與基于業務問題的專業內容，綜合運用管理咨詢理論建構與經驗萃取引導共創的方法，產出高質量、體系化的針對性學習內容。企業應避免一般經驗萃取的碎片化與過去式，與通用性內容對業務場景的脫離。

最后，對于績效落地及創新探索項目，企業可以運用敏捷共創ICIDE設計方法模型，聚焦問題、智慧共創、敏捷迭代、人的發展、賦能團隊、支持項目設計與績效達成，以取得良好的效果。