“自主人”，激發創造性和責任感的新思路

在一個技術變革日益洶涌、產品生命周期日益縮短、行業邊界不斷被突破重構的新商業現實中，企業不得不認真思考，從制度上如何抑制組織自我控制增強的傾向。

作者： 〔美〕愛德華·L.德西

〔美〕理查德·弗拉斯特

出版社：機械工業出版社

出版時間：2020.08

即使到了大多數職能可由外包供應商或平臺服務者提供的那一天，激勵依然會是組織難以假手他人的核心命題之一。驅動他人充滿激情地完成企業希望或要求其完成的任務，也就是所謂的激勵相容問題，吸引了一批又一批知識人和實踐者探微其間的奧秘。

美國羅徹斯特大學心理學與社會科學教授愛德華·L.德西（Edward L.Deci）等人在四十多年的心理學研究中，逐漸提煉出并不斷完善的自我決定論（self-determination theory），為這個歷久彌新的議題提供了一種新的可能。參照經典的激勵理論，或可名之曰“自主人”人性假說。

泛濫的控制與傷人的獎賞

德西認為，激勵在現實生活中常常異化為控制，而控制又差不多等同于強制，結果呢？不負責任的行為俯拾皆是。

對于一個組織來說，控制是不可避免的。但是，對于在組織中實施、執行控制的人來說，控制就像煙酒一樣讓人上癮。人們貪戀它的理由不一而足，例如優越感、安全感以及穩定性。

斯坦福大學商學院的杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）教授在《權力》一書中強調了一份研究的結論，“人們的預期壽命和健康狀況與他們在組織層級中的位置密切相關——占據高層角色的高地位者比低地位者更健康、壽命更長，即使在排除了基因差異與血壓、體重、血液生化等各種生理指標以后，結論也同樣如此”。而原因是，“權力和地位讓人們可以在更大程度上控制他們的工作環境”。單單是這個理由，就足以讓人欲罷不能了。

因此，除非身處優勢地位的人有意識地克制自己，否則，組織中的控制會自我增強。這對于受權力威力震懾和被控制的人來說，可真不是個好消息，因為“人們對于自主感和自我決定感或許有一種與生俱來的內在需求……這種需要一旦不能滿足，就像不能滿足溫飽的需求一樣，可能導致人們幸福感下降，進而產生各種不良適應”。

數字技術足以肆無忌憚地強化組織的控制力。然而，它不會自動導向“好的控制”，成為讓人幸福的約束。

最典型的適應不良，莫過于無奈地服從，“你說的對，因為你是老板”“你讓我干什么、干成什么樣，我就干什么，努力干成你期望的樣子，請指示吧”。這種服從無疑是一種機械的、工具理性的服從，會損害受控者的學習能力、創造力，在需要靈活思維和解決問題的任務上表現較差，妨礙了有效的信息處理，使得他們在思考問題時變得膚淺，一言以蔽之，受到嚴格控制的員工在工作時“不走心”，既無動機，也無可能。

除此以外，強控制還會導致陽奉陰違的反抗甚至激烈的對抗。不僅如此，因為個人的利益、尊嚴與被強加的目標直接掛鉤，“走捷徑”更是屢見不鮮。

在這樣的企業文化中，獎罰成為最常用的組織工具。但是，在德西看來，這種獎賞頗為“傷人”，因為它會削弱人的內在動機，即人性中的活力、自發性、真實性和好奇心。

如果員工只是整個組織機器的一顆小螺絲釘，是只會完成“老板交待的任務”的“打工人”，組織內就容易缺乏信任，人際關系緊張，常發生沖突。

組織成員與組織間是疏離、相互利用、赤裸裸的交易關系，組織不認可員工，也不注重員工發展，同時員工也不認同組織，“大難臨頭各自飛”；出了問題，不是無情的裁員，就是唿啦啦似大廈傾，不愿意共克時艱。

這些行為傾向很可能為組織的發展埋伏隱患，嚴重時甚至會將組織推向覆滅的邊緣。

以自主人激活內在動機

在一個技術變革日益洶涌、產品生命周期日益縮短、行業邊界不斷被突破重構的新商業現實中，企業不得不認真思考，從制度上如何抑制組織自我控制增強的傾向。要卓有成效地做到這一點，很可能要從組織文化中關于人性假說的深層假設開始。

迄今為止，關于人性假說的理論已經有理性經濟人、社會人、自我實現人、復雜人以及X理論/Y理論等等。理性經濟人、社會人、自我實現人分別強調了物質回報、與群體愉悅相處、迎接挑戰和發揮才能對激勵人的主導作用；復雜人認為不存在統一的人性表述，因為人的動機會隨著情境的變化而變化；X/Y 理論探討了人是否具有主動性，管理者能否塑造員工的行為。

自主人有什么不同呢？首先，它不是否定金錢、群體和諧、自我實現的價值，而是認為自主具有統攝其余的地位；其次，它相信人具有主動性，但前提是賦予自主；第三，人在某時某刻、某個具體情境中的具體動機雖然會變化，但如果能由自主加持，外在的目標也可能內化，從而強化認同。

自主人的觀念并不新鮮。例如，彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中就寫道：“知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益?！毕噍^于德魯克式的深邃發微，德西等人的論點來自“基于科學方法的動機研究”。

德西認為，由內在動機驅動的人，表現出活力、奉獻、超越，在完成任務時很可能體會到“心流”——“時間似乎瓦解、消失、不復存在”“極大的興奮感”“討厭看到它結束，迫不及待想再體驗一回”“使得生活變得高尚和愉快，并最終帶來更強大的自我理解和誠實”。

一旦內在動機被激發，人學習的效果會更佳，解決問題的能力更強，在更需智慧、專注、直覺或創造力的活動上表現更出色。組織更需要這種員工嗎？當然。

三大要素可以激活人的內在動機。自主：我能決定自己的選擇。勝任：我能做到。聯結：愛與被愛，關心與被關心。

自主在其中發揮著核心作用。沒有自主的勝任，只是個有能力的工具，“人們希望成為自己行動的‘本源’，而不是被外部力量操縱的‘棋子’”；沒有自主的聯結，強迫或控制的依賴，是適應不良的人身依附，在組織中表現為派系、小團體主義、部門利益至上。

強調自主人，對破壞性創新、內部創業尤其具有現實意義。約瑟夫·熊彼特講企業家精神之第一動機，便是“存有一種夢想和意志，要去找到一個私人王國，常常也是（雖然不一定是）一個王朝”，“權力和獨立的感覺，并不由于這兩者主要是一種幻想而有絲毫的損失”。要想在主流業務之外“培育”破壞性創新或內部創新，其實質就是承認，有人比今天的“當權派”更懂未來、更懂市場，無知卻又熱衷于控制，“不僅是愚不可及，更是有愧職守”。

促進自主的策略

幾乎沒有組織不希望基業長青的，但是，這件事正變得越來越困難。支持自主如果能促進創新，或許能紓解其中的艱難。那么，應該如何促進自主？

首先，相信自主。要把每個人都看作是一個完整的人，而不僅僅是人手、人力資源、人力資本。這意味著，管理者要具有同理心，要“己欲立而立人，己欲達而達人”，同時“己所不欲，勿施于人”；企業要信任員工，管理者要信任下屬。

其次，分享信息。管理者應該及時分享組織面臨的機會、挑戰、壓力、風險相關的完整信息，讓員工去思考“我能貢獻什么”，去積極探索大格局中如何實現自我價值和確定合意的個人戰略，而不僅僅是具體任務的執行者，局限于整個價值流程的某個微末環節。

再次，助力整合。在分享信息的過程中，要幫助員工將組織的情勢與自我進行整合。這個任務不是自動執行的。管理者應該在提出理由、承認感受和盡量不施加壓力等方面做出努力。要找到合適的緣由，幫助員工將自我瞄準組織的任務，從而做出個人承諾；要承認，有些事務相當無趣但十分必要、頗為重要；要“更像是邀請而不是要求，強調選擇而不是控制”。

今天，員工的工作流基本都數字化了，用不了多久，他們的生活軌跡和非職場活動也將數字化、網聯化?？梢哉f，數字技術足以肆無忌憚地強化組織的控制力。

第四，允許選擇。不是簡單地分配工作，而是提供選項，并允許自主選擇，包括做什么、不做什么以及怎么做。每個選項都應該盡可能明晰對應的結果。

第五，設定邊界。德西一再強調，支持自主不等于縱容不負責任，“促進自主，其核心是鼓勵人們理解他們的權利在哪里結束，其他人的權利從哪里開始”。要允許人們自主“立法”，設定自己的界限，可以在整個團體、組織內部討論應該設定什么樣的邊界。換言之，要以自主的方式來議定自主的邊界；要讓人們理解設定某條或某些界限的理由。注意，邊界和限制應該相對寬松，須設定與過錯相當的后果，因為其目的不在于懲罰，而在于通過支持選擇來鼓勵人們負責；界限要清晰明確，并堅持到底。

第六，確立目標。最佳目標應該是，既不會感到無聊和缺乏動力，又不至于備感焦慮。辦法是讓員工參與到目標制定過程中來，扮演積極的角色。這有助于人們反思自己的工作方式，鼓勵其接納新的挑戰，并增強實現目標的動機。

第七，積極評估。如果目標未能實現，不要當成批評的依據，而是要將其視為需要解決的問題，不能急于將績效不達標歸咎為人的行為。否則，當事人要么盡力推諉責任，要么一味自責，而這都不利于問題的解決。

第八，真誠贊美。支持自主絕不是要拋棄獎勵，但要慎用。這種獎勵不是成敗、輸贏的尺度，而是對勝任的真誠贊美。

今天，員工的工作流基本都數字化了，用不了多久，他們的生活軌跡和非職場活動也將數字化、網聯化?？梢哉f，數字技術足以肆無忌憚地強化組織的控制力。然而，它不會自動導向“好的控制”，成為讓人幸福的約束。

與此同時，有太多聲音控訴控制，甚至詆毀控制，把它和不人道、變態狂、必然失敗關聯起來，“失控”大行其道，向組織控制的經典載體——科層制宣戰的人則被視為英雄。然而，不管是思想實驗，還是現實中的反科層制行為，其規模和意義，都要比人們所看到的、期望的要小得多、少得多。

強調自主人，并非反對控制、驅逐控制直至消除控制，絕不是各行其是、放任自流，只是不要強制。

自主意味著責任，承擔選擇的風險；自我選擇也意味著自我管理、自我控制。其邏輯推論是成果管理式控制，是明規則的控制，而非KPI 式控制，人為的、潛規則式的控制。每個人都清楚地知道自己對于組織生存發展所能做的貢獻，愿意為此不斷學習，同時著眼于個人成長與組織成功，在充滿激情、責任感、好奇心地完成目標后，會收獲相應的成果；在未能遂愿時，也不會深感無力、焦慮，而是著手于改進、修復，直至完成目標。