人力資源經營的三種戰略

互聯網時代，人力資源“管理”應該走向人力資源“經營”。

上期談到，人力資源效能（以下簡稱“人效”）是人力資源專業推動經營的支點。事實上，互聯網時代，“人力資源管理”應該走向“人力資源經營”。也正是因為這種趨勢，我們才會對人效如此重視。

管理是計劃、組織、領導、控制，即先制定目標，而后組織資源，再用領導來牽引、用控制來糾偏……管理的過程是線性的，即1+1=2，關注的是職能模塊的幾個動作有沒有完成。在工業經濟時代的金字塔組織里，顯然需要“人力資源管理”。

經營是把資源最大化程度變現為收益，具體來說，就是把資源低價買進來，投入附加價值，將其變成產品或服務，再高價賣出去。經營的過程是非線性的，即1+1 不一定等于2，不是各環節完成規定動作即可，而需要用某種方式確保交付經營結果。

“人力資源經營”就是將人力資源最大化程度變現為收益的過程。從操作上看，就是以人效為支點，運用更加豐富的人力資源實踐，去推動經營、影響財報。

人力資源經營的四個階段

人效水平很大程度上與企業人力資源資本化的程度是一致的。所謂人力資源資本化，即人力資源一步步發展為人力資產、人力資本的過程。

● 人力資源——有價值但產出是模糊的；

● 人力資產——基于戰略定制的人力資源，已經具備了相對清晰的增值性；

● 人力資本——與公司和項目業績綁定的人力資源，人力資源和項目之間有明確的“股權”或“債權”關系，具有最明確的增值性。

從人力資源資本化的角度，可以將人力資源經營的過程分為四個階段（圖1）：第一階段是人力資源的引入。這是人力資源的初步資本化，即通過外包（Outsourcing）或合伙（Partnership）的靈活方式，用股權等支付杠桿將人才與企業初步綁定。如圖1 中陡峭曲線所示，這個環節的操作可以短期見效。

第二階段是人力資源的增值。這是人力資本的初次增值，即用企業沉淀的組織知識來提高人才素質，使其匹配企業的各類組織單元。這個環節需要長期投入才能見效。

第三階段是項目的激勵（投資評估）。這是人力資源的再次資本化，即將人才配置進組織單元里，輔以項目式的激勵和風控機制，將其與項目鎖定為股權和債權關系。這個環節的操作也可以短期見效。

第四階段是項目的賦能（投后管理）。這是人力資本的再次增值，即為項目提供人力資源管理解決方案，增加其成功的可能性。這個環節同樣需要長期投入才能見效。

人力資源戰略的三個關鍵決策

圖1 人力資源經營的四階段模型

我們將核心人效作為戰略性人力資源經營的支點，來分析人力資源戰略。這里會用到人力資源效能矩陣框架，在確定人力資源戰略時，需要關注三個關鍵決策（圖2）。

人力資源的建倉思路在人工成本和人員編制兩項預算約束條件下，結合公司的商業模式、業務形態、發展階段等來搭建人才倉。這里的建倉思路不僅僅是招聘這一個環節，而是人才隊伍規劃的全生命周期思路。人才倉的劃分可以按照職級、職能、模塊（前臺、中臺、后臺）等，無需拘泥于形式，關鍵是要明確人才的成長邏輯和輸出邏輯。

搭建人才倉關鍵是要界定最能驅動業績的“核心人才倉”。除此之外，也要明確各類人才倉的定位。哪些人才倉是負責進攻的，哪些是負責防守的，哪些在長期內有作用，哪些在短期內有作用。這應該是HR 們與老板達成的第一個共識，沒有這個共識作為坐標，后續的一切都無從談起。

但大多數HR 在這一步就錯了，如何搭建人才倉，根本沒有自己的思路，而是被業務部門牽著鼻子走，將業務部門關于人員的表面需求當成了自己的工作思路。也就是說，關于需要什么樣人才的信息是來自執行層面的業務，而非公司層面的戰略。

業務戰略的輸出要求業務戰略不是簡單地定義出企業是走低成本還是走差異化道路，而是要找到企業各類業務的“北極星指標”和背后的增長邏輯。企業的最終經營結果或估值只是一兩個數字，但這些數字卻是由各個組織單元的協同發力來支撐的。一個企業里，有的組織單元是跑業務規模的（關注GMV、營收等），有的組織單元是跑用戶規模的（關注DAU、MAU、占用時長等），有的組織單元是跑盈利能力的（關注ARPU、ARPPU、LTV 等）……

圖2 人力資源效能矩陣

“北極星指標”及其增長邏輯，既是對資本市場講述的（商業模式）故事，也是企業賴以生存的陣地。如果無法確定北極星指標，我們就無法將核心人才倉鎖定在公司或項目的業績上，人力資源資本化也成為了空談。

大多數HR 制定不出有效的人力資源戰略，關鍵原因是對業務戰略理解不深。他們在工作中缺乏接觸戰略的機會，被選用育留的傳統模式“圈養”，逐漸失去了“戰略感覺”。HR 們越是“專業”越是如此。

人力資源的輸出節奏基于前兩個決策要素，HR 們需要設計一套人力資源政策包，將人才倉和業務戰略連接在一起。企業的業務戰略是有時間窗的，人力資源戰略也有時間窗。HR 們應該通過這個人力資源策略包來控制輸出節奏。

一方面，各種策略出效果的周期是不同的，例如，激勵可能立竿見影，而培養則需要一定的周期。另一方面，每個企業都同時擁有幾個“人才倉”，輸出節奏也不同。例如，領軍人員的培訓周期更長，工兵人員僅需要將短期培訓動作標準化即可（圖3）。所以，企業的思路應該是“協同搭配、均勻輸出”，即對不同的人才倉使用不同的人力資源政策，確保每個時間節點里都有老板可以接受的人效水平。

圖3 三類人才倉的輸出規律

提升核心人效的兩個方向

人力資源政策各異，但基于人力資源經營的思路，大概有兩個方向。我們設計了兩個指標，通過指標的構造來陳述思路。

提升人力資源資本化率人力資源資本 化 率（Capitalization Rate of Human Resource，CRH）意味著“不確定薪酬”在總薪酬中的占比，用以表示人力資源資本化程度。

這里的“不確定薪酬”不是一般意義上的浮動薪酬。在傳統組織模式里，浮動薪酬主要指績效工資和獎金，受績效考核結果的影響。但大量企業的考核周期都是“認認真真走過場”，給出相對平均的考核結果。筆者調查過幾十個樣本公司發現，在一個默契區間里“平均給分”已經成為大量企業的常態，如果要按ABCD 來分級，基本都是B 級。

“不確定薪酬”主要在平臺化激勵里發生，即員工以對價投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金+投入回報”兩個部分，具體包括跟投投入、（隨經營業績波動的）獎金、分紅等。在心理預期上，員工會認為這筆錢“應該是”屬于他們的，但如果不能達成目標，這筆錢是會“沉沒”的。這種激勵方式更適合核心人才倉里的激勵對象，因為他們從事的更多是創意類工作；對于非核心人才倉，傳統激勵模式足以覆蓋。

“不確定薪酬”與員工的意愿成正比，在很大程度上驅動了企業的人效。

所以，HR 為了提升核心人效，需要利用一系列股權激勵手段，讓員工更多地與公司或項目進行綁定。只有把人力資源放入公司和項目，讓其形成股權或債權關系，人力資源的“增值性”才有明確保障。也就應了這句話：錢在哪里，心在哪里。

只有把人力資源放入公司和項目，讓其形成股權或債權關系，人力資源的“增值性”才有明確保障。也就應了這句話：錢在哪里，心在哪里。

提升人才密度人才能力密度（Density of Talent，DT）意味著一元的“不確定薪酬”可以買到多少人才能力，用以表示企業內人才的密度和人才能力的密度。這個指標越高，一是代表企業良將如潮，二是代表每個人才的水平都極高。

這公式里有兩個問題需要解答：

其一，什么是人才倉能力總值？人才隊伍的總戰斗力，由各個人才倉能力值加總而成，而各個人才倉能力值又是由其成員的能力值加總而成。至于能力值如何衡量，不同企業有不同的口徑。我們可以用這個公式來表達：

核心人才倉能力總值=α×人才倉1 能力值+β×人才倉2 能力值+γ×人才倉3 能力值+……

公式里，α、β、γ 是參數，代表每個人才倉的重要程度，也即是對于業績的影響程度。其實，如何衡量能力并不重要，我們更多呈現的是一種思路。

其二，為什么要選擇資本化人工成本而不是總人工成本？首先，對于核心人才倉里的人才而言，“確定薪酬”只是基礎的部分，他們更關心自己的“不確定薪酬”。其次，越是在接近平臺型組織的環境里，“不確定薪酬”的比例越大。

用人才能力密度衡量核心人才隊伍，顯示的是核心人才隊伍的整體能力。僅僅考核人才倉能力總值沒有意義，因為這種能力可能是“花錢”或“堆人數”做出來的，而企業的人才能力密度代表了企業能夠在一定的激勵水平下獲得更多的人才能力，也代表了人才培養系統的強大程度。

所以，HR 為了提升核心人效，需要打造強大的人才孵化器，用各種方式提升人才能力。就這個方向來說，正因為人才的潛力是巨大的，HR 擁有極大的操作空間，但前提一定是將人才培養方向校準到企業的戰略方向。換句話說，我們對于能力的定義一定是能夠支撐業務戰略的。這也決定了人才孵化器一定是企業“內化”的體系，而不能盲目依賴外包商。

人才隊伍的意愿和能力的增強，以及人力資源資本化率和人才密度的提升，都會帶來人效的提升。從兩個指標的組成結構來看，我們也可以發現這種必然的關系：

不少企業連 SOP、使能器、模型、Baseline 都沒有沉淀下來，就直接下跳棋，想用“帶教”來跳過知識管理（知識萃取、知識分享等）這一步，快速實現人才產出。這是錯誤的。如果沒有知識沉淀，帶教者的意愿和能力都沒有辦法保障。

需要說明的是，上面的運算中使用了“≈”，因為我們可以說“人才倉能力總值”在很大程度上決定了企業績效，但除了這個因素，我們還要考慮“客觀環境因素”對于績效的影響，比如能力極強的人才也可能因為運氣不好而得到低績效。

三種人力資源戰略

人力資源戰略是抵達“核心人效”的捷徑?；谏鲜龊诵娜诵У幕A公式，結合人力資源經營的四階段模型，我們可以總結出三種人力資源戰略。

激勵型人力資源戰略這種戰略聚焦于提升核心人才倉的人力資源資本化率（CRH），企業人力資本的增值出現在第一、三階段。用支付杠桿引來成熟型人才，對其進行了初步綁定后，只需要為他搭好班子，配好資源，下沉權力，再用激勵手段將其牢牢捆綁在項目上。第一階段用得好的是小米、騰訊、阿里等互聯網企業，第三階段用得好的典型企業是海爾、萬科、碧桂園等傳統企業中的先鋒。

這種方式必須是激勵給到位，給得讓業內都咋舌，都沒法跟進。當然，這絕對不是企業足夠“豪放”就行，更需要精心設計，讓激勵機制能夠更靈敏地反饋人才的價值創造成果。這需要大量的數據測算，也要深度理解人才倉和業績輸出之間的關系。但這種在設計上的投入也很值得，激勵機制上稍微靈敏一點，人才作為被激勵者的感知完全不同。因為，這種焦點會在員工的關注中被迅速放大，除非企業認為自己的員工僅僅是為了情懷在工作。另外，這種投入也是為了規避風險。筆者已經見過太多粗放設計激勵機制帶來的惡果：要么是錢發不實在，變成了空頭支票；要么是錢發得太過粗暴，把風險全都留給了企業。

賦能型人力資源戰略這種戰略聚焦于提升核心人才倉的人才密度（DT），人力資本的增值出現在第二、四階段。賦能主要分為資源賦能和方法論賦能兩種，前者主要指資源的連接，而后者的本質則是人才培養。不在引進人才上花大錢或釋放大激勵，企業就必須有足夠的底氣：一是自己的資源好，能夠幫扶普通的人才成功；二是自己的方法論好，能夠讓普通的人才快速成長。在這方面，海底撈、中海地產等企業都是典型代表。海底撈有嚴格的任職資格體系，對人員的改造效率超高。中海地產為幾類核心人才設計了階梯式的成長路徑，在每個關鍵節點都有賦能項目的介入，這使其人才成長、培養效率在行業首屈一指。

正因為在人才培養上有底氣，這些企業不會通過高位的薪酬支付來獲得人才。它們的投入更多的是花在人才培養上。它們也不怕人才被挖走，因為有更多的人才會頂上來。我們可以大膽猜測，某種程度上，它們對人才被挖走也持開放態度，因為只有如此，才有職位空缺讓后來的年輕人上位，人才供應鏈才能正常運轉。所以，房地產行業里才會有“挖不垮的中?！边@類說法。

值得一提的是，不少企業選擇這條路不是因為自己的資源和方法論有多好，而是為了節約成本。資源難以在短期內大幅提升。相較之下，這類企業尤其需要在人才培養上花大力。不少企業連SOP、使能器、模型、Baseline 都沒有沉淀下來，就直接下跳棋，想用“帶教”來跳過知識管理（知識萃取、知識分享等）這一步，快速實現人才產出。這是錯誤的。如果沒有知識沉淀，帶教者的意愿和能力都沒有辦法保障。

其實，采用這類戰略的企業必須要用心打磨自己的人力資源政策，在任職資格體系、素質模型、課程體系、講師體系、培養項目等方面花心思、有投入。最佳狀態是——員工一旦進入這個人力資源專業體系，高手的知識自動上傳，徒弟的知識自動下載。這種體系是“卷入式”的，不以個人意志為轉移，才能夠實現真正意義上的“賦能”。

混合型人力資源戰略除了上述兩類人力資源戰略，大量的企業都是采用混合型人力資源戰略，即同時提升核心人才倉的人力資源資本化率（CRH）和人才密度（DT）。這種戰略里，企業對不同的人才倉采用不同的人力資源戰略，或者兩者混搭，不同階段使用不同戰略。華為就是典型的例子，它為員工設置了很長的人才培養周期，抵達產出的拐點之前（成為華為的“奮斗者”）以賦能為主，而在抵達拐點之后則以激勵為主，員工不僅可以在項目中獲取豐厚獎金，還可以分享TUP 激勵，即有效期為5 年的股權獎勵。

然而所謂采用這種戰略的大多數企業并沒有落實到混合型，而是戰略最忌諱的“夾在中間”。它們既沒有決心去投入成本引入成熟人才、精心雕琢激勵機制，又沒有決心去梳理資源、沉淀知識，耐心打磨賦能機制來培養潛力人才。

其實，兩類人才與人力資源戰略也是天然沖突的，成熟型人才不可能有耐心被企業深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業共同劣后，追逐合伙人式的分享。所以，這類企業在兩個方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。嚴格意義上說，老板和HR 一個敢亂想，一個敢亂跟，都有責任。