企業全面預算管理困境及對策

□文/ 劉沁芝

（西安石油大學 陜西·西安）

［提要］ 全面預算管理作為企業的一種重要管理方法，有利于企業實施戰略管理、合理配置資源、協調各部門的關系。然而，在實行全面預算管理過程中尚存在很多問題，使得全面預算管理效果沒能獲得充分發揮。本文闡述企業實行全面預算管理的必要性，分析我國企業全面預算管理中存在的問題，并提出改進建議。

一、企業全面預算管理的必要性

企業預算管理是一個極其重要的目標管理工具，通過對預算的編制、執行與控制、測評、鼓勵等多個方面，為管理者進行計劃、控制、業績評價提供數據支持。預算管理有助于企業順利實施現代企業制度，進而提高管理效率、提升競爭力。隨著企業的不斷擴張，將會有龐大的現金流、物資流以及比較復雜的治理結構，全面預算可以為這些龐雜枝節起到導向作用。

二、全面預算管理實施中的問題

我國國內很多企業都實施了全面預算管理，并取得了一定的實效，但由于區域經濟發展和企業管理水平等存在不同程度的差異，全面預算管理在實施過程中不同程度地也出現了一些問題。

（一）脫離企業戰略目標。全面預算管理應該以公司的戰略目標為導向來實施，否則可能會使預算管理與戰略目標嚴重分離，引發兩張皮的后果。以戰略為導向的預算編制方式是以戰略規劃的順利實施為導向來編制企業年度預算，它適用于幾乎所有企業，在企業的經營環境發生重大變化時更加適用，有利于企業成功轉型。

（二）缺乏全員參與預算的意識。大多數企業并沒有專門設置預算管理機構，預算主要由財務科負責編制，很顯然，這就是預算管理的組織機構不完善的體現，也會導致預算的數據不夠嚴謹，不利于預算的有效實施。預算管理注重形式，然后在實施過程中主觀性大，要么不切實際的“一刀切”地約束，要么隨意地更改已經定好的預算標準，導致嚴重偏離了預算管理的目標。

（三）存在預算范圍偏大問題。預算范圍偏大，是指如果僅僅將預算作為考核標準來評判員工的工作成果，那么有可能擁有專業知識的人員會傾向于用不太客觀的態度來對未來要發生的事情進行說明，他們會選擇披露保守性更強、但是卻可以讓未來的事件看起來更好的數據。當預算數據被有意篡改、隱匿時，預算的協調功能就被嚴重打破了，而應在預算的協調下各科室持續有效運轉的情況也就被打破。

（四）預算執行不到位，預算指標控制和調整不及時。預算執行過程中往往會出現波動，特別是資金支出預算、現金流預算往往容易受到日常經營活動的不可控影響，出現較大偏差，而對應業務科室卻沒有及時采取糾偏措施。決策層對預算執行情況的分析，也沒能細化到每個科室、每個月，一般會在季度或者半年進行一次對比分析，而業務科室將大部分的精力放在成本、間接費用的管控上，忽視合同執行過程中的現金流向，這樣的結果就是當資金周轉出現問題時，全面預算管理將無法順利實施。

（五）對信息化建設不夠重視。雖然有些企業構建了全面預算管理體系，但全面預算管理體系功能并未充分發揮，主要表現為提取信息的全面性、實效性以及運用信息指導經營活動的能力不夠，企業在預算編制過程中沒有完全引入信息化，預算信息沒有形成一個統一的標準。各科室往往只會考慮各自科室的實際情況對預算進行編制，而利用不同的系統數據得出的預算計劃形式、內容雜亂無章，想要站在整個公司層面制定適用于本公司的預算困難較大。

三、企業全面預算管理對策

（一）加強企業戰略對預算管理的導向作用。必須加強公司管理層對戰略為目標的預算管理的認識。要認識到戰略預算管理應具有以下特點：一是預算管理應是動態開放的。當公司環境發生變化時，應及時對戰略目標作出改變，通過制定多指標業績測評來推進企業管理的整改。二是預算管理應面對整個企業，達到同時監控過程與結果的目標。三是預算管理應是個性化的，每個企業都有其特性，應注重發展企業文化，在設計時多多考慮到人的因素，努力打造適應適合公司戰略管理的文化氛圍，實現其控制過程的目標。

（二）建立人人參與制度?？剖液怂闶瞧髽I的最基層，是企業實施經濟責任制最根本的單元。所以，在公司的預算管理中，以“科室”為基礎，要鼓勵科員經常探討業務，調動大家的積極性，給大家營造一種“主人翁”意識；在編制過程中，要讓所有人都說出自己的想法，提出意見，計算工作量，使大家充分了解預算管理的分配情況，為真正實施預算打下堅實的基礎。在預算管理中還要注意尊重普通員工，保證他們對所做業務預算編制的知情權，加強預算管理主人翁意識，有利于提升預算管理實行效果。

（三）實施嚴格的預算考核措施?？己耸鞘沟妙A算有效發揮作用的保證措施，通過指標的具體分解與激勵措施的實行，切實做到“人人頭上有指標，各個指標接收入”。對公司全面預算管理實行情形的考核，要歸到公司年度目標綜合考核中來，由公司預算委員會帶頭，與各科室預算小組具體組織著手，在考核時，公司通過決算情況來具體分析預算的實行結果，并將各個預算指標歸入績效考核體系，并與職工的工資、年終獎掛鉤，來確保預算切實發揮應有的作用。

（四）加強考核的事中執行和事后監督。在考核時，應臨時成立領導帶頭、有關科室領導參與的考核評價小組。第一，制訂履行設計方案，明確考核的目的、分工、主要具體內容、時間，給出考核的具體要求；第二，依照分工對于預算執行狀況、經營業務施行狀況展開全面考核，應該留意的是，應該將預算及經營業務緊密結合起來展開考核，避免出現重視考核預算執行而忽視經營業務執行或沒與經營結合起來考核的狀況；第三，考核工作結束以后要召開小組會議，討論、審核、匯總并報告考核情況，對完成目標良好的科室進行表揚，審定并且匯總考核狀況調查報告，肯定工作成績、提出關鍵問題、正確評價執行狀況、給出考核建議，應該根據考核結果，提出科學合理、客觀公正的評價意見。

（五）加強預算管理的信息化建設。從實際問題著手，以財務管理為基礎，針對目前財務管理中的相對薄弱部分，積極促進公司實現財務、業務系統一體化管理，把行之有效的制度嵌套進系統軟件中，從而順利達到強化監督與控制、預算管理目標順利實現的目的。實施預算管理的模式，財務部門會處于核心位置，不管是資金的籌劃還是流動資金的分配使用，從成本費用預算、資本支出預算到財務預算的擬定、實施和考核，以及其他每一項經營管理活動，毫無例外地與財務有直接或是間接的緊密聯系，所以加強信息化建設對于預算目標的實現是十分重要的措施。

四、結論及建議

（一）結論。關于全面預算管理的研究，國內外學者從多個方面進行了深入研究?？偟膩碇v，理論較為充裕，而實際案例卻比較缺乏。我國企業在最近幾年已經將全面預算管理積極運用于實踐中，并取得了一定的效果，但是在實施過程仍然存在著一些不可避免的問題。本文從加強戰略導向作用、建立全員參與制度、實施嚴格的預算考核措施、加強全面預算事中執行和事后監督以及加強預算管理的信息化建設等方面提出了相應的改進對策。

（二）建議。針對以上我國企業全面預算管理存在的問題，筆者建議從以下幾個方面加以解決：

1、建立基于戰略的全面預算管理體系。在企業全面預算管理體系中，預算指標體系是其戰略導向最明確的反映，預算指標體系設計的成功與否會直接影響企業戰略能否有效實施。為了順利實現全面預算管理的戰略導向，企業應采用平衡計分卡理論、戰略地圖理論和傳統預算管理理論相結合，并選擇合適的戰略地圖理論描述其戰略，然后用平衡計分卡理論評價戰略，最后用全面預算理論管理戰略，層層包圍，保證戰略的實現。

2、推廣多層級預算編制程序?！吧舷陆Y合、分級編制、逐級匯總”的編制程序，有助于保證不同層級預算執行組織的共同參與，進而調動所有員工一起參與企業經營管理的積極性。與此同時，因為預算執行組織掌握的信息較為全面、及時，亦可以在一定程度上確保預算數據的真實性。此外，預算審查的權限放在預算管理辦公室，也可以在一定程度上確保目標的一致性，避免預算范圍過寬的行為。

3、建立基于預算的績效評價與激勵機制。首先，企業應明確預算考核指標。應當包含財務指標和非財務指標、主要指標和次要指標等多種形式的指標，而企業的預算績效評價體系也應該是這些指標的有機結合。其次，企業應制定清晰明白的預算激勵制度。將全面預算管理目標下放到每一位員工，讓大家都為了實現目標而努力，依據每個人達標情況、各科室目標完成情況實行激勵措施，通過制度來調動職工的工作積極性，從而實現全面預算管理目標?？偟膩碚f，在企業全面預算管理的過程中，應當以企業戰略為導向，做到人人理解全面預算管理，努力完善配套的制度體系，預測可能會出現的問題，并制訂解決方案，確保全面預算管理體系充分發揮作用，實現企業價值的最大化。