戰略成本管理實踐與創新

羅敏

摘要：隨著市場經濟體系的日趨完善，企業戰略成本管理面臨著嚴峻挑戰與考驗，對成本管理創新舉措提出了更高要求，如何采取有效方法與策略，切實提升戰略成本管理總體成效，成為業內廣泛關注的焦點課題之一?；诖?，本文首先介紹了戰略成本管理的相關內容，以A公司為例，分析了企業戰略成本管理中的常見難點問題，并結合相關實踐經驗，分別從創新戰略成本管理體制機制等多個角度與方面，提出了企業戰略成本管理的有效方法與策略，闡述了個人對此的幾點淺見，望對企業戰略成本管理實踐有所裨益。

關鍵詞：企業管理;戰略成本;管理方法;創新過程

當今社會，經濟發展質量顯著提高，國內外市場環境復雜多變，對企業戰略成本管理提出了更高要求。當前形勢下，必須宏觀審視企業戰略成本管理現狀及問題，精準把握戰略成本管理的核心步驟與關鍵環節，綜合施策，全面促進企業實現未來長遠可持續發展。本文就此展開了探討。

1.研究背景

經濟發展質量越高，對企業管理提出了要求便越高。成本管理是現代企業管理的關鍵構成要素，是幫助企業實現成本控制預期目標，強化自身經濟效益的重要載體，是適應當前國內外激烈市場競爭的特殊路徑，只有始終不斷強化企業戰略成本管理，才能在復雜多變、波詭云譎的市場環境中占據不敗地位。近年來，國家相關部門高度重視企業戰略成本管理策略的創新與應用，在戰略成本管理政策導向、價值分析、效果評價等方面制定并實施了一系列重大方針政策，為廣大市場經營主體高質高效地進行戰略成本管理提供了基本遵循。在經濟新常態下，企業戰略成本管理呈現出諸多典型特征：一是系統性特征，企業戰略成本管理已經不再僅僅局限于某單一方面的成本優化方法，而是具有更為顯著的多元化、協同化特點，這需要成本管理人員從宏觀角度精準把握各項要素之間的潛在關聯，實施全員成本管理與控制。二是主動性特征，企業戰略成本管理不應始終處于尷尬被動的發展局面，而應該積極主動地辨識與分析成本管理的各類潛在影響因素，主動出擊，實現真正意義上的戰略成本控制。三是延展性特征，企業戰略成本管理需要不斷拓展其應有職能，延展其實際利用價值，并作為關鍵環節納入企業未來長遠戰略體系之中[1]?？傊?，在市場經濟發展節奏快速化的環境下，企業必須對生產經營各個環節所需資金的核算、分析、決策和資金進行科學控制，實現成本管理效益最大化。本文以A公司為例，論述了企業戰略成本管理的相關內容。

2.戰略成本管理概述

2.1戰略成本的涵義

戰略成本是體現企業長期性競爭優勢的關鍵信息，是基于內外部競爭環境關系，確保企業具備充足盈利能力的重要方式。在當前經濟社會發展形勢下，戰略成本被賦予了更為豐富的內涵，所體現的社會性與時代性愈發突出，相應的策略與方法同樣應實現與時俱進。通常情況下，戰略成本具體包括：時間成本，即企業所提供的產品或服務會隨著時間鏈的延長而實現增值;市場成本，即企業參與市場經濟活動所產生的各類成本項目，可繼續細化分為消費者成本和渠道成本;質量成本，即企業需要為其產品或服務的質量負責，任何質量缺陷問題，均會誘發戰略成本上升;信息化成本，即企業通過計算機技術與軟件技術研發搭建戰略成本管理信息化平臺，對市場信息與消費群體信息進行分析與研判。此外，企業戰略成本還包括創新成本、學習成本、機會成本等內容[2]。

2.2戰略成本管理的主要模式

戰略成本管理的概念自誕生至今，經歷了諸多衍變與發展，其主要實施模式同樣趨于多樣化，企業應根據自身規模、組織架構、市場地位等主客觀因素，進行綜合優化選擇。在當前基礎理論范疇下，戰略成本管理的主要模式有克蘭菲爾德模式、羅賓庫珀模式、成本企劃模式、杰克?？四Ｊ降?。上述不同的戰略成本管理模式具有不同的適用環境、不同的管理要求，在戰略成本管理實踐中的效果同樣存在顯著差異性。

2.3戰略成本管理原則

2.3.1目標管理原則

目標管理原則是企業戰略成本管理的首要原則。在該原則要求下，要從整體視角制定具體可行、具有較強針對性的戰略成本管理規劃，并根據預期目標利潤，對戰略成本管理的階段性措施與策略進行細化與分解，確保戰略成本管理的整體目標具有較強的可達成性。同時，可結合市場環境、政策規定等客觀條件方面的變化，對戰略成本管理目標進行適度修正，確保戰略成本管理工作始終沿著正確的方向發展[3]。

2.3.2系統控制原則

戰略成本控制的過程是充分挖掘有限資本無限價值的過程，需要遵循系統控制原則，將企業作為一個有機整體來對待，牢固樹立全局意識與整體意識，將現代戰略成本管理的系統性思維融入成本管理全過程。同時，在系統控制原則要求下，應對企業成本管理的各個環節與步驟進行精細化管控，協調優化其相互之間的先后關系，對人工成本、材料成本、研發成本、市場成本等進行全面科學評估。

2.3.3動態控制原則

現代市場經濟發展環境多變，戰略成本影響因素較多，必須在動態控制原則要求下，對戰略成本管理策略與路徑進行動態化調整，對項目實施過程所需費用的起伏波動情況進行精準研判。當監測發現戰略成本管理實際值與目標值之間出現較大偏差時，則運用特定技術方法，進行科學糾偏處理，使企業戰略成本管理始終保持在穩定有效的工作節奏中，防止戰略成本管理最終效果出現較大偏離，確保企業的整體預期效益。

2.4成本管理方法

2.4.1目標成本預測法

現代基礎理論研究的不斷成熟化與系統化，為企業實施高效戰略成本管理提供了更為豐富的管理方法，戰略成本管理人員的可選擇性更強，目標成本預測法便是其中之一。該方法需要以企業的前期研發、市場調研、產品類型等為前提基礎條件，對戰略成本管理體系中的不同類目進行縱向對比與橫向對比，結合預算成本和市場市場成本，對戰略成本管理的預期效果進行精準預測[4]。

2.4.2成本因素分析法

在當前經濟社會發展環境下，影響企業成本的因素日益多元化，這為實施成本因素分析法提供了前提條件。成本因素分析法需要關注環境因素、市場因素、政策因素等，為不同影響因素賦予不同參照權重，在充分考慮成本風險的基礎上，設定成本管理預算標準，并在后期項目推進過程中參照該標準進行成本管理。

3.A公司戰略成本管理現狀及動因分析

3.1A公司戰略成本管理現狀及存在問題

3.1.1戰略成本管理體系缺失，約束性不足

在當前經濟社會發展環境下，市場波動趨勢頻繁，影響企業戰略成本管理的要素趨于多樣化，部分隱性影響要素的辨識與控制難度較大，必須從整體角度設定完善可行的戰略成本管理體系，為戰略成本管理具體策略的制定與實施提供基礎性依據與保障?？v觀當前A公司戰略成本管理實際，存在著戰略成本管理體系缺失，既有成本管理體系約束性與規范性不足等問題，無法為戰略成本管理的具體推進實施提供方向保障。同時，戰略成本管理方面的制度建設不及時，成本投入前期缺乏必要論證，經常出現結算超估算、概算及預算等問題。

3.1.2戰略成本管理信息化建設落后，手段單一

現代科學技術的快速發展，為企業戰略成本管理提供了更為豐富的技術手段，使戰略成本管理人員在工具與方法選擇方面擁有了更為廣闊的選擇空間，使得傳統模式下難以完成的戰略成本管理任務進步了更大的可行性。從當前A公司戰略成本管理實際來看，出于經濟方面的考慮，未能積極引進信息化手段，戰略成本管理實踐中的軟件建設與硬件建設極為滯后，與當前高強度、快節奏的經濟社會發展環境與現實需求不相適應，背離現代經濟社會發展趨勢。由于A公司戰略成本信息化管理手段不足，無法對成本投資各項技術數據做出精準處理，難以在上下游各合作伙伴之間實現信息互聯[5]。

3.1.3戰略成本管理人員綜合素養有待提高

在戰略成本管理環境下，成本管理人員始終扮演著不可替代的關鍵角色，是執行戰略成本管理制度，落實戰略成本管理責任的直接實施者與操作者，其綜合素養的高底與戰略成本管理的最終整體效果密切相關。實踐表明，A公司戰略成本管理人員缺乏系統化的專業理論知識，成本管理具體實操技能不甚熟練，對投資估算的修正能力不足，對原材料消耗、生產組織及運營管理等環節與要素的協調優化不合理。

3.2A公司戰略成本管理動因分析

3.2.1價值鏈管理脫節

在激烈的市場競爭中，A公司未能將價值鏈的觀念融入戰略成本管理全過程，更多情況下根據傳統成本管理理念與方法進行戰略成本管理，不僅戰略成本管理模式與策略與實際需求不匹配，而且價值鏈管理拓展不足，欠妥的戰略成本管理理念阻礙著A公司成本管理效果的優化提升，無法為提高A公司整體利潤提供便利條件。同時，A公司缺乏戰略成本管理的驅動力，戰略成本層次較淺，各項系統性的戰略成本管理制度體系缺失，漠視會計數據等信息的重要價值，搜集與整理不充分，與激烈的市場競爭環境結合不到位。

3.2.2成本動因分析不明確

一方面，A公司忽視了無形成本動因的管理。在當前A公司戰略成本管理實際來看，往往將相應的措施停留在采購成本控制、人工成本控制及生產成本控制等層面，不僅全面性不足，而且缺乏成本動因管理，對無形資產的管理與運用存在顯著短板，往往造成新技術、新產品、新市場的開發力度不夠，難以激發A公司原生動力。另一方面，A公司員工主動參與性不足。A公司員工對戰略成本管理的基本了解不足，狹隘地認為戰略成本管理就是“減少支出”、“壓縮開支”，未能在A公司內部營造形成濃厚的戰略成本管理氛圍。

3.2.3戰略定位模糊

首先，A公司戰略成本管理體系定位模糊。戰略成本管理局限于企業內部成本核算和控制方面，在宏觀戰略控制方面考量不足，對既有成本資源要素的統籌與整理不充分，全過程、全要素的戰略成本管理嚴重缺失。其次，戰略成本管理理念定位模糊。A公司處于成長期，在市場競爭中面臨諸多發展機遇的同時，也面臨著來自于多方面的挑戰與考驗，其戰略成本管理理念模糊，在發展進程中盲目追求擴大再生產，背離戰略成本管理趨向。再次，市場自我定位模糊。A公司所面臨的競爭對手實力較強，在行業內占據著無法撼動的重要地位，這就需要A公司圍繞目標市場，對目標市場及消費人群進行細分，但A公司未能實現有針對性地探索與研究，自我定位不準確，背離經濟下行與供給側結構性改革的實際需求[6]。

4.基于產品生命周期的戰略成本管理分析

4.1產品設計階段的戰略成本管理

研究表明，A公司產品設計階段在極大程度上決定著產品生命周期的成本價值，而其中的現金流往往較小，這就需要對該階段的成本管理作出專門設定。要根據A公司產品的戰略定位，圍繞市場產品差異化的發展方向，在相對成熟的技術方法下，適度降低設計成本，降低設計成本在A公司整個銷售金額中的比例。同時，應對產品的市場可行性進行充分論證，對產品投放市場后的盈利能力與預期收入進行科學預測。

4.2產品生產階段的戰略成本管理

A公司產品生產階段的戰略成本管理是產品生命周期成本管理的核心所在，是設計階段戰略成本管理的拓展與延伸，具有較強的被動性特征，需要綜合運用作業成本法、及時生產制度（JIT）、約束理論等多種方法與理論，將戰略成本管理效果控制在最佳水平。以作業成本法為例，它需要將產品生產相關的資源要素進行優化分配，使各個作業中心費用得以進一步細化與優化，把握市場約束因素，實現“零庫存”[7]。

4.3產品銷售階段的戰略成本管理

在人們消費理念日趨多樣化的背景下，更多的消費者不再僅僅局限于某一產品的品牌與價格，而是對產品的質量與性能更加關注，在上述消費觀念的轉變中，A公司產品銷售階段的戰略成本管理應更加側重于提升產品質量，搜集市場對產品性能的反饋信息，并反作用于產品設計階段及生產階段，最終做到以質量取勝，壓縮銷售階段的市場推廣與廣告宣傳成本。

4.4產品售后階段的戰略成本管理

A公司產品售后服務成本關系到消費者對產品的認可度，應對產品售后人員進行專項培訓與指導，保證標準化的產品售后服務的質量，保證客戶的售后問題都得到及時解決，避免不必要的成本消耗。產品售后階段包含了產品的報廢處置環節，對所產生的廢棄物控制等相關成本項目進行處理。要綜合考慮原材料的重復循環利用，降低污染的能源消耗，以提高A公司的可持續發展能力，最終達到環境效益和經濟效益平衡發展。

5.A公司的戰略定位分析

5.1A公司的SWOT分析

5.1.1優勢分析（Strength）

A公司生產工藝先進，技術力量雄厚，擁有一流的生產設備、現代化的儀表監控系統和檢測設備，技術研發和創新能力較強。A公司利用國際資源優勢，建立起了一支高素質、國際化的專業團隊，客戶忠誠度高。產品性價比高，產品與其它公司的產品在成本上可能不具有優勢，但是A公司的產品屬于環保類產品，對環境無污染。

5.1.2劣勢分析（Weakness）

A公司核心技術和產品的質量與國外有一定的差距。與國外相比，產品的設計水平低，產品的性能、質量和工藝水平有限，這些方面導致公司在進入國際市場的競爭能力不強.制造成本在升高，競爭優勢在逐漸的減小，沒有與供應商建立戰略上的合作關系，而原材料價格直接影響產品的生產成本，沒有合理的價格優勢也就沒有成本競爭的優勢。資金能力有限，管理基礎薄弱[8]。

5.1.3機遇分析（Opportunity）

市場需求持續旺盛，在國家相關產業升級及轉型的大趨勢下，A公司在市場基于方面的機遇極為明顯，不僅可在未來市場環境下實現較快增長，而且還將在相關科學技術研究的推動下，實現產品升級，極大程度上迎合市場需求。

5.1.4威脅分析（Threat）

A公司目前主要的競爭對手綜合實力在變強，競爭對手已與國外企業組建合資企業，一方面資金實力增加，另一方面研發技術先進。行業周期性和波動性強，景氣度受宏觀經濟影響較大，具有高度的宏觀經濟依賴風險。

5.2A公司的戰略定位分析

5.2.1總體戰略

從上述SWOT分析中可以看出，A公司目前還處在成長期，當然面臨的機會還是很多的，擁有較強的市場競爭力。在行業發展趨勢較好得的情況下，A公司要進一步提升在行業中的地位，繼續保持成為優選供應商的地位，使公司具有現代管理理念和先進企業文化。A公司應由單一系列產品生產商延伸到多元化的系列產品生產商，利用現代軟件技術、網絡技術等，實現運行裝置維護的數字化運行的綜合服務商。

5.2.2競爭戰略

A公司所在的行業也在逐漸步入成熟期，在競爭戰略方面，建議A公司采取差異化戰略，以實現企業長期的戰略成本管理。差異化戰略需要不斷更新開發產品，爭取生產出客戶需要的產品能具有獨特性、差異性。目前，A公司的生產成本沒有競爭優勢，而且相對高于平均水平，不能做到通過成本優勢來獲取較高的產品價值，但是A公司可以利用自身研發優勢，使產品相比競爭對手具有更優的功能、更高的質量、更上乘的服務，獲得競爭優勢。

6.創新戰略成本管理成效的有效方法與路徑探討

6.1加強企業內部控制，提高全員成本意識

企業內部控制是一項以內部管理為載體，以理順內部管理流程為主要面向對象的管理行為，其根本目的在于通過評估與糾正全體員工活動，確保事項發展趨向符合企業現實活動需求，達成相應的經濟效益。因此，為強化A公司戰略成本管理成效，必須加強企業內部控制，將企業文化建設與戰略成本管理有機結合起來，在A公司內部營造濃厚的內部控制氛圍，深化戰略成本管理重大意義的內部宣教，以流程化與制度化的方式將內部控制的運作流程固定下來。以市場銷售合同簽訂為例，應在合同審批控制制度的約束下，對合同各項條款進行全面研究，充分評估其可能帶來的潛在風險，確保自身合理利潤，權衡協調成本、質量、市場、人員等各方面要素的邏輯關系，履行合同審批程序，提高工作效率。

6.2關聯戰略成本管理各個環節，謀求協同效益

在現代市場經濟體制環境下，A公司不同實施階段的戰略成本管理策略具有不同的側重點，實現各環節的高度關聯與協調，謀求協同效益，是提高戰略成本管理效能，挖掘項目實施價值的題中之義。要對A公司戰略成本管理進行宏觀統籌，將戰略成本管理要素與業務流程一一對應起來，以高效邏輯關系統領戰略成本管理全過程，做到戰略成本管理目標統一、方法統一、過程統一、效果統一，避免戰略成本管理各階段陷入各自為戰的不良循環。同時，A公司應在戰略成本管理各方面之間構建溝通交流機制，在現代信息化技術的支持下，優化目標戰略成本管理的運行環境，完善目標戰略成本管理的信息環境，最大限度上實現戰略成本管理資源要素的互聯互享，做到戰略成本管理預期目標的彼此協調與相互補充[9]。

6.3對A公司實施全過程戰略成本管理

全過程戰略成本管理理念自誕生至今，經歷了豐富而曲折的發展歷程，在目標方向、內涵要求、方式方法等方面取得了不斷完善與優化，在實踐應用中的效益愈發突出，理應成為A公司戰略成本管理的重要理念之一。在全過程戰略成本管理要求下，應將戰略成本管理作為A公司戰略體系的核心環節，在產品策劃和投資決策階段、設計階段、動遷階段、招投標階段、合同洽商階段、推廣階段以及總結階段等方面著手，杜絕與規避戰略成本管理亂象，防止A公司有限資金的無序消耗與浪費，在根本上實現高效成本管控。以A公司產品設計階段為例，應通過科學合理的激勵機制，使設計費用與設計質量高度關聯，規避后期設計規劃的頻繁變更，在限額設計的制約下，從源頭上控制成本支出。再如A公司生產階段，應嚴格生產原材料管理，制定最為可行的物資采購方案，滿足物資供應的基礎上，將成本投入最小化。

6.4轉變成本控制和管理觀念，優化材料使用計劃

原材料是構成市場經濟體系經營主體的基本要素，其在戰略成本管理與控制中始終占據著關鍵地位，如何對原材料成本進行科學管控，一直以來都是戰略成本管理的焦點問題所在。對此，A公司應根據內部結構、規模、資源等要素的不同，注重選擇性價比最高的原材料，使原材料供應進度與生產銷售計劃“同頻共振”，確保產品成本的合理控制，防范因原材料管控不當而導致的成本失調，防止預算超支問題。同時，A公司還應對原材料戰略成本管理效果進行定期評價，找準該項工作存在的不足與弱項，分析導致上述問題的共性原因與個性原因，厘清彼此之間的潛在關聯，采取具有針對性的測量對原材料供應及使用計劃作出完善細化[10]。

6.5強化成本核算，構建成本核算優化體系

要A公司戰略目標和當前資源應用狀況，設定戰略成本管理實施目標，細化成本核算職責權限，對成本預算及成本支出作出合理規劃，促成最終整體戰略成本管理目標的循序達成。成本核算應充分體現全面性與客觀性，對A公司前期規劃、產品設計與推廣和市場總結進行動態化監管，明確職責分配，引導更多上下游參與單位與參與人員加入到戰略成本管理活動中來，匯聚戰略成本管理強大合力。同時，應細化完善成本核算績效考核方法，以戰略成本管理目標和成本監管職責為主要考核項目，設定具有代表性的成本核算考核參數指標，利用績效和激勵等手段調動降低經濟成本的主觀能動性。

7.結語

綜上所述，受戰略成本管理模式、成本控制理念、內部管理氛圍等方面要素的影響，當前企業戰略成本管理實踐中依舊存在諸多不容忽視的薄弱環節與不足之處，阻礙著企業戰略成本管理總體成效的優化提升。因此，企業管理人員應該從當前國內外市場競爭與發展的客觀實際情況出發，充分遵循企業戰略成本管理的基本原理與規律，創新戰略成本管理方法，優化戰略成本管理過程控制，為強化企業經濟效益奠定基礎，為謀求企業實現未來長遠可持續發展保駕護航。

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