變革學校組織結構 激發學校辦學活力

王強

摘? ? 要：治理體系和治理能力現代化建設是學校高質量發展的關鍵，其中起決定性因素的是學校組織結構。首都師范大學附屬育新學校通過變革學校組織結構，賦能學校治理體系和治理能力現代化建設，激活了學校教職員工干事創業的積極性和能動性，激發了學校的辦學活力，推動了學校的高質量發展。

關鍵詞：學校組織結構;教育治理;學校高質量發展

在學校高質量發展過程中，治理體系和治理能力現代化建設是關鍵，其中起決定性因素的是學校組織結構。首都師范大學附屬育新學校作為全國課程改革先進校和北京市教育科研先進校，一直致力于激活調動每一個教職員工的創造性和積極性研究。力求通過建設科學完善的學校治理體系和科學合理的組織結構，搭建豐富多元的成長發展平臺，讓每一名教職員工都能在自己所擅長的領域獲得發展，以此激活學校教職員工干事創業的積極性和能動性，有效賦能學校治理體系和治理能力現代化建設。

一、變革學校組織結構，賦能學校治理效能提升

2017年，學校在總結辦學理念時提出“每個人都是主角，每一步都是結果”“讓專業的人做專業的事”的管理思路和“人各有才，才各有異，揚長避短，人人成才”的育人理念，探索變革以往傳統的學校層級管理組織結構模式（詳見圖1），構建了聚焦專業發展和質量提升的橫向治理與縱向治理并行的扁平化治理組織結構模式（詳見圖2），以降低以往層級管理中存在的信息傳遞衰減，因非專業人員指導專業人員所導致的工作方向不準、工作標準不高、工作質量一般的風險。該組織結構實現了年級部事務管理與“八大中心”、教育教學質量督導委員會行政職能管理直接對校長負責，使校長能夠直接掌握教育教學一線行政職能管理的動態信息，從而有效落實其辦學理念。

圖1? ?傳統的學校層級管理組織結構模式

在傳統的學校層級管理組織結構模式下，以校長為源頭的管理信息從校長到普通教職員工一定是逐級衰減的，若按層級之間70%高效信息傳遞效率逐級衰減，從校長到普通教職員工的信息傳遞經過四個層級，傳遞效率僅為校長最初傳遞信息的24%，其中76%的信息在逐級傳遞中衰減甚至走樣或消失了。如此一來，校長最初美好的頂層設計思想或思路到普通教職員工執行時就可能產生巨大偏差，甚至造成重大誤會，由此帶來了工作效率和工作質量的低下。同樣，以普通教職員工為源頭的一線信息從普通教職員工到校長也是逐級衰減的。在層級管理模式下，校長經逐級匯報得到的一線信息也是極不準確甚至嚴重失真的。

在傳統的層級管理模式下，處在教育教學一線的教職員工要面對學校各職能部門的管理，接收并完成各職能部門發布的任務指令，同時還要認真做好自身的教育教學工作，容易出現疲于應付的情況。同時，由于層級管理信息傳遞效率不高，也可能導致工作效果達不到學校頂層設計的美好預期。教職員工由此會產生對工作評價的不滿意，職業成就感和職業幸福感就會降低，甚至可能會出現嚴重內卷，拖累學校高質量發展的腳步。

建校以來，學校一直重視干部教師隊伍建設，校長帶頭深入教育教學一線開展調查研究，中層干部也能深入教育教學一線，這在一定程度上緩解和降低了層級管理的弊端和風險，也保證了學校自建校以來一直保持著高質量發展的良好勢頭。但這并不意味著層級管理的弊端和風險的消失。隨著中國教育進入新時代，教育改革進入深水區，特別是高考評價體系改革撬動了十二年基礎教育的評價體系變革，層級管理的弊端和風險也越來越明顯。

黨的十九大以來，圍繞堅持立德樹人、五育并舉、培養全面發展的社會主義建設者和接班人的教育目標，中共中央、國務院以及教育部和其他相關部委出臺了一系列教育改革文件，傳統的學校層級管理組織結構模式已越來越不適應中國教育改革高速列車的發展步伐，構建更科學更高效的以激活教職員工創造力和創新力、聚焦治理效能提升為目標的新時代學校治理組織結構，成為當務之急。

首都師范大學附屬育新學校在多年進行學校管理結構改革的研究實踐中，逐漸梳理形成由黨政聯席會統籌校務委員會、黨總支、工會的議事決策機構，構建了校務委員會統籌領導下的年級部教育教學事務管理與“八大中心”、教育教學質量督導委員會行政職能管理扁平化治理組織結構。在此組織結構模式下，學校教育教學和行政后勤等各種事務工作得到最大限度的放權，同時各年級部和各部門的一線工作信息也能直達校務委員會，實現了學校從管理向治理的轉變。學校管理變成學校治理，最核心的變化是治理主體的多元化。傳統的學校管理一般是學校從上至下的行政式管理，學校治理則強調教職員工共同管理學校事務的過程。同時，隨著治理的主體發生改變，治理的方式也相應改變，當學校每個人都成為學校治理的主角后，其積極性和創造性得到了極大的激活，學校治理效能也大大提升。學校管理變成學校治理，實現了“黨組織領導、黨政聯席會統籌負責、各部門協同、教職員工甚至學生和家長參與”的共建共治共享，讓信息傳遞效率最大化，讓議事決策效果最優化，為進一步賦能學校高水平建設和高質量發展提供了強大的活力與動力。

二、變革學校組織結構，賦能學校治理體系和治理能力現代化建設

學校治理體系和治理能力現代化建設的關鍵在于隊伍和制度。

新的學校組織結構為更多有追求、有能力、有群眾基礎的專業教師提供了施展才華的廣闊平臺。學?！鞍舜笾行摹钡脑O置為原來在學科教學中默默耕耘的教師提供了更廣闊的發展天地。如體育健康中心、藝術審美中心、科技創新中心的主任由原來的相應學科教研組長擔任，各中心主任帶領教師系統規劃、設計發展目標、路徑、任務、內容和舉措。這一改變讓這些專業出身的主任能站在更高的位置以更開闊的視野來思考中心的工作和發展，由此作出的決策和舉措更有專業性、科學性和前瞻性。原來負責體育、藝術、科技工作的德育處轉變成學生發展中心，不再負責體育、藝術、科技這幾塊專業性很強的工作。這樣既能避免指揮的不專業、不科學問題，又能有更多的精力深入思考學生的思政教育、生涯發展、養成教育、德育引領、家校共育、心理健康等領域的問題，推動學校德育工作走向專業化、科學化和規范化。又如各年級部主任不再像以前那樣在教學處、德育處的領導下忙于完成事務性工作，而要站在立德樹人、五育并舉的高度整體統籌設計年級部的教育教學和年級家校共育，并直接對校務委員會負責。各中心、各年級部相對獨立，又在校務委員會統籌下彼此協同配合，一批優秀的專業教師在新的組織結構中走上領導崗位，并以專業的視角引領學校各領域工作的發展。

組織結構改變后，學校教職員工的角色從行政管理者或被管理者轉變為學校治理的參與者，使學?！懊總€人都是主角，每一步都是結果”的全員治理、全過程治理理念得到有效落實。教職員工的工作從以前接受任務、完成任務的任務導向逐漸轉變為思考發展、尋求突破的發展導向，大家的主人翁意識和責任感明顯比起以前更強烈了。各中心、各年級部不再是原來的任務接受者，而是項目建設者、項目實施者、成果貢獻者。每一位教師在各自負責的項目或學科領域建設中可以全權負責、充分設計、扎實落地。如體育健康中心設有排球、武術、足球、籃球、啦啦操、冰雪等項目;藝術審美中心設有合唱、管樂、民樂、京劇、喜劇、國畫、油畫、硬筆書法、軟筆書法等項目;科技創新中心設有機器人、無人機、DI、人工智能等項目。各中心的教師根據自己的專業和專長具體負責相關項目，直接與校內外相關資源接洽，并通過各中心向校務委員會提出需求、尋求支持。在新的學校組織結構下，每個人的積極性和創造性都得到了極大的激活和肯定，學校上下同心，聚焦干事創業，落實立德樹人，服務學生成長，學校呈現出勤奮好學、和諧至美的良好校風校貌。

組織結構改變后，學校治理體系得以逐步完善，治理能力得到顯著增強。有效的學校治理需要健全的體制機制、完善的規章制度支撐保障。在推行扁平化治理組織結構模式后，各年級部和各中心主任根據各自負責的工作領域，組織相關教師系統制訂符合本年級、本中心的管理制度和工作流程及評價體系，校務委員會根據學校發展的實際情況完善學校規章制度和辦學條例。各種制度、流程、條例經過學校教代會討論通過，形成了學校依法治校和以法治教的制度體系，有力和有效保障了學校辦學的科學性、規范性和系統性。

三、變革學校組織結構，賦能學校高質量發展

經過幾年的探索和實踐，學校在組織結構變革中不斷改進和完善工作，并將新的治理模式在首都師范大學附屬育新教育集團各校區逐步推廣，取得了顯著的效果。

（一）促進學生全面健康成長

自開展組織結構變革的實踐研究以來，學生成為最大的受益者。各年級部和各中心聚焦立德樹人、五育并舉，認真落實“雙減”工作，積極拓展學生發展平臺。學生在課堂上得到思維的訓練，養成良好的思維習慣，提升了思維品質;在課下有了更多由自己支配的時間，發展了自己的特長。這達到了減負增效的目的，真正做到了減量不減質，為學生一生的學習和發展奠定了良好的基礎，深受家長的好評。學生在各類比賽中屢獲殊榮。

（二）引領教師專業快速發展

學校組織結構的變革激活了廣大教師干事創業的積極性和創造性，促使教師的教學從經驗型走向研究型。教師在研究過程中不斷成長。目前，學校教師承擔市級規劃課題8項，區級規劃課題23項，多篇論文在核心期刊發表。受益于課題研究，學校教師百余人次在市、區級教學比賽中獲得表彰，數位教師在全國教學大賽中獲得佳績。

（三）推動學校高質量發展

學校組織結構變革就像一個支點，撬動了學校的高質量發展。特別是2020年10月，學校成功承辦了第三屆全國思維型教學大會，開展了思維型教學優質課展示和論壇研討，并正式發布由陳國榮校長編著、東北師范大學出版社出版、凝聚學校教師思維型教學成果智慧的《551思維課堂教學實踐》一書。這進一步增強了學校一體化發展的信心。