世界一流財務管理體系建設研究

王志成

【摘 要】 培育具有全球競爭力的世界一流企業，不僅僅是國有企業發展的政策要求，也是我國經濟發展轉型升級，實現高質量增長的必由之路。世界一流企業的建設包括“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”等方面，其中財務世界一流的建設是一個重要的方面。集團化企業是世界一流企業建設的主力軍和排頭兵，針對集團化企業世界一流財務管理體系的建設，文章提出了“一體、兩翼、三保障”的集團化企業建議性未來財務框架。一體是“以戰略規劃制定與落地為導向的資源配置”，兩翼是“以合作與監督守住風險管理的底線、以服務和賦能追求價值創造的目標”，三保障是“以效率為導向的智慧轉型、面向未來的人才隊伍建設、持續優化導向的管理評價”。

【關鍵詞】 世界一流； 財務管理； 體系建設； 集團企業； 未來框架

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）01-0007-07

一、引言

黨的十九大報告指出要“做強做優做大國有資本，培育具有全球競爭力的世界一流企業”；2022年2月，中央全面深化改革委員會第二十四次會議審議通過《關于加快建設世界一流企業的指導意見》；為推動中央企業進一步提升財務管理能力水平，加快建設世界一流財務管理體系，國務院國資委于2022年3月印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規〔2022〕23號）。關于世界一流企業建設，黨的二十大報告指出，要“完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快建設世界一流企業”。所以，結合企業實際情況，推進世界一流企業建設，是國內企業，特別是集團化企業貫徹落實黨的二十大決策部署的重要工作之一。

世界一流企業的建設包括“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”等方面，其中財務世界一流的建設是一個重要的方面。觀察現有的國際化企業發現，對于什么是世界一流企業的財務管理模式，其實不存在一個客觀的模板和靜止的形態，而更多是一種與企業的發展戰略、業務形態、管理實際相適應的工作狀態與發展方向?？疾熘袊瘓F化企業的財務管理狀況，會發現影響企業財務管理選擇的主要權變因素包括企業所處行業的特點、企業發展的歷史沿革（特別是風險管理的歷史沿革）、企業所處市場的競爭態勢、子公司業務的同質化或差異化程度、企業對子公司的持股比例以及集權分權情況等。所以，本文所提框架并不擬成為一個客觀固化的標準，而是力求成為一個思考集團化企業世界一流財務管理體系建設的開放性平臺。

思考企業的財務管理問題，要從目標與功能定位這一原點出發。經典的財務管理理論以企業價值最大化為財務管理的目標。這一理論以有效資本市場假設為前提，以資本市場為基礎，綜合考慮企業取得利潤的資本投入規模、取得利潤的時間以及為取得利潤所承擔的風險等因素，通過企業價值這一高度抽象化的指標來衡量企業財務管理目標的實現程度。但是，大多數中央企業并沒有整體上市，且有效市場假設并不總是符合實際，從而企業價值難以可靠衡量，因此企業價值最大化不能直接成為企業財務工作的引領目標，至少在實務中是沒有辦法落地的。有學者在此之前也發現了這一問題，“我國財務管理和財務治理不同于西方國家，以美國為代表的新古典分析范式不完全適用于中國企業，而我國財務研究領域出現的‘文獻主義傾向和對‘美式財務的盲目崇拜已使得財務理論與現實日趨脫節?！盵1]

所以，需要把高度抽象化的企業價值最大化原理結合企業的實際情況加以具體化，重點考慮資本的投入、創造的價值和承擔的風險這三方面因素。資本投入主要是合理配置資源的問題，價值創造主要是提高凈資產收益率的問題，風險管理主要是控制債務風險及其他相關不確定因素的問題。另外，還需要立足當下，做好智慧轉型、人才培養和管理持續優化這三個方面的保障工作。

在上述認識的基礎上，本文提出“一體、兩翼、三保障”的財務管理總體架構?！耙惑w”是“以戰略規劃制定與落地為導向的資源配置”，這是貫穿企業財務工作始終的核心內容；“兩翼”是“以合作與監督守住風險管理的底線、以服務和賦能追求價值創造的目標”，這是企業價值最大化這一財務管理目標的經典理論在中國企業的具體實現；“三保障”是“以效率為導向的智慧轉型、面向未來的人才隊伍建設和持續優化導向的管理評價”，這是世界一流財務管理體系建設的保障體系。

二、一體：貫穿企業財務工作始終的核心內容

資源配置是貫穿企業財務工作始終的核心內容，不同企業的資源配置與方法有不同的表現形式。本文主要關注機會與風險的平衡、集中管理與規模邊界的平衡、推進戰略級的業財融合預算管理與放大國有資本控制力這四個方面。

（一）全面平衡發展機會與債務風險約束之間的關系

過去很長一段時間，企業的發展實際上更多地受制于市場需求的約束。風險約束，特別是債務風險的約束并沒有形成剛性的制衡，這在一定程度上對規模盲目擴張、產能過剩和杠桿率過快增長起到了推波助瀾的作用。

正確處理發展機會與債務風險之間的平衡關系，一方面企業的戰略制定與重大投資決策受制于市場機會的約束，也就是企業的發展要有產業鏈資源和市場機會的支撐；但另一方面，企業的發展還必須受制于債務風險的約束。假設企業商業模式保持基本穩定且總資產周轉率保持不變，同時不通過上市發行股票或股東增資等方式來增加權益資本，則企業的凈資產增長速度不大于凈資產收益率；那么該企業在發展的過程中，若要保持資產負債率不增加，則總資產增長率不能高于凈資產增長率，并且應該低于凈資產收益率。當然，考慮到不同企業現有的資產負債率情況、融資策略和融資結構等因素，實際情況可能更為復雜一些。企業可以建立模型用以量化測算和剛性管理，國家電網以自由現金流量為基礎的財務管理模型就是一個很好的例子。

（二）資源的集中和精益化管理配置與企業規模邊界管理之間的關系

以資金為代表的有形資源的集中和精益化管理，在降低資產負債率、提高企業盈利能力、有效管理資金安全風險等方面取得了積極成效。但存在兩個方面的新情況應該在決策時加以考慮。

一是隨著發展由高速度轉向高質量，企業（特別是處于部分競爭性行業的企業）之間的競爭，將可能從增量競爭轉向存量競爭，競爭態勢更加激烈。為適應這種激烈的競爭，企業日常經營管理集中的力度可能會有所減弱、停止甚至可能會有所回調，也就是“讓聽得見炮聲的人指揮”，但這與財務資源的集中集約化管理之間可能存在矛盾，因此需要考核等手段發揮更有效的作用。例如，資金集中管理會降低子企業的回款積極性，此時就需要通過考核來平衡“讓聽得見炮聲的人指揮”和“資金資源集約化管理”兩者之間的關系。

二是不僅僅要關注有形資源，比如說資金、固定資產投資等的集中精益化管理，還需要關注無形資源，特別是信用資源的集中精益化管理，防止出現有的企業利用國企信用資源優勢在金融市場上增加甚至積累債務風險，特別是通過表外融資、永續債等變相的債務融資形式導致規模無序擴張。因此，在資源集中精益化管理的背景之下，要同步強化財務的決策牽制力和執行監督力，防止業務決策通過集中管理的資源倒逼財務放松債務風險管理，甚至累積債務風險。

（三）推進戰略級的業財融合預算管理

預算管理是集團化企業財務管理的重要手段，是資源配置的主要平臺。經過二十多年的持續完善，國內集團化企業在預算管理體系的建立、組織職責的明確、管理流程的建設與管理機制的推進等方面都取得了很大的成就。未來預算管理應該重點關注以下三個方面。

一是打通預算管理與戰略規劃的關系，把預算管理的統籌與配置資源這一職能從年度預算拓展到戰略規劃制定階段。一方面，需要在戰略規劃制定階段，有效統籌機會與風險、速度與質量之間的關系，并以此引領戰略級的資源配置。另一方面，需要通過平衡戰略規劃制定階段的資源配置方案設計和資源配置結果要求，引導企業制定中長期的財務指標確定機制，減少年度預算制定過程中的上下級博弈及不確定性。

二是打通業務計劃與財務預算之間的關系，把預算管理的統籌與配置資源的職能和業務開展密切結合起來。業務計劃關注業務的具體做法、投入資源、產出成果等，財務預算則關注不同業務的綜合財務表現。換言之，業務計劃與財務預算是一個問題的兩種表現形式。一方面，企業財務應該在財務數字化轉型的背景之下，主動實現財務從末端到全流程的轉變，將預算的編制延伸到業務計劃制定的前端；另一方面，財務也應該將風險管理的端口前移，通過在預算階段對業務的統籌安排，將資源配置與風險管理合二為一，實現風險的源頭治理。

三是打通預算管理與績效考核之間的關系，用考核手段保證預算目標的實現。強調預算指標在考核中的引領作用就可能進一步加劇預算編制過程中的上下級博弈，甚至降低預算編制的質量和會計信息的質量。但解決這一問題，不能通過分離預算指標與考核指標來降低業務的博弈意愿，而要通過強化財務與業務的關系和明確博弈的規則來提升財務的博弈能力。否則容易導致預算管理在企業財務管理，甚至企業管理中的邊緣化，進而降低企業財務對資源配置的統籌能力。

（四）放大國有資本控制力

對于國有企業的世界一流財務管理體系建設，資源配置中還有一個重要的問題，那就是如何放大國有資本控制力。國有企業要建設成為現代產業鏈鏈長，既可以通過產業紐帶來實現，也可以通過資本紐帶來實現。例如某些行業中，降低中央企業對子企業的控股比例，不僅有利于帶動地方國企和民營經濟體共同發展，還有利于引進民營企業更富活力的治理機制與管理方法，更有利于以較少的國有資本控制較大的資產規模，在提高國有資本控制力的同時降低企業的資產負債率。通過資本紐帶實現控制債務風險、帶動民企共同發展、放大國有資本控制力，最終賦能建立現代產業鏈等多目標的實現。

特別注意的是，在戰略規劃的制定與落地實施過程中，財務的職能定位并非單向的，而應該是雙向的。也就是說，一方面，財務要配置資源，支持企業戰略目標的實現；但另一方面，在戰略規劃的制定過程中，財務也應該有效參與，以財務的視角和方法，平衡發展機會與風險管理的關系。業務決策者負責把方向、踩油門，而財務應該履行踩剎車的職責并具備相關能力。

三、兩翼：企業價值最大化在中國企業的具體體現

（一）以合作與監督守住風險管理的底線

企業的風險管理可以從不同的視角去審視，傳統風險管理理論把企業的風險劃分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風險。這種風險分類方式的優點是立足企業視角，但其不足是不同的風險類別與風險管理的手段難以對應。

根據財務部門在企業風險管理過程中可能發揮作用的領域以及發揮作用的方式，本文把風險劃分為四個層次：一是與財務有關的合規風險，二是建立制度或實施流程管理的風險，三是設計或實施交易管理的風險，四是債務風險和流動性風險。需要強調的是，上述風險層次的劃分，是立足于企業財務在企業風險管理過程中可能發揮作用的領域以及可能發揮作用的方法來考慮的，并不是企業的全部風險。例如質量風險、安全生產風險、資源枯竭風險等均為企業風險管理中的重要風險事項，但是在本文的研究中并不考慮。

1.與財務有關的合規風險

與財務有關的合規風險包括很多方面，如國資監管有關的合規風險，央企所屬上市公司與資本市場監管有關的合規風險，存在境外業務與境外經營的企業所面臨的境外合規風險、外匯管制和稅務等領域的合規風險等。

強化與財務有關的合規風險管理，一方面應該在企業內部推動合規風險管理中財務一票否決權的建立，另一方面，可以結合財務共享服務中心建設，探索合規風險管理，特別是境外業務合規風險管理的共享服務。例如，共享服務中心通過對境外稅收法律、稅收合規管理政策程序的集約化研究與遠程投放，可以避免現有境外稅收合規風險管理中低水平重復建設問題。

2.建立制度或實施流程管理的風險

此類風險是非金融企業中出現頻率最高的一類風險，常見的如資金安全風險、信用風險、存貨積壓風險、固定資產投資決策風險、投資與生產運營成本管理風險、并購估值風險、并購整合風險、資產損失風險等。對于此類風險，財務人員要在財務數字化轉型的背景下，轉變觀念、積極進取，不斷探索和豐富企業財務在風險管理過程中的職責定位與方式方法。特別要通過業財融合與財務的遠端介入實現源頭治理，從而深刻洞察業務風險點，在業務發生之前系統性識別風險并針對性地制定風險管理所需要的制度和流程，在執行中持續完善，切實把對此類風險的管理由問題導向的風險控制轉變為風險導向的源頭治理。

3.設計或實施交易管理的風險

此類風險典型的有利率風險、匯率風險、大宗商品價格風險以及意外重大損失風險等。這些風險的管理，一般是通過套期、鎖匯、利率互換或保險等交易手段來對沖或轉移風險。其中利率風險和匯率風險傳統上就屬于企業財務的風險管理職能范圍；但財務應該進一步豐富工作的內容和手段，結合自身專業優勢，在套期方案設計、套期關系制定、套期風險評估與重估、套期方案實施管理等方面，進一步發揮財務專業的風險管理優勢，加強和優化對大宗商品價格風險和重大意外損失風險的管理。

4.債務風險和流動性風險

此類風險的管理強調兩個方面。第一，債務風險和流動性風險在傳統上就屬于財務的風險管理基本職能，應該進一步強化和完善。第二，如前文所述，企業債務風險的大小在戰略規劃的制定階段和重大項目的投資決策階段已經確定，事后管理效果甚微。所以，有效管理債務風險和流動性風險，必須進一步提升財務的獨立性，強化財務的決策牽制力和執行監督力，使財務能夠充分有效地參與到企業的戰略規劃制定、重大項目決策和商業模式設計過程中。換言之，債務風險和流動性風險是戰略制定與業務決策的結果，而不是業務執行的結果，更不是事后管理的成果。

需要強調的是，財務的風險管理職能中，有些風險的管理屬于傳統的財務職能，在職責定位和履行中并不存在爭議，如國企合規風險、資金安全風險、利率風險、匯率風險、債務風險、流動性風險等。但另一些風險，財務在風險點的管理中發揮的作用、履行的職能，在不同企業中具有不同的表現，如信用風險、存貨積壓風險、固定資產投資決策風險、投資與生產運營成本管理風險、并購估值風險、并購整合風險、大宗商品價格風險等。在財務轉型的大背景之下，在復雜的風險管理中，財務應該熟悉業務、拓展職能、豐富工作場景，使財務具備風險管理中心的能力與職責。

（二）以服務和賦能追求價值創造的目標

理論界和實務界關于財務如何推動企業創造價值的討論豐富而激烈。有學者認為，企業的全部財務工作都應該圍繞價值創造這一目標展開，本文認為，這種觀點的前提條件是企業在價值創造的過程中所承擔的風險在價值中會有合理充分的體現，但該假設離開有效資本市場是無法成立的。所以，在非上市企業，特別是國有企業的財務管理中，價值創造和風險管理是兩個并重的概念，不能只強調價值創造。因此，本文所指的價值創造在于提高企業的凈資產收益率，創造EVA。財務工作圍繞這一目標可以劃分為三個層面，一是財務自身效率的提高與新型業務的運營，二是財務為業務管理提供信息服務，三是財務為決策提供信息支持與備選方案。

特別指出的是，后兩個方面的內容非常豐富，在不同的企業里表現形式有所不同，但總體上都是圍繞資金管理、應收賬款管理、存貨管理、成本控制、長期資產投資、長期資產管理、股權管理等管理內容，通過企業業務的計劃、決策、執行、控制、評價和反饋等管理環節，貫穿于企業管理的全方位、全過程的工作。本文下面的論述將以應收賬款管理為例來詳細展開。

1.財務自身效率的提高與新型業務的運營

具體包括三個層次：一是在數字化轉型、智慧賦能的背景下，財務通過全面提升自身響應速度與執行效率，賦能業務的效率提升；二是財務通過對企業資源的集中集約化管理，優化資源配置結構，提高資源配置效率來創造價值，例如前述資金集中管理；三是通過財務的新型業務運營來創造價值，例如通過財務共享服務業務化，避免集團內所屬企業標準化、重復性和低附加值工作的低水平重復建設，同時通過共享服務為集團內成員企業提供有價值的服務來創造價值，甚至未來集團化的財務共享可能演化為市場化的財務共享，這在一定程度上打破財務與業務的界面關系，使財務本身成為一種單獨創造價值的業務活動。

2.財務為業務管理提供信息服務

財務對業務的服務主要體現在為業務提供交易決策和管理所需要的信息。例如精細化的成本信息應用于成本管理，精細化的應收賬款賬齡信息應用于應收賬款回收管理。信息對價值創造有兩方面的作用；一方面，規范、精細化的會計信息本身是管理決策與考核的基礎，對于價值創造不可或缺。例如計提資產減值準備通常屬于純粹的財務會計問題，但是集團企業按照會計準則的規定足額充分地計提資產減值準備，是督促各級企業加速資產周轉、減少資產沉淀、盤活存量資產、出清低效無效資產、提高資產質量最重要的手段之一。另一方面，規范精益的會計信息也是業務部門以價值創造為導向的管理活動的必要基礎。例如國有企業的應收賬款的賬齡分析一般是以入賬為基礎，入賬賬齡在考核應收賬款周轉率、做好應收賬款的總額控制以及量化應收賬款相關的信用政策管理上具有價值；但對于制定應收賬款的回款計劃、及時推進與客戶之間的應收賬款回收與管理作用甚微。所以，財務部門需要以業財融合為導向，延伸到業務前端，將合同約定的回款節點與業務開展的節點進行匹配，在匹配的基礎上將合同節點轉化為業務時點，從而制定以合同約定的回款日為基礎的賬齡分析工具，進行賬齡管理。這也是業務部門強化業務管理，創造業務價值的重要手段。

3.財務為決策提供信息支持與備選方案

在前述賬齡分析的工作基礎上，企業就能夠深入分析資金的余缺狀況與應收賬款逾期與否之間的關系，并針對性地提出解決方案。例如，在業務規模沒有顯著增長的情況下，資金出現缺口且缺口大于應收賬款逾期的金額，表明出現資金缺口的原因在于：一是應收賬款沒有按時收回，逾期的應收賬款導致了資金的積壓；二是企業采購銷售中的收付款周期與收付款節點的設計本身也存在問題，造成應收賬款按合同約定收回但資金仍然存在缺口的情況。要想解決上述問題，不僅需要加強對回款責任部門的回款計劃管理和回款考核來促進回款的及時性，還應該改變采購銷售合同中的收付款模式與收付款周期。

財務為價值創造提供管理上的服務和決策上的支持，表現之一就是能夠用數據分析揭示業務上存在的問題并為解決業務問題提出備選方案，上述分析的過程，也就是提出備選方案的過程。

四、三保障：世界一流財務管理體系建設的保障體系

（一）以效率為導向的智慧轉型

面對信息技術對財務工作的影響，有部分財務人員存在消極心態甚至抵觸情緒，擔心數字化轉型會減少自己的就業機會。但應該看到，財務的數字化、智能化轉型將直接推動財務領域效率顯著提升，從而為財務人員從事個性化的、服務型的、管理性的增值性活動創造了機會。換言之，效率的顯著提升并不必然導致財務領域就業機會下降。例如會計領域的上一次技術進步是會計電算化，效率較算盤記賬時代有了大幅度的提高。但是會計電算化之后，財務的人員數量和工作強度不降反升。究其原因，技術進步提高了會計工作的效率，但管理者對會計工作的需求提高更快，效率提高與需求提升二者的輪番上升，帶來的是會計行業的產業升級。

財務的數字化、智能化轉型大概率也會如此，所以企業財務應該積極擁抱信息技術進步，為財務的信息化建設與數字化轉型提供足夠的組織保障和資源保障，主動適應并完成新一輪的財務轉型升級。

特別需要注意的是，財務共享服務的建設與推動在財務的數字化轉型和智能化轉型過程中始終受到很高的關注，央企的財務共享服務中心建設也取得了巨大的成就。但面向未來，財務共享服務本身也需要不斷拓展邊界、豐富工作內涵、提升職責定位，進一步實現從傳統上集團內部化的、以集中會計核算為主要內容的財務共享轉向市場化導向的、以會計核算為基礎的高水平服務共享，不斷拓展共享服務的深度和廣度。其中，拓展深度是指對核算所產生的數據進行深度挖掘與分析，并把挖掘和分析的結果作為風險管理與決策支持的依據；拓展廣度是指不斷拓展共享服務的范圍，例如稅務共享服務、工程管理共享等。

（二）面向未來的人才隊伍建設

實現未來企業財務人員的隊伍建設與能力提升，需要考慮以下三個方面：一是未來財務的職能定位，二是未來財務的組織定位，三是未來財務人員的能力定位。

1.未來財務的職能定位

如本文前面所述，財務職能的核心在于資源配置，企業需要通過轉型升級的方式，以資源配置為導向，把未來的財務建設成為企業內部的信息加工中心、決策支持中心和風險管理中心。緊抓財務的兩個基本元素——信息和資源，實現財務的兩個基本目標——風險管理與價值創造。

2.未來財務的組織定位

未來集團化財務將會是一個分層結構。一是基層的業務財務，是在業財融合的基礎之上，通過制度建設、流程執行、信息服務等工作為業務層面提供風險管理與決策支持；二是共享財務，是將一些不具有排他性、高度重復性的工作，如傳統低附加值的核算工作，也包括高附加值的稅務合規管理等，實現集中共享；三是戰略財務，是集團公司財務部門通過有效參與戰略規劃的制定和重大投資項目決策等方式來履行其戰略財務的職責。

3.未來財務人員的能力定位

為了支撐企業財務的上述職能定位與組織定位，財務人員需要面向未來的能力建設。

第一，財務相關專業能力。財務人員必須掌握包括會計知識與能力、財務管理知識與能力和稅收合規知識與能力等。需要特別指出的是，通過財務的數字化、智能化和共享服務將大部分專業化的工作交給人工智能之后，財務人員仍要強調專業能力，財務始終是企業的專業職能部門，堅持專業態度，堅守專業底線，堅信專業前途，是財務人員能力提升的基礎，也是以財務的思維履行服務與監督職能的基礎。

第二，熟悉理解業務的能力。財務人員需要深入一線、到達現場，以財務的視角去思考業務、服務業務、管理業務。需要強調的是，財務人員所要具備的不是業務的執行能力，而是對業務交易模式和業務管理模式的理解能力，不僅僅要理解業務交易模式和管理模式中可能存在的風險，還需要在業務層面更深一步理解和思考風險產生的原因、業務視角對風險的態度、企業對風險的承受能力底線以及業務視角管理風險的方法。同樣，支持決策方面，也要求財務人員理解從業務視角與從傳統財務視角看待決策問題之間的差異。

比如說，在財務服務決策的過程中，強調財務熟悉業務，并不是要求財務人員替決策者做出決策，而是要求財務人員理解決策者的決策邏輯、為決策者提供決策所需要的信息、提示應該關注的決策風險、對于哪些風險應該有紅線意識及管理紅線的實質性能力等。即財務人員應該在理解業務的基礎上，更好地按照財務的政策要求、理論原則和具體方法去工作。

第三，信息技術能力。財務的信息化轉型中有兩類需求是信息系統短期內無法滿足的。一類是結合實際業務識別決策者和管理者的信息需求。這種信息需求與決策者個人性格、管理偏好、企業的行業特征、所處發展階段等密切相關。這需要財務人員去理解管理者的信息需求，并在此基礎之上把管理者需求輸入到信息系統。另一類是按照決策者和管理者的信息需求分析系統中產生的信息化數據，主要包括深度和廣度兩個方面：所謂深度的分析，是指財務人員需要把信息技術和人工智能產生的數據，根據管理和決策的需要進行深度挖掘，分析研究數據變化與業務實際、業務發展問題之間的相互聯系及內在規律，從而用信息化數據揭示企業業務和管理過程中可能存在的問題。所謂廣度的分析，是指財務人員需要把本企業數據和競爭對手、業務同行、潛在競爭對手等的數據進行廣泛對比分析。

綜上所述，傳統財務在信息化方面更多的是數據收集、加工、報告的職能，這些職能被人工智能取代后，未來財務人員將成為管理者、決策者與信息系統之間的橋梁和媒介，而這一切都需要財務人員具備一定的信息技術能力：一方面，識別管理者、決策者的信息需求并通過設計數據結構傳遞給信息系統；另一方面，把信息系統產生的數據在深入理解管理者、決策者需求的基礎上，通過深度挖掘和廣度分析反饋給管理者、決策者。

第四，溝通協調能力。傳統的核算工作共享和智能化之后，企業的財務特別是業務財務和戰略財務，將走出財務部門，實現業財融合。在業財融合的過程中，財務人員的溝通協調能力顯得至關重要，通過提高溝通協調能力，既能夠讓業務人員接納財務，同時還能夠讓財務人員守住風險的底線，從而實現為企業和管理者、決策者把好風險邊界的財務目標。

第五，誠信能力。作為財務信息的提供者，財務部門及其人員誠信的重要性是不言而喻的。筆者認為，誠信首先歸屬于道德層面，即財務部門及其人員的職業道德對于堅守誠信的底線非常重要；但是，要可持續保持甚至提高財務人員的誠信水平，不能僅依靠道德教育，要更重視組織層面的獨立性建設和個人層面的能力培養，即從財務人員的個體角度上，誠信更多的是組織制度管理、利益倒逼之下個人能力提升的結果。

組織層面的獨立性建設上，前文已作說明，不再贅述。個人層面的能力培養上，古人云“倉廩實而知禮節”，只有通過提高財務人員個人的專業能力、業務理解能力、信息技術能力和溝通協調能力，提高財務人員的職場競爭能力，才有可能維持和提高財務的誠信水平。否則，管理者、決策者施加的造假壓力將遠大于制度和監管的管制力，在這種情況下，期望在職場上缺乏競爭力的財務人員系統性地堅守誠信底線是不現實的。

（三）持續優化導向的管理評價

1.財務績效評價與財務管理評價

企業財務績效評價優點是能夠對企業的財務業績情況、資產管理情況、債務風險情況和發展情況進行整體的評價。但影響企業績效的原因復雜而多樣，如企業所處的行業、行業的競爭態勢、國家的相關政策等等。所以，財務績效水平的好壞，并不一定能夠完全反映企業管理，特別是財務管理水平的好壞，甚至于同一行業的企業，都可能存在這種問題。比如說，在不同時期建設的火電廠，僅僅由于建設期所處的發展階段不同，從而就可能導致單位容量的投資成本完全不同，進而使得業績出現不可比的情況。

所以，在對企業財務績效進行評價的同時，為了促進企業財務管理水平的持續提升，還應該開展財務管理評價。財務管理評價作為一種管理手段，其本身不是目的，關鍵在于幫助企業查找差距，持續提升管理水平。這對于處于不同階段、行業和市場環境中，追求世界一流財務管理水平的中央企業而言，更有現實意義。

財務管理評價涉及很多問題，筆者在調研中注意到兩個方面最為關鍵：一是用什么指標評價？也就是財務管理評價指標體系的問題。二是評價的結果如何使用？也就是評價的結果是用于考核還是用于自我完善的問題。

2.財務管理評價指標體系

財務管理評價是為財務管理體系建立和管理水平的持續優化服務的，所以，財務管理評價指標體系應該與企業的財務管理體系相對應。有學者認為，“企業財務管理活動包括籌資活動、投資活動和經營活動，因此，企業財務管理能力就應由籌資活動管理能力、投資活動管理能力、經營活動管理能力和財務管理綜合能力構成?！盵2]

以本文所述“一體、兩翼、三保障”財務管理體系為基礎，以和企業的財務管理架構相匹配為前提，通過細化的指標來評價財務管理能力，可以從“一體、兩翼、三保障”對企業財務管理成熟度進行打分評價，找出缺陷并指明持續完善的方向。由于篇幅所限，本文僅以資源配置為例來闡述這一問題。

在資源配置能力評價指標設計中，與前面所討論的內容一致，在評價指標中重點關注財務是否有效參與企業的戰略規劃制定、財務戰略與企業戰略是否匹配、財務是否有效參與重大事項決策、在項目級不能盈虧平衡的業務是否有明確的戰略導向、預算指標的確定與戰略規劃的制定是否相匹配、預算的編制與計劃的制定是否完全融合、績效考核指標是否部分來源于預算管理、資產負債率是否主動管控、流動性風險預警機制是否建立、資金集中管理比例、國有資本控制力放大比例等。當然，這些指標還可以進一步細化并盡可能量化打分標準。

3.財務管理評價結果應用

“如何使用”的層面主要解決評價結果的用途問題。財務管理評價結果的用途一般有三個：一是評優，二是考核，三是自我持續優化。其中，評優和考核都意味著評價結果要應用于上級單位對下屬企業財務工作的評價，在評價方法很難完全定量化的情況下，如果把評價的結果過多應用于評優評先和管理考核中，很難解決兩個問題：一是下屬企業為了得到一個好的分數可能掩蓋管理中存在的問題，這使得財務管理評價完全失去本來的目的；二是管理是一個很復雜的事情，用一系列指標去評價哪個企業的管理水平高很容易有失公允。所以筆者建議，管理評價的結果在目前階段更多地應用于自我主導的持續優化，并積累經驗，探索將評價結果應用于評優和考核等工作中的可能。

值得注意的是，憑證管理的規范性、會計信息的及時性、會計信息的準確性、資金管理的安全性等等，這些基礎性評價很多是以會計基礎工作規范為依據的，其評價事項的標準化、客觀化程度較高，也屬于財務管理評價的范疇，在很多集團化企業中這些評價結果是可以作為評優考核依據的。但世界一流企業財務管理體系建設背景之下的管理評價不是基礎性評價，它是基于未來的轉型升級與優化提升導向的評價，在此出發點下，如果把評價的結果應用于管理和考核，就存在評價者為了提高評價指標的客觀性而降低評價指標的管理與信息含量，最終有把管理評價變成基礎性評價的風險。

因此，財務管理能力評價結果的應用旨在保障企業財務工作規劃穩步推進、重點工作任務有效落地，督促企業向先進水平看齊，激發企業提升財務管理水平的積極性，不斷查找財務管理存在的差距，指導企業有方向、有步驟地改進財務工作，發揮持續優化管理的作用。財務管理評價，其本質是在集團公司統一管理之下，各企業以管理優化為導向的自我評價，是一種對標的管理手段而不是管理考核方法。

總之，構建世界一流財務管理體系，不同的企業會有不同的思考。本文力求提出一個開放性的平臺架構，作為探索集團化企業世界一流財務管理體系建設的嘗試。

【參考文獻】

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