高管團隊行為整合機制對企業績效的影響研究

黃 菲,覃 秒

1.首爾科學綜合大學院大學 工商管理學院,韓國 首爾 03767;2.南寧師范大學 經濟與管理學院,廣西 南寧 530299

一、問題的提出

企業高管團隊是由承擔企業戰略決策職責的高層管理者組成的團隊,是關系企業生存和發展的關鍵要素,尤其在創業階段,高管團隊提供的能力和知識更是成為創業型企業的關鍵戰略依據。20世紀80年代,汗布里克(Hambrick)和梅森(Mason)將高管團隊的研究從戰略管理的幕后推到了臺前。其后的許多學者從不同角度對高管團隊進行了相關研究,發現高管團隊中不同背景特征的成員特質會直接影響高管團隊成員之間的溝通、合作和決策參與,進而間接對企業績效產生不同的影響。隨著社會分工的日益專業化,學者們進一步發現,企業發展需要的能力和知識已經不能僅靠一個人所提供,高管團隊行為整合是對高管團隊人力資本結構的開發與升華,而對高管團隊行為整合機制的研究是團隊運作過程更為深層次的探索,是對高管團隊這一“黑箱”的進一步揭秘。通過梳理高管團隊現有研究文獻,筆者發現:

第一,對高管團隊異質性的進一步探索仍然是企業管理者和學者們努力的方向。關于高管團隊異質性和企業績效的關系作用,存在兩種主流觀點:其一是社會類化理論觀點。該觀點認為,人們更愿意與自己類似的個體交往,彼此之間也更容易接近和產生信任[1]。在權力分散的情況下,高管團隊內部成員的認知、價值觀念的多樣性和信息掌握得不均勻,導致公司往往選擇折中的方式制定各項決策。高管團隊成員之間的異質性不僅會影響成員之間交流溝通的頻率和效果,而且會影響成員之間行為整合的程度和一致性,高管團隊異質性越小,越有助于提高決策的效率,促進企業績效的提高。其二是信息決策理論觀點。該觀點認為,戰略復雜性對企業高管團隊的信息決策能力要求越來越高,這需要團隊具有多樣化的認知資源[2]。高管團隊不同的背景特征,能為團隊決策帶來豐富的資源、多元的視角和多樣的知識,有助于促進組織學習和發現機遇,能夠全面地評估各項方案,從而提升團隊的創新績效,提高決策的質量[3]。盡管學者們對高管團隊異質性與企業績效之間的正負關系意見不統一,但是部分學者的實證研究結果都支持高管團隊異質性對企業績效產生顯著影響這一客觀事實[4-5]。高管團隊成員的不同人口特征具有不同的優勢,對企業績效的正向或負向影響不是一成不變的,這取決于企業處于何種情況及是否利用好異質性。同時,高管團隊成員的人口特征變量并不能直接而真實地反映出團隊運作的內在動因,對企業績效的影響也不是簡單的直接影響,更有可能受到一些中介變量或調節變量的影響,因此,對高管團隊管理“黑箱”的進一步揭秘也就轉向了對高管團隊行為過程的研究。

第二,研究高管團隊的行為整合機制對企業績效的影響,比單獨研究高管團隊異質性或高管團隊行為整合對企業績效的影響,更能解釋高管團隊運行過程的復雜性。高管團隊的人口特征異質性能夠讓企業績效的優勢發揮出來,離不開團隊行為整合機制的作用。高管團隊靜態特征和資源具有不同優勢,對企業績效的影響是動態變化的,只有利用好異質性,才能增強團隊創造力和應變能力,對企業產生建設性作用[6]。然而,高管團隊組成特征異質性有多樣性資源的互補效應,其不能自動提升為高管團隊行為整合[7],需要強化信息溝通和團隊合作,加深對高管團隊多樣性構成的理解,研究高管團隊人口特征多樣性之間的相互依賴關系,以及這些組合如何影響戰略采用,從而影響企業的高績效。行為整合程度高的團隊在應對復雜環境時,能夠對團隊成員掌握的多樣化信息進行主動且有效加工,使戰略方案制定得更加科學全面,進而提高團隊管理效能、決策績效和創新水平。由此,探索高管團隊行為整合機制有助于打破學者們關于高管團隊異質性與企業績效兩者之間非正即負關系結論的尷尬狀態。

第三,隨著研究的深入,需要結合不同文化和情境對高管團隊進行更為深入的理論分析和實證研究。由于東西方文化存在差異,中國企業高管團隊特征對企業績效的影響與國外不同,中國不能照抄西方國家的“作業”。高管團隊異質性在西方文化背景下對組織績效的推動比東方文化背景的作用更強[8],高管教育背景的差異在中國的文化背景下更容易引發沖突。在實踐中,中國企業內任期短和經驗少的高管對前輩提出的決策意見,更多的是服從,較少提出異議。高管團隊專業背景異質性在中國對企業技術創新起負作用,在西方國家起正作用[9]。

雖然學術界對高管團隊的研究獲得了不少成果,高管團隊與企業績效之間的影響作用也得到了學者們不同角度的實證,對高管團隊行為整合機制的探究更能解釋高管團隊行為過程的復雜性也逐漸達成共識,但是,對高管團隊行為整合機制的研究,還有很多重要因素未被納入研究框架,也缺乏不同文化背景下的情景化探討。因此,對高管團隊的研究需要考慮高管團隊異質性在不同環境中所起的作用,高管團隊行為整合過程的影響因素也要進一步挖掘。

在不確定的環境面前,企業管理者對風險感知的能力在經濟恢復過程中發揮著重要作用,企業是否能夠感知環境變化并抓住創新性和探索性替代方案的決策能力依賴于高管團隊。此外,組織間資源網絡化逐漸成為企業適應復雜環境以保持可持續發展的重要途徑,因為不同協作方的結盟和組織間信息資源的互補,能讓單個企業獲取到更多的資源和市場機會。在外部環境存在風險和挑戰的情況下,多樣性的行業經驗能讓管理者捕捉到更多對企業有利的信息資源和市場機會,使其能更敏銳地發現問題和潛在威脅,繼而有針對性地進行資源整合,尋求企業利益最大化。企業管理者通過對技術技能、決策、合作團隊和保障機制的整合,增強了供應商和制造商的信任度,促進了協同創新績效的提升[10]。綜合以上,筆者認為,構建高管團隊的異質性、高管團隊行為整合、風險感知、整合型領導力與企業績效的研究框架,對于進一步解釋高管團隊管理運作過程復雜性和推動理論系統性,以及指導企業建設高效團隊、適應環境變化和保持競爭力,具有理論和實踐意義。為此,筆者提出以下研究問題:高管團隊異質性如何影響企業績效?高管團隊成員之間的行為整合機制對企業績效的影響路徑是什么?高管團隊成員的風險感知對企業績效產生怎樣的影響?高管團隊成員的整合型領導力對企業績效產生怎樣的影響?高管團隊成員的風險感知和整合型領導力對高管團隊行為整合與企業績效之間關系產生怎樣的影響?

二、理論基礎和相關概念

(一)理論基礎

高管團隊作為企業的重要人力資源,為何要發揮優勢形成企業發展的核心競爭力,為何要調整、重組資源以適應內外環境的變化,這些可以從高層階梯理論、資源本位企業觀理論和動態能力理論中得到一定解釋。

1.高層階梯理論

高層階梯理論注重對高管團隊的構成、特點和動態進行研究,認為管理者的特性和管理團隊的構成特點,如性別、年齡、任職時長、教育背景和職業經歷等,會對企業戰略選擇、決策質量水平、組織結構設計和企業經營績效等產生影響。該理論認為,企業戰略發展選擇往往產生于非常復雜的環境中,一個領導者不足以作出全面的決策選擇,因此對企業創新和戰略的研究重點應該是整個高管團隊,高管團隊對組織結果更具有預測性。相比內隱的認知和價值觀等因素,將高管團隊成員的年齡、種族、任期、教育背景、社會經濟基礎和財務狀況等外顯特征納入理論框架之中,更容易測量,更具實操性,因為高管團隊往往會在自身的偏好、認知、經驗和價值觀的影響下采取行動。然而,高管團隊不同的人口特征作用影響不同,同一個特征在不同背景下作用也不同。對高管團隊異質性優勢進行整合,才能實現互補效應,因此,高管團隊影響企業績效,是以高管團隊的有效整合為前提條件的。行為整合更能夠揭示高管團隊行為的本質,能夠較好地解釋高管團隊的運行過程,是打開“黑箱”的關鍵,在指導高管團隊實踐上更具操作性。

2.資源本位企業觀理論

資源本位企業觀強調,由于資源和能力分配的不均等性,企業管理者需要擁有在不確定和復雜的環境中作出決策的資源和能力。公司戰略層面的核心競爭力極為重要,核心競爭力是企業集體學習與智慧的成果,是企業擁有豐富知識體系和較高組織協調能力的體現,發揮著核心作用。同時,核心競爭力是在部門之間協調合作和企業成員相互信任中逐漸累積形成的,很難被對手模仿。那些具有價值的、極其匱乏的、不容易被別人學習模仿的和替代的資源和能力,能使企業保持可持續性的競爭優勢和較高的經營績效水平,形成戰略上的優勢。

3.動態能力理論

動態能力為企業資源與外部環境相互匹配搭建了橋梁,是企業在不斷變化的市場環境和機會面前,對所擁有的資源進行重新調配組合,使企業能夠適應環境和保持競爭力的能力。動態能力研究者們認為,動態能力的基礎是對資源的不斷組合和利用,使企業在變化系數極高的外部環境中實現與市場的匹配,甚至能影響市場變化,這是通過對資源的獲取、整合、組合和剝離,使企業獲得可持續的競爭優勢的組織過程和戰略過程。如果企業資源配置不得當,就可能會錯過市場機會。同時,動態能力本身也是企業的一種資源和能力,是企業資源和能力在運用上更高層次的能力,是企業適應發展的常規化能力。一個企業若沒有動態能力,將不能及時地調整發展戰略以應對外部環境的變化,也會因僵化而導致原來的核心競爭力失去時效性和環境特定有效性。

(二)相關概念

筆者通過研究企業績效、高管團隊異質性、高管團隊行為整合、風險感知和整合型領導力這5個變量之間的關系,來進一步探討高管團隊對企業績效的影響過程,因此有必要對以上5個變量的概念進行了解。

1.企業績效

從過程和結果的角度來看,企業績效會受到很多因素的影響,是企業員工實現目標的行為過程,是企業在一定時期內圍繞任務目標形成的工作結果,強調的是企業的產出結果。從財務性角度來看,只要是能給企業帶來經濟收益的要素都是企業績效指標,不僅包括會計財務指標,還包括企業文化、學習能力、創新能力和社會責任等非財務指標,也包括基于效率的短期績效和基于適應變革能力的長期績效。筆者認為,企業績效不僅可以用來衡量企業經營發展水平,而且是多維度的重要指標。

2.高管團隊異質性

高管團隊異質性有多個維度,通常指高管團隊成員人口特征存在的差異,主要體現在成員因心理、個人認知、專業背景和工作經歷不同而形成資源信息的多樣性和互補性,以及成員之間形成合作的專業化特征,包括年齡、性別、任期、職業背景、教育背景、種族、薪酬、海外背景和價值觀等人口特征變量上的差異。

3.高管團隊行為整合

高管團隊行為整合強調的是高管團隊成員之間的一種交流互動過程,以及對組織活動的參與程度,能較為全面地抓住高管團隊的核心變異,對高管團隊行為整合的實證研究是打開“黑箱”的鑰匙。高管團隊行為整合有利于高管團隊成員積極主動地進行交流和共享,在解決各項問題中形成共同的觀點和決策,并付諸行動,進而實現領導的有效性,其核心是“分享”,是高管團隊成員分享信息、共享資源和參與決策的行為過程,反映了高管團隊的整合能力。因此,筆者認為,高管團隊行為整合是高管團隊成員協調合作、交流共享和決策參與等行為互動的程度。

4.風險感知

風險感知是在信息有限和環境不確定的背景下,個體或某一特定群體依靠主觀感受和直觀判斷對外界各種客觀風險造成影響的感受和認識,是不同文化背景下人們的思想價值觀、符號和歷史的投影,是個體道德文化結構的反映。因此,風險感知在不同的個體和群體身上會有不同的表征,其對風險的感知會隨著熟悉程度的加深而減少,也會受到所面臨的風險決策、高管團隊成員多樣性、過往經歷的影響。同時,風險感知通過不同路徑對行為選擇產生不同影響,兩者之間會產生相互作用,對風險的評估會過高或過低,而且還會產生漣漪效應。因此,筆者認為,風險感知是人們對風險的直覺判斷和評估,對風險的感知會對隨后的行為選擇產生影響。

5.整合型領導力

高管團隊成員的整合型領導力能夠在一定時期通過跨組織和跨部門尋求并發展合作伙伴關系,將多個團體或組織集合起來,能讓不同組織、不同部門成員在現有戰略信息和企業運營水平上進行信息交流共享,最終實現組織有效性的領導力,其目的是解決公共問題和實現公共價值目標。整合型領導力的核心是對戰略決策和關系的整合,目標是建立一種具有驅動力和保障力的多方共同利益合作網絡。張大鵬等將整合型領導力界定為一種以參與合作單元的領導要素整合和戰略決策整合為依托,以關系整合為核心,通過制定達成共識的運行機制和保障機制,實現多方共同利益的網絡式動態化的合作驅動力和保障力[11]390?？傮w來說,可以從3個方面去理解整合型領導力的要義:第一,整合型領導力是在跨界情境下體現出來的領導力;第二,整合型領導力是對各種領導要素、資源、關系和政策等進行有效整合的過程和能力;第三,整合型領導力以形成并實現共同目標為目的,如解決公共問題和成功合作等。因此,本文界定的整合型領導力為:在跨部門、跨組織的基礎上,對各種領導要素、資源、關系和政策等進行有效整合,使各部門各組織形成共同目標,并為實現共同目標而努力合作的能力和過程。

三、理論研究模型和假設提出

高管團隊異質性對企業有積極推動作用[12]。高管團隊任期的異質性使組織的慣性和剛性問題得到解決,在決策過程中容易分享多樣性的認知、經驗、價值觀,使管理團隊在創新過程中充分考慮各創新行為對企業能力的要求,從而找到適合企業發展的商業模式[13]。擁有較高專業背景異質性的高管團隊對企業管理者的機會搜尋能力起著顯著的促進作用[14]。由此,筆者提出假設:

H1:高管團隊異質性對企業績效產生正向影響。

高管團隊行為整合能對企業的決策質量、創新績效等產生積極影響。在企業內部,高管團隊異質性能夠在信息和資源上發揮互補作用,但是其互補作用并不會自動形成,還需要進行行為上的整合[15]。高管團隊行為整合會負向調節高管團隊的任期、教育水平、教育背景和職業背景的異質性與技術創新之間的關系,如果行為整合程度低,說明企業中團隊成員之間較少進行內部信息的交流和分享,參與集體決策的熱情也不會很高,這種情況下,高管團隊異質性對企業技術創新績效的影響作用將會減弱[16]。創業型企業中的高管團隊成員如果能夠促進合作、信息資源交換和共同聯合決策,就容易將成員之間行為整合系數維系在高位,對高管團隊異質性優勢的利用就能得到進一步優化,從而使高管團隊異質性保持在適度位置。在適度的高管團隊異質性和較高的高管團隊行為整合水平下,創業型企業成長容易達到較佳水平[17]。由此,筆者提出假設:

H2:高管團隊行為整合對企業績效產生正向影響。

H3:高管團隊行為整合正向中介高管團隊異質性與企業績效之間的關系。

高管團隊成員的風險感知度對企業成功影響重大,不管是企業層面的風險管控,還是企業管理者個體層面的風險感知管理都會影響經濟恢復的進程。企業管理人員的外部環境風險感知越強,企業創新投入水平越低[18]。如果企業管理人員沒有較高的風險感知和管控能力水平,將會直接影響企業的內控管理,進而影響企業、行業,甚至涉及相關產業鏈。企業管理者對風險的嗅覺越靈敏,識別潛在風險因素的能力越強,就越能幫助企業制定應對潛在威脅的有效預案;團隊在決策過程中越能充分考慮各種風險因素,就越能確保決策高效性,進而刺激企業實施高水平的創新活動,以消除不利影響,提高企業的創新能力和績效水平。然而,團隊成員的教育水平和成長經歷不同,對風險的感知就會存在差異,因此需要團隊成員提高交流溝通的頻率和有效性,以此來提高決策的高效性[19]。多元化的團隊具有更高水平的認知復雜性,能考慮更廣泛的信息和戰略選擇,可以更全面和創造性地感知其業務和競爭環境。企業管理者的風險感知監控在經濟恢復過程中扮演重要的角色,直接影響企業自身的內控管理[20]125。由此,筆者提出假設:

H4:高管團隊成員的風險感知對企業績效產生正向影響。

高管團隊成員的風險感知對團隊之間的交流合作發揮著一定作用。在創業型企業中,高管團隊成員對風險的感知越強,團隊成員之間的互動也就越強。較大的風險感知能讓高管團隊成員產生較大壓力,會迫使成員之間更為頻繁、認真地溝通和交流,這體現在兩個方面:一方面,高管團隊成員在風險感知強的情況下,更愿意與其他成員交流、共享信息資源,與他人表達個人觀點的意愿會更為迫切;另一方面,高管團隊成員由于能夠意識到問題的嚴重性,會更樂于傾聽、更容易采納他人的觀點和意見。因此,在團隊成員有效的溝通中,就容易進一步形成高質量的創業決策。在不確定的環境下,無論是高能力管理者還是低能力管理者,都傾向于不約而同地選擇抱團式的團隊激勵合約,這種意愿,隨著環境不定性波動加大而增強[21]。由此,筆者提出假設:

H5:高管團隊成員的風險感知正向調節高管團隊行為整合與企業績效之間的關系。

無論是私營企業還是非營利組織,通過關注資源整合和多個參與者之間的合作努力,能完善服務和系統,進而改善自身和他人利益,企業高管之間的目標越統一,供應鏈的產出就越高。整合型領導力有助于合作雙方信任度的提升,進而提升創新績效水平。在進入當地市場時,價值較低且具有較強整合能力的企業更有可能在該市場的價值鏈中向上移動,而且這些企業在進入當地市場時因為擁有較強的整合能力,能緩和其在新行業中可能缺乏一般經驗的劣勢,以及彌補在價值鏈攀爬的高價值領域缺乏具體經驗的不足。如果能夠充分發揮好連鎖董事網絡信息和資源優勢,架起企業與外界交流溝通的橋梁,企業不僅能夠準確把握住投資機會,同時還能緩解政策不確定性給企業非效率投資造成的影響[22]。由此,筆者提出假設:

H6:高管團隊成員的整合型領導力對企業績效產生正向影響。

行為整合不能局限于組織中的高層管理人員之間行為的整合,還應包括合作網絡中高層管理者的互動參與,企業的領導者除了要注重自身能力和領導風格行為的學習和培養,更要注重與合作網絡中其他領導者的交互作用,并促成網絡組織中高管之間的信息交流,確保戰略目標的一致性,為合作提供良好的整合氛圍和保障。整合型領導者能夠根據需要去跨越組織邊界,激起追隨者參與決策和分享信息的主動性,使行為整合中信息的交換行為和共同決策行為產生,實現資源、知識和信息的整合,在多個部門中形成共同利益目標,并實現目標[23]。整合型領導力具有成功構建未來合作的能力,進而形成良性循環,但是,整合型領導力的工作是一個可持續的過程,只有建立互動和關系,才能實現參與者之間的資源整合。企業高管只有具備從事團隊知識信息、資源關系整合的經歷和能力,才能實現對子群間知識的有效整合,才會正向影響團隊創新戰略決策。整合型領導力通過關系識別、關系整合和關系維持,能夠協調多個組織間實現合作,其溝通能力在形成組織間資源和能力的互補性和相容性上發揮關鍵作用[24]。由此,筆者提出假設:

H7:高管團隊成員的整合型領導力正向調節高管團隊行為整合和企業績效之間的關系。

綜合以上,筆者推導出企業績效、高管團隊異質性、高管團隊行為整合、風險感知、整合型領導力的理論研究模型(見圖1)。

圖1 理論研究模型

四、統計分析

(一)樣本和抽樣

本文以中國團餐配送行業企業的高管團隊及其成員作為問卷調查對象,原因如下:第一,團餐配送行業是餐飲行業中的一種新興模式,企業在戰略決策時更需要集思廣益,在組建高管團隊時相應會更注重各成員的優勢互補,因此其高管團隊成員人口特征的異質性會更明顯;第二,團餐配送行業進入門檻較高,還涉及上下游產業鏈,企業的發展很大程度上依賴于企業高管團隊對各種信息、關系資源的利用和協調,因此其高管團隊行為整合和高管團隊成員的整合型領導力的數據會更具代表性;第三,目前團餐配送行業處于高速發展的狀態,但卻較少成為研究的對象,對其研究有助于提高高管團隊相關理論的普適性。調查中,高管團隊成員由企業根據自身實際情況來確定。

調查問卷分發的途徑有3種:第一種是通過筆者曾工作過的團餐配送行業協會,分發調查問卷給會員單位的高管填寫;第二種是通過正在讀MBA的朋友,給在團餐配送行業擔任高管的同班同學填寫分發調查問卷;第三種是請接受訪談的企業高管朋友幫助,讓其所在單位高管及其熟悉的其他團餐配送企業的高管朋友幫助填寫。在進行調查前,筆者向朋友、協會工作人員和訪談對象闡述了研究目的意義和問卷填寫注意事項。調查對象在問卷填寫過程中如果遇到問題,筆者也會通過電話或微信進行解答。這次調查總共收集到有效問卷327份,具體樣本情況見表1。

表1 樣本基本情況

(二)變量測量

對高管團隊異質性的測量,筆者借鑒2020年李巍開發的量表,從專業背景和經歷異質性兩個方面對高管團隊成員異質性進行主觀評價分析,共6個題項[25];對高管團隊行為整合的測量,筆者借鑒西姆塞克(Simsek)等在2005年開發的量表,包括團隊合作、決策參與和有效溝通3個維度,共9個題項[26]。對風險感知的測量,筆者采用許鑫等2020年開發的測量工具,涉及社會風險、財務風險、健康風險和心理風險4個維度,共12個題項[20]121;對整合型領導力的測量,筆者采用張大鵬等在2017年開發的量表,涉及領導要素整合、戰略決策整合、關系整合、運行機制整合和保障機制整合,總共19個題項[11]393;對企業績效的測量,筆者借鑒陳忠衛等[27]于2009年、牛芳等[28]于2011年開發的量表,從財務績效和人力資源績效兩個維度進行測量,共有6個題項。對5個變量的測量維度題項,所有題目均采用李克特5分量表進行測評。此外,筆者還設置了企業規模和高管團隊成員的性別、年齡、任期和學歷等5個控制變量。

(三)數據分析

借鑒方杰和溫忠麟[29]的建議,考慮到所測量的變量均為潛變量,且使用多元線性回歸法進行調節效應模型檢驗更易執行,筆者在檢驗數據與量表的信度和效度后,先使用不含調節項的中介結構方程模型,分析檢驗高管團隊異質性、高管團隊行為整合與企業績效的關系(即驗證H1～H3),再使用調節效應模型檢驗風險感知和整合型領導力對高管團隊行為整合與企業績效之間的調節效應(即驗證H4～H7)。

1.信度分析

從各變量信度分析結果(見表2)可知,研究中所有變量的Alpha系數均大于0.8,其中整合型領導力量表的Alpha系數大于0.9,因此,可以認為所有變量具有良好的信度。

表2 各變量信度分析結果

2.效度分析

筆者使用SPSS進行探索性因子分析,分別對各量表進行了KMO和Bartlett’s球形檢驗。數據結果顯示,所有測量變量的KMO檢驗結果均大于0.7,所有測量變量的Bartlett’s球形檢驗值均顯著(Sig.<0.05),所有測量變量因素分析結果的因素總解釋能力均大于50%,表明所有變量具有良好的代表性。此外,所有量表涉及題項的交叉載荷均小于0.4,因素負荷量均大于0.5,所有題項也都落到對應的因素中,表明量表的結構效度良好。

3.量表驗證性因素分析

筆者對各變量內部題項的收斂效度進行檢驗,采用的是驗證性因素分析,以檢定測量數據和理論架構之間的適配度。由各模型擬合度情況可知,高管團隊異質性、高管團隊行為整合、風險感知、整合型領導力與企業績效的CMIN/DF分別為2.474、1.969、1.126、1.425與1.111,均小于3以下標準,其RMSEA分別為0.067、0.055、0.020、0.036與0.018,均小于0.08,AGFI、GFI、TLI(NNFI)、CFI、IFI這幾項均滿足0.9以上的標準要求,所有擬合指標都在一般的結構方程模型研究的標準范圍內,可以得出這幾個模型有較好的配適度。高管團隊異質性、高管團隊行為整合、風險感知、整合型領導力與企業績效5個變量的各題標準化因素負荷在大于0.5以上的標準范圍,所有殘差為正而且顯著。所有測量變量和所有緯度的組成信度也在大于0.7的標準范圍,所有平均變異萃取量在大于0.5的標準范圍,結果滿足收斂效度的標準要求,配適度也在可接受的范圍,因此保留全部題目進行后續分析。

4.相關分析和區別效度

由表3可見,AVE法對區別效度進行評估的結果是,處于對角線位置的各因素AVE開根號均大于斜下三角的標準化相關系數,說明研究具有區別效度。在相關系數中,高管團隊異質性與高管團隊行為整合的相關系數為0.392,且P值顯著,表明高管團隊異質性與高管團隊行為整合之間存在顯著的正向相關關系;高管團隊異質性與企業績效的相關系數為0.381、高管團隊行為整合與企業績效的相關系數為0.388、風險感知與企業績效的相關系數為0.160、整合型領導力與企業績效的相關系數為0.227,且P值顯著,說明高管團隊異質性、高管團隊行為整合、風險感知和整合型領導力這四者與企業績效之間具有顯著的正向相關關系。

表3 相關分析和區別效度

5.不含調節項的結構方程模型檢驗

筆者使用不含調節項的結構方程模型驗證高管團隊異質性、高管團隊行為整合與企業績效之間理論關系的假設,即H1～H3(見圖2)。

圖2 結構方程模型

從圖2和表4中可以看出,結構方程模型的CMIN/DF為1.374,符合小于3以下標準要求,AGFI、GFI、IFI、TLI(NNFI)、CFI都達到了0.9以上的標準水平,RMSEA為0.034,符合小于0.08的標準要求,所有擬合指標都在一般結構方程模型研究的標準范圍,因此可以認為該結構方程模型的配適度較好。

表4 結構方程模型擬合度

由表5可知,高管團隊異質性對高管團隊行為整合的標準化系數為0.570(P<0.05),表明高管團隊異質性與高管團隊行為整合兩者之間的關系為顯著的正向相關關系;高管團隊異質性對企業績效的標準化系數為0.341(P<0.05),表明高管團隊異質性顯著正向影響企業績效,假設H1成立;高管團隊行為整合對企業績效的標準化系數為0.347(P<0.05),表明高管團隊行為整合顯著正向影響企業績效,假設H2成立。

表5 結構方程模型路徑系數

筆者使用bootstrap方法執行中介效應檢驗,其中bootstrap樣本量設定為5 000。行為整合的中介效應驗證結果,在95%置信水平下Bias-Corrected方法和Percentile方法的置信區間分別為[0.071,0.399]和[0.033,0.358],兩者都不包含0在內,表明存在間接效應,間接效應估計值為0.198,說明高管團隊行為整合在高管團隊異質性對企業績效的作用結構方程模型中具有中介效應,假設H3成立。

6.調節效應模型檢驗

筆者使用SPSS進行分層回歸分析,其中以高管團隊行為整合為自變量,以企業績效為因變量,以風險感知為調節變量,且把企業規模和高管團隊成員的性別、年齡、任期、學歷作為控制變量列入回歸方程中。結果從表6可知,最后的回歸方程可以解釋企業績效方差的21.5%,統計變量F值為10.886(P<0.001),表明這些變量對企業績效的總體回歸效果達到顯著水平。表6中模型4結果顯示,高管團隊行為整合和風險感知交互項對企業績效的回歸系數為0.246,且P<0.05,表明風險感知在高管團隊行為整合對企業績效之間具有顯著的正向調節作用,假設H4和H5成立。

表6 風險感知的調節效應驗證

以企業績效為因變量,以高管團隊行為整合為自變量依照上述回歸模型方程,以整合型領導力為調節變量,且把企業規模和高管團隊成員的性別、年齡、任期、學歷為控制變量列入回歸方程中。從表7的分層回歸分析結果可知,最后的回歸方程可以解釋企業績效方差的18.9%,統計變量F值為9.262(P<0.001),表明這些變量對企業績效的總體回歸效果達到顯著水平。表7中模型4結果顯示,高管團隊行為整合和整合型領導力交互項對企業績效的回歸系數為0.200(P<0.05),表明整合型領導力在高管團隊行為整合對企業績效之間具有顯著的正向調節作用,假設H6和H7成立。

表7 整合型領導力的調節效應驗證

續表

7.小結

數據分析結果表明:高管團隊異質性、高管團隊行為整合、高管團隊成員的風險感知和整合型領導力,均正向影響企業績效;高管團隊異質性通過高管團隊行為整合的中介作用對企業績效產生正向影響,意味著高管團隊專業背景和經驗背景的多樣性優勢只有在有效的行為整合下,才能發揮對企業績效的正向作用;高管團隊行為整合與企業績效之間的關系受到高管團隊成員風險感知和整合型領導力兩個因素的調節作用影響,高管團隊成員對風險感知越強、整合型領導力水平越高,越能提高高管團隊行為整合的效果,進而影響企業績效。

五、研究結論和意義

(一)研究結論

本文對高管團隊異質性、高管團隊行為整合、高管團隊成員的風險感知和整合型領導力,以及企業績效之間關系和作用進行了推理和實證,研究提出的理論模型以及7個假設均得到了驗證。高管團隊“黑箱”通過高層階梯理論、資源本位企業觀理論和動態能力理論得到了很好的理論解釋,3個理論的中心觀點在本研究中得到了進一步實證。研究結果表明:在高管團隊行為整合機制中,高管團隊異質性是基本前提,而高管團隊成員的行為整合發揮著樞紐的作用,沒有高管團隊的行為整合,高管團隊異質性對企業績效的積極作用也難以得到充分發揮;高管團隊成員的風險感知和整合型領導力兩個因素不僅對企業績效產生積極影響,而且對高管團隊行為整合和企業績效起到了“添磚加瓦”的效果。

研究也發現,高層階梯理論、資源本位企業觀理論和動態能力理論雖各有其理論的側重點,但是這3個理論并不足以單獨解釋高管團隊行為整合機制的復雜性,因為高管團隊經驗和專業的異質性作為企業重要人力資源,對企業的影響必須由團隊成員之間互動的行為整合程度來決定,而且高管團隊成員在交流互動的過程中,還需要各成員對環境風險具有一定感知,需要其對內外資源信息進行不斷收集、整合和調整,最終才能使企業具有可持續性的競爭優勢。這意味著,高層階梯理論和資源本位企業觀理論能較好解釋企業所擁有的靜態資源優勢,動態能力理論對企業高管團隊運作過程形成的動態優勢解釋較好,而單獨的一個理論不足以解釋整個整合機制。因此,筆者認為,本文具有豐富理論和啟發管理實踐的研究意義。

(二)理論意義

第一,揭開高管團隊“黑箱”的秘密一直在學者們關注的范圍內,然而高管團隊運行的復雜性并非一朝一夕能夠解釋清楚,深入挖掘高管團隊行為整合機制的影響因素,成了學者們不斷努力探索的方向。本文基于現有文獻成果,構建了高管團隊異質性、高管團隊行為整合、高管團隊成員的風險感知和整合型領導力等4個因素對企業績效的影響作用框架,并通過問卷調查進行了進一步的實證,豐富了理論研究成果。

第二,企業高管團隊行為整合對企業戰略發展起著重要作用。研究高管團隊成員人口統計特征與組織績效的關系,必須從團隊的整合水平和個體水平的差異兩個層面去分析。如果團隊中存在一些成員不主動分享資源信息,或較少參與決策,那么簡單加總起來的集體特征就難以準確地預測其對戰略決策和組織績效的影響,應該著重研究高管團隊成員的行為過程。這與學者們發現高管團隊行為整合在動態環境中應對高管團隊異質性負面影響和更能促進企業績效發展的結論一致?？缏毮軈f調能夠從高管團隊職能多樣性對技術和創業方向的影響中獲益,讓企業實現有效管理和有效應對高管團隊職能多樣性的負面影響。高管團隊成員之間的凝聚力直接和積極地影響高管團隊有效性,團隊凝聚力能推動團隊知識資產的更大資本化,并最終實現卓越的團隊績效。有凝聚力的團隊往往擁有穩定而堅實的人際關系基礎,這使其能夠以靈活高效的方式進行互動,能夠比缺乏凝聚力的對手表現得更好。

第三,本文從個體層面對高管團隊進行了更加深入的研究。對高管團隊的研究,除了要考慮團隊層面的因素,還要考慮團隊成員在個體層面上的差異。結果表明:面對不確定性環境下如何發展的問題,高管團隊成員的風險感知和整合型領導力對企業績效都起到了積極的作用。本研究能夠使高管團隊成員個體因素的重要性得到更多的關注,是高管團隊的研究在更加微觀層面的觀察。

第四,研究結果表明,整合型領導力對企業績效產生直接或間接的影響,豐富了領導力理論。國內外對整合型領導力的研究都比較晚,目前學者們對整合型領導力的內涵、特征、研究范圍和研究框架等內容仍未達成共識,本文中的整合型領導力雖然作為調節變量出現,但是整合型領導力對企業績效的正向作用和對高管團隊行為整合與企業績效之間關系的正向調節作用,都得到了驗證。整合型領導力在企業發展中發揮的積極作用,與學者們發現整合型領導力能夠促成資源整合和多方努力合作,推動企業向上發展的研究結果是一致的,也符合資源本位企業觀理論和動態能力理論強調資源整合以適應環境變化的理論邏輯,這對厘清整合型領導力的理論構建有一定幫助。企業能否在復雜變化的市場中發現并抓住機會,取決于企業是否具備隨環境變化不斷地整合、再配置和再創造資源的能力,這樣的整合能力能使企業通過不可模仿的資源得到不斷升級,從而獲得并維持長久性競爭優勢。

(三)實踐意義

從企業實踐的角度來看,機構投資者對增加高管團隊成員多樣性的呼聲越來越高,本研究是對該呼聲的積極回應,對企業管理實踐有所啟發:

第一,高管團隊成員的配置是企業考慮的重要內容。企業在招聘高管成員時,會綜合考慮其工作經歷、專業程度、社會閱歷和社會關系等因素,形成優勢互補則最優。另外,企業組建隊伍所花費的時間和經濟成本較高,一旦確定下來,短時間內一般不會輕易換掉,因此在組建高管團隊時更要慎重。

第二,企業要為高管團隊成員之間的交流溝通建立良好的氛圍和制度機制。在國家層面,中國也在不斷地完善全過程人民民主的制度建設,不斷拓展全過程人民民主的渠道空間,使人民當家作主的根本要求與科學決策、完善制度、創造性實踐形成融合[30]。在企業里,優秀的高管團隊應該豐富民主形式,形成認識和行動的整合,通過交流、分享提高行為整合的有效性,發揮異質性信息來源廣泛、決策多樣的優勢,實現企業決策質量和經營效率的提高,讓企業成功應對挑戰。因此,企業要更加重視高管團隊的合作過程,建立良好的環境氛圍和完善的制度機制。

第三,企業高管對大環境存在的風險要具有敏銳的嗅覺。隨著全球化的發展,社會已經變成了一個網絡,企業管理者只有對內外環境的變化及時地作出反應,才能不偏離經濟社會發展的軌道。企業的決策者要擁有較高的警覺性,強化團隊行為的整合,形成推動企業發展的合力,才能讓企業在變幻莫測的環境中保持創新和活力。

第四,企業高管團隊成員要注重整合型領導力的培養和提高。高管團隊成員的整合型領導力是企業在“招兵買馬”時最為看重的能力之一。企業決策形成之后,需要管理者具有較高執行力,才能產生預期成果,尤其是需要多部門、多個團隊,甚至需要跨界協調合作完成的工作任務,更離不開整合型領導力。無論采用怎樣的創新戰略,企業都要注意在高管團隊成員中培養整合思維,因為整合思維能夠幫助團隊成員不斷整合組織內外的不同資源,為企業不斷適應環境變化和發展趨勢提供更多資源和機會。