戰略敏捷性視角下商業模式創新多因素驅動機理研究

廖素琴　胡倩瑩

摘 要：數字技術的快速發展深刻地影響著企業內外部環境，商業模式創新成為企業實現可持續發展的重要途徑。該研究以245家高新技術企業為研究對象，運用模糊集定性比較分析方法（fsQCA），結合動態能力理論，從領導模式、資源流動、動態能力三個主要層次與動態環境匹配的敏捷性角度出發，探討了企業商業模式創新形成及提升的組態路徑。研究表明，數字經濟大環境下商業模式創新有6種驅動組態，其中對外部市場的敏捷感知及對內部資源的柔性調整是驅動商業模式創新的關鍵因素。研究從柔性視角為商業模式創新的形成提供了系統性的解釋，也為企業進一步實現商業模式創新提供了借鑒和參考。

關鍵詞：商業模式創新；驅動組態；組織柔性；定性比較分析

中圖分類號：F 272

文獻標志碼：A

Research on the Multi-Factor Driving Mechanism of BusinessModel Innovation from the Perspective of Strategic Agility：An Empirical Analysis Based on fsQCA

LIAO Suqin HU Qianying

（School of Management， Zhejiang University of Technology， Hangzhou 310023， China）

Abstract：The rapid development of digital technology has a profound impact on the internal and external environment of enterprises. Business model innovation has become an important way for firms to achieve sustainable development. This study takes 245 high-tech firms as the research object， using fuzzy set qualitative comparative analysis method （fsQCA）， combined with dynamic capability theory， from the leadership pattern， resource flow， dynamic capability three main levels and the agility of dynamic environment matching point of view to explore the configuration path of firms business model innovation formation and improvement. Research shows that there are six driving configurations for business model innovation in the digital economy environment. Agile perception of external market and flexible adjustment of internal resources are the key factors driving business model innovation. The research provides a systematic explanation for the formation of business model innovation from the perspective of flexibility， and also provides reference for firms to further realize business model innovation.

Key words：business model innovation; driving configuration; organizational agility; QCA

0 引言

數字經濟時代下，顛覆性技術的快速涌現加速了企業戰略變革的腳步，催生了大量新業態和新模式。為了持續創造價值，獲取可持續競爭優勢，企業開始尋求新的商業模式作為引領升級的獨特方式。商業模式創新作為新的價值創造主張，是企業突破現有經營路徑的約束，實現轉型升級的重要載體。如何實現商業模式創新已經成為學術界以及企業管理者共同關注的重要現實問題。

目前學者們對于商業模式創新驅動因素的研究主要從內外部兩種視角分析，諸如高管認知、動態能力、組織合法性等。其中，戰略敏捷性被認為是一種特殊動態能力，在應對數字技術沖擊下組織柔性變革的需求方面具備關鍵作用。Doz等將領導團結性、資源流動性、戰略感知視為推進戰略敏捷性的三個元能力。盡管多數學者認同戰略敏捷性是商業模式創新的重要驅動因素，但多將戰略敏捷性視為單一維度變量，鮮少深入挖掘戰略敏捷性不同元能力對商業模式創新的影響機理。此外，以往研究多采用線性因果關系解釋不同因素對于商業模式創新的驅動機制，較少系統性地考慮某一視角框架下不同因素之間組態效應對于商業模式創新的影響。

基于上述背景與理論問題，本研究采用模糊集定性比較分析法（fsQCA），從戰略敏捷性視角出發，結合動態能力理論，考察戰略敏捷性下不同元能力在外部環境的變化下影響商業模式創新的組態效應。本研究試圖更深入地揭示數字經濟浪潮下高新技術企業強化戰略敏捷性實現商業模式創新的多條路徑，同時從實踐的角度指導高新技術企業借助戰略敏捷性，強化對數字機會的感知和應對，通過商業模式創新實現價值再造。

1 文獻回顧與理論構建

商業模式創新是企業價值創造、價值傳遞和價值獲取的獨特方式。動態能力理論強調，為適應動蕩的外部市場，企業必須具有整合內外資源的能力。成功的商業模式創新要求組織具備高度的戰略敏捷性，戰略敏捷性是“轉變和更新商業模式的基石”。戰略敏捷性使企業能夠不斷重塑其價值主張，滿足市場不斷變化的需求，解決現有結構與新交易結構之間的緊張關系，最終刺激商業模式創新。因此，戰略敏捷性是推動商業模式創新的關鍵性因素，尤其是在數字技術沖擊下企業需要保持高度的戰略敏捷性以實現柔性變革。然而，以往研究多將戰略敏捷性看作單一變量考慮其對商業模式創新的直接線性影響，鮮有深入探究戰略敏捷性內部多重能力之間的交互作用對商業模式創新的具體影響機理。

Doz等將領導團結性、資源流動性、戰略感知視為戰略敏捷性的三個維度，是實現戰略敏捷性的基礎。領導團結性強調企業領導力的決策一致性和效率性。資源流動性是企業重新配置和重組資源的能力。戰略感知是企業了解環境變化、感知未來威脅和機會的能力?；仡櫼酝芯堪l現，分布式領導、開放式創新和組織敏捷性是三個影響商業模式創新的組織因素，分布式領導包括領導合作和領導支持，能夠幫助企業實現動態靈活的調整。開放式創新作為一種對外部知識和資源進行獲取和利用的能力，能夠強化企業資源儲備，增強資源流動性。組織敏捷性則有助于企業快速識別外部環境變化并靈活應對。

基于分布式領導、開放式創新及組織敏捷性的具體概念，其與戰略敏捷性的領導團結性、資源流動性及戰略感知特征高度一致，是戰略敏捷性三種元能力具體的體現。然而以往研究多單獨研究這三者對商業模式創新的影響，鮮少從戰略敏捷性的視角整合三者與環境動蕩性之間互動配合對商業模式創新的組態作用?；诖?，本研究將從戰略敏捷性的視角出發，采用fsQCA方法，系統性地考察分布式領導、開放式創新、組織敏捷性三種戰略敏捷元能力在動態數字情境下對商業模式創新的組態效應，以此厘清戰略敏捷性驅動商業模式創新的具體內在機理，揭示組織內領導力、資源及感知能力對企業商業模式創新的作用機制。

1.1 分布式領導與商業模式創新

商業模式創新受到團隊成員合作與信任的影響，分布式領導作為一種特殊的領導力，強調領導權力的下放與共享，任何有能力的人都可以扮演領導角色，這可以促進員工與領導之間的團結合作，也更能激發新的創新想法。此外，分布式領導中的成員擁有不同的專業背景與知識，在獲取信息時會更加全面與完整，有利于做出更精準的創新決策。同時，分布式領導之間的合作支持在緩解內部矛盾與沖突時具有獨特的優勢，能推動組織決策一致性。因此，分布式領導是商業模式創新過程中應對變化的重要影響因素。

1.2 開放式創新和商業模式創新

開放式創新強調對企業內外部資源的吸收和利用，進而為商業模式創新提供豐富和流動性的資源支撐，包括內向型開放式創新和外向型開放式創新。開放式創新通過整合外部知識和資源使企業可以有效提高資源的流動性，使企業內部知識與資源能夠進行多樣化的利用，更多解決問題的方案和新的創新想法產生使企業商業模式變得不再那么僵化。這可以使企業更靈活地根據市場變化重組內部流程與資源，進一步創造新的價值主張。因此，開放式創新對推動企業進行商業模式創新有促進意義。

1.3 組織敏捷性與商業模式創新

組織敏捷性是企業根據環境變化及時修改和重構組織內部資源和流程配置的能力，這是一種關鍵的動態能力。Ramamurthy將組織敏捷性分為市場利用敏捷性和運營調整敏捷性兩個維度。市場利用敏捷性使企業抓住機會在適當的時機進行商業模式創新，而不被原有的創新路徑所束縛。而內部運營敏捷性則強調通過整合內部的資源來滿足外部市場新的需求，是企業對外部變化快速和靈活的響應，這種敏捷性主要通過提高效率來滿足市場需求從而緩慢提升商業模式創新水平。因此，不論是市場利用敏捷性還是運營調整敏捷性，最終都可以推動商業模式創新朝著積極的方向發展。

1.4 理論模型構建

商業模式創新是一個動態的、不斷優化的復雜過程。成功的商業模式創新需要包括領導團結性、資源流動性、戰略感知在內的一系列組織因素的支持與配合，也受到環境動態性的影響。因此，本研究基于動態能力理論，從戰略敏捷性視角出發，應用fsQCA技術，探究分布式領導、開放式創新、組織敏捷性以及環境動態性是如何作用于商業模式創新的。理論模型如圖1所示。

2 研究設計

2.1 研究方法

本研究采用模糊集定性比較分析方法（fsQCA），來探究戰略敏捷性視角下4個前因變量如何聯動以驅動數字經濟背景下企業商業模式創新。

2.2 樣本選擇與數據獲取

本研究主要以高新技術企業為研究對象，采用問卷的形式來收集數據。本研究一共發放550份問卷，最終回收了245份有效問卷。研究樣本情況見表1。

2.3 變量測量及信效度分析

2.3.1 變量測量

本研究所有涉及的變量均采用李克特5級量表進行測量。分布式領導采用Hulpia等開發并驗證的量表，并對其進行了適當的調整。開放式創新借鑒Hung等人開發并驗證的量表。組織敏捷性參考了Ramamurthy開發的量表。外部環境動態性采用Volberda開發的量表。商業模式創新借鑒了Guo在前人基礎上修改的商業模式創新量表。

2.3.2 信效度分析

本研究采用Cronbach’s α值來檢驗變量的信度，變量的Cronbach’s α值為0.737～0.863，各個變量的Cronbach’s α值均大于0.6，說明量表的信度較高。效度分析則采用loading值來檢驗，各個變量的loading值均大于0.6，說明量表具有良好的效度。

3 研究結果分析

3.1 數據校準

由于本研究的數據來源于問卷且采用5點李克特量表，因此本研究參考Fiss的研究將原始數值的最大值5、平均值3、最小值1分別設置為完全隸屬、交叉點和非完全隸屬，分別對各個變量進行校準。

3.2 必要條件分析

表2為必要性分析結果，表中所有條件的一致性系數都不大于0.9，這表明不存在構成商業模式創新的必要條件，這意味著商業模式創新是多因素共同作用的結果。

3.3 條件組合分析

使用fsQCA2.5軟件進行了組態分析，將閾值設置為0.85，將PRI評分閾值設定為大于或等于0.67，將頻率值設定為10。選用中間解來解釋，與其他兩個解相比，中間解更保守，具有更好的代表性與普適性，結果見表3。

3.4 商業模式創新的前因條件構型分析

對245家企業的數據應用fsQCA2.5分析后得到6種高水平商業模式創新的構型結果（見表3）。從表3可以得出以下兩個方面的結論：

一是內向型開放式創新和市場利用敏捷性在6條高水平商業模式只出現了一次否定的形式，有5個構型的組態條件中包含了這兩個條件。這說明，對外部市場的敏捷感知和對內部資源的柔性調整是驅動商業模式創新最為關鍵的因素。這與目前大部分研究相一致。從戰略敏捷性視角來看，商業模式創新就是根據市場變化，不斷重新配置內部現有的資源和能力，并在活動系統內重新獲取價值、創造價值、傳遞價值的過程。內向型開放式創新能夠通過搜索和獲取外部知識和資源，將外部資源用于組織內部，不斷優化資源與能力的配置；市場利用敏捷性則注重及時發現并把握外部機會，當出現新的市場需求時，主動擁抱變化，及時根據市場趨勢調整內部的戰略方向。

二是運營調整敏捷性和環境動態性出現在了4個構型中，兩次以否定形式出現，這說明運營調整敏捷性和環境動態性是驅動商業模式創新較為關鍵的因素。商業模式創新本質上是適應和滿足市場需求的過程。企業根據市場需求積極對內部業務流程和產品技術進行調整與改進，創造符合市場需求的產品與服務，進而創造和傳遞更多的價值，實現企業的商業模式創新。

在此基礎上，本研究進一步根據關鍵條件對這6種構型進行歸納，得出3種驅動高水平商業模式創新的機制。

3.4.1 以戰略敏捷性為支撐，四因素驅動機制

這一驅動機制對應構型A。外部環境動態性越高，分布式領導和內向型開放式創新水平越高，組織市場利用和運營調整敏捷性越高，則組織的商業模式創新水平越高。進入數字經濟時代，由于信息化、數字化水平不斷提高，技術競爭與市場動蕩程度不斷加劇，某一方面的敏捷性已經無法滿足企業發展的需要，企業需要同時兼顧領導、資源、能力等多方面的因素，形成聯動的內部網絡，將領導團結、資源流動、戰略感知進行整合，構建一個敏捷的價值捕獲、價值創造、價值傳遞系統。同時，還需要時刻關注外部市場的需求變化，借助環境動態性來指明創新方向。因此，4個因素的相互作用共同促進了企業的商業模式創新。

3.4.2 以戰略敏捷性為依托，三因素驅動機制

這一驅動機制對應構型C和構型D。其中，構型C顯示，當外部環境較為動蕩時，不論內向型開放式創新水平如何，高水平的分布式領導和組織運營調整敏捷性與低水平的外向型開放式創新和市場利用敏捷性結合可以促進組織商業模式創新的產生；構型D顯示，當環境較為動蕩時，無論外向型開放式創新水平高低，高水平的內向型開放式創新、高水平運營調整敏捷性和市場利用敏捷性與低水平的分布式領導結合能夠推動商業模式創新。這說明，環境動態性較強，市場和運營敏捷性較強的企業更容易發現創新機會，此時只要再具備領導團結性和資源流動性其中一方的優勢，就能實現商業模式創新。因此，在動蕩的數字變革環境中，組織敏捷性與其他驅動因素相互補充、協同合作，推動商業模式創新。

3.4.3 以戰略敏捷性為基石，二因素驅動機制

這一驅動機制對應構型B、構型E和構型F。構型B顯示，當外部環境較為穩定時，無論分布式領導是否存在，高水平外向型開放式創新、高水平的市場利用敏捷性，與低水平的內向型開放式創新、低水平的運營調整敏捷性的結合能夠推動商業模式創新；構型E顯示，無論組織敏捷性水平高低，高水平的分布式領導、高水平的內向型開放式創新與低水平外向型開放式創新三者的配置組合有助于創新商業模式；構型F顯示，不論外部環境動蕩與否，不論分布式領導水平如何，組織的開放式創新水平越高，市場利用敏捷程度越高，組織就能獲得高水平的商業模式創新。因此，當外部環境較為穩定時，企業更要重視內部的建設，通過改進和優化內部流程來促進發展，領導團結性、資源流動性與戰略感知中任意兩個驅動因素的聯動都有可能促進商業模式創新。

4 研究結論與討論

4.1 主要討論

數字經濟情景下，商業模式創新對企業發展和社會進步至關重要，構建富有活力的商業模式創新驅動體系是各企業建立可持續競爭優勢的必然選擇。本研究的主要結論如下：

（1）本研究發現不存在影響商業模式創新的必要條件，商業模式創新是多方面因素共同驅動的結果。（2）產生高水平商業模式創新的路徑有6條。（3）從6條高水平商業模式組態路徑中可以發現，企業必須同時具備至少兩個組織因素才能獲得商業模式創新的成功。（4）內向型開放式創新和市場利用敏捷性是影響商業模式創新最為關鍵的驅動因素，運營調整敏捷性和環境動態性是較為關鍵的驅動因素。此外，其中一條高水平商業模式創新組態路徑中包含了正向的外向型開放式創新條件，這與先前單一的外向型開放式創新對商業模式創新影響的研究結論不符。這說明，盡管外向型開放式創新自身對商業模式創新的影響力度不足，但與其他因素交互形成組合路徑時，能夠成為推動商業模式創新的充分條件。

4.2 研究貢獻

4.2.1 理論貢獻

首先，本研究以戰略敏捷性為研究視角，通過四個驅動因素的“聯合效應”探究三種不同元能力對商業模式創新的影響，揭示了驅動商業模式創新的支撐力量和關鍵因素，為探究多方面因素對商業模式創新的影響提供了一種新系統性視角。

其次，基于當前數字經濟大背景，本研究將分布式領導、開放式創新、組織敏捷性對應為戰略敏捷性的三種關鍵能力，重點探究了此三種能力與動態環境之間的交互組態效應對商業模式創新的影響。這既豐富了Doz等對于戰略敏捷性內含元能力的研究，同時也響應了Foss等對商業模式創新多因素交互作用的研究。

最后，本研究進一步豐富了驅動商業模式創新相關研究的方法工具。已有的關于商業模式創新的前因研究文獻多采用單一線性的實證研究方法或者定性的案例研究方法，忽略了多重因素的聯動作用對商業模式創新的影響。本研究采用的fsQCA方法可以探究某一結果的多重等效路徑，為商業模式創新提供了更加系統的因果解釋。

4.2.2 實踐貢獻

本研究對高新技術企業應對數字技術快速發展實現商業模式創新具有以下實踐啟示：

首先，企業應該關注戰略敏捷性視角下各個因素之間相互作用形成的聯動效應，用系統性的視角來看待商業模式創新的前因條件，避免過分關注某一因素，而忽略了其他重要的方面。此外，高水平商業模式創新驅動構型中的6條組態路徑都能達到“殊途同歸”的效果，這為數字經濟背景下企業的商業模式創新選擇提供了多樣化的方案。

其次，在驅動商業模式創新的6條組態路徑中，內向型開放式創新和市場利用敏捷性這兩個前因變量最為關鍵，能夠提高企業對外部市場變化的敏捷感知及對內部資源的柔性調整能力，不斷根據市場需求調整內部創新價值主張。企業應積極構建和培養自身的敏捷感知能力，不斷整合外部知識與資源，把握市場需求與未來導向，積極主動地尋求創新機會，挖掘最新的創新價值。同時，不斷提高自身的柔性調整能力，在把握最新的市場機遇后，企業要及時調動內部的資源與能力，以最高優先級來匹配市場需求。值得注意的是，6條高程度商業模式創新組態路徑中，戰略敏捷性視角下的三種能力必須同時具備至少兩個才能促進商業模式創新，因此企業必須重視三種能力之間的相互作用。

4.3 不足與展望

首先，本研究以高新技術企業為研究對象，高新技術企業的商業模式創新相對其他行業來說比較頻繁，以高新技術企業為研究對象得到的結果不一定適用于所有行業。因此，未來的研究可以擴展到不同的行業中以提高研究結果的穩健性。其次，雖然本研究框架已經涵蓋了多種影響因素，但仍有一些因素遺漏，比如高管團隊異質性等。最后，本研究為橫向研究，沒有進行縱向研究，未來可以進行縱向研究。

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