體驗目標驅動的工作幸福感設計:以客服專員的工作積極體驗為例

陸一晨

江南大學 設計學院,江蘇 無錫 214122

對于大多數勞動者而言,工作不僅是維持生計的手段,更是積極體驗的來源。工作在塑造個人生活觀、認知周遭世界以及實現價值等方面發揮著重要作用。美國職業心理學家Michael F. Steger 與 Bryan J. Dik的研究表明,工作場所是一個展示技能、與同事交往并追求使命的空間[1]。在組織心理學領域,工作設計的研究興趣從成本與效率轉向動機與福祉,旨在理解和闡述工作環境如何影響員工的內在動機,從而為有意義的工作提供框架和心理學理論。例如,Hackman和Oldham的工作特征模型[2]、Herzberg的雙因素理論[3]、Wrzesniewski、Lobuglio和Dutton的工作塑造理論[4]等。然而,該領域忽視了與工作相關的技術和產品在提升員工幸福感方面的作用。在交互與體驗設計領域,研究人員開始借鑒組織心理學和組織管理學的相關理論,探索以福祉為導向的工作積極體驗設計,即如何通過創造作業工具、環境設施、社交平臺等工作情境中的觸點助推個人行動而主動獲取積極體驗。

本文聚焦于工作情境中積極體驗設計的方法與實踐,基于德國體驗設計教授Marc Hassenzahl的創新體驗設計理念“構思體驗先于設計產品”[5]63,構建出體驗目標驅動的工作幸福感設計方法,并以KONE客服專員的工作體驗設計實踐為探索型研究案例,提出對體驗目標設定與轉譯的反思與建議。

一、工作幸福感設計

(一) 工作幸福感

聯合國《2030年可持續發展議程》提倡各國將國民生活質量的關注點從GDP等客觀經濟指標轉向國民幸福感等主觀社會指標,并將國民幸福感列為17項可持續發展目標之一。幸福感一直是人類社會的終極追求,古今中外的圣賢都在探討“幸福是什么”、“為何追求幸?！焙汀叭绾螌崿F幸?！?。學術界尚未就幸福感的概念達成共識,但公認的研究可分為兩種取向:享樂幸福感和至善幸福感[6]。

享樂幸福感強調感官愉悅,源于希臘哲學家亞里士多德和伊壁鳩魯的觀點,認為幸福在于最大限度體驗感官愉悅或者身體無痛苦、精神無干擾的生活,是回顧與評價短期或當下發生的事情。至善幸福感則強調以積極的方式發揮個人的作用,以自我實現為目標,將一生作為跨度,具有前瞻性視角。柏拉圖認為幸福源于精神生活的和諧和美德,其中理性起主導作用,愉悅服從理性的指導。亞里士多德認為至善幸福感是個人實現潛力的理想化旅程的高峰,強調通過追求美德和靈魂的自足、完滿和安寧來實現幸福[7]。

2016年,硅谷Airbnb公司率先創建了全球首個員工體驗部門,致力于營造以家為愿景的職場幸福體驗。這標志著組織管理理念的轉向——從單純應對工作壓力、沖突等負面因素逐漸轉換到提升員工工作幸福感的積極取向。從整合享樂主義和至善主義的視角來看,工作幸福感可以被定義為愉悅體驗和至善體驗的結合。愉悅體驗側重于工作情境下的主觀幸福感,包括對工作的認知評價、積極情感和心理狀態等因素;至善體驗則涵蓋了目標實現、潛能發揮、工作人際關系的匹配度、工作激情、工作技能和認知過程以及工作參與的渴望。工作愉悅體驗被視為工作至善體驗的附帶產物。長遠來看,這兩者相互促進,共同構筑了整體的工作幸福感。綜上,工作幸福感包括工作中的積極情感和工作意義感, 并且工作意義感是產生工作積極情感的根本原因[8]99。

組織心理學和組織管理學的學者自20世紀初就開始研究如何激發工作中的積極體驗,例如如何提高工作動機和工作滿意度。這些研究通常關注任務內容、績效水平、組織特征、個人特征、薪酬福利等因素,以幫助設計內容更具體、結構更有效的工作任務。然而,工作設計領域的相關研究很少涉及工作中使用的產品對于塑造工作幸福感的積極影響,而工具可以塑造員工對整個工作活動的滿意度、興奮度和意義感。因此,有必要探索設計與工作相關產品的新方法,在設計時加入對員工工作幸福感的思考。

作者先前的研究提出,工作幸福感設計理念是從人文關懷出發的,目的是通過創造工作環境中的新觸點來喚起員工的幸福感體驗。這一設計理念具備以下特征:(1)重點不在于解決已存在的負面問題(例如降低員工錯誤率);(2)以新的可能性為驅動的體驗設計,在設計初期,不預設產出的具體形式,而是關注以新的設計機會點激發員工的積極體驗(例如提升勝任感和興趣感)[8]99。

工作幸福感設計的本質是以新的可能性為導向的積極體驗設計,其核心是在定義功能和技術之前優先明確預期的體驗。工作幸福感設計面臨積極體驗設計所固有的兩大挑戰:一是明確定義工作幸福感愿景下的具體體驗目標;二是如何通過設計作業工具或相關服務喚起目標鎖定的積極體驗。針對以上難點,作者將“工作體驗目標”定義為在工作環境中,預設用戶從產品或服務中體驗到的情感或有意義的關系,包括當下的愉悅體驗和長期的至善體驗。據此,工作幸福感設計可以結構化為兩大關鍵步驟:工作體驗目標的設定與轉譯[9]124-125。

(二) 工作體驗目標的設定

“好的工作體驗”過于籠統與寬泛,無法直接作為體驗設計目標。本文建議的工作體驗目標設定與轉譯受到設計中應用可用性目標的啟發。人機交互領域定義了一種確保產品可用性的過程,其中關鍵因素是在產品開發的早期階段定義可用性要求。在設計良好的可用性時,可以從ISO9241-210標準中的通用可用性標準(效能、效率和滿意度)出發,并相應地定義功能方面的用戶要求。工作體驗目標應該是具體化的預期體驗。然而,體驗是一個復雜的整體概念,沒有類似的通用列表可直接用于工作體驗設計,因為不同的產品可能針對完全不同的體驗。

基于對四個工作體驗設計案例的探究和系統性文獻回顧,作者的前期研究提出了獲得工作體驗目標設定見解和靈感的五條不同途徑:品牌、理論、同理心、技術和愿景。工作體驗目標與工具的品牌承諾一致;理論提供科學的人類體驗相關知識;運用同理心,站在工作者的角度定義體驗目標;新技術會對工作體驗產生積極或消極的影響;更新設計愿景可以引入新的工作體驗[10]984。工作體驗設計往往是個綜合性過程,每條途徑都帶來不同的觀點,從而體現出工作體驗的多學科特性。

表1 獲取工作體驗目標的五種途徑

設定工作體驗目標有助于將設計過程所關注問題的層面從特定設計任務的具體問題轉移到更深層次的人類體驗上。這種方法不僅避免了僅僅追求無錯誤狀態的陷阱,還為重新定義最初的問題提供了新的視角,并打開了設計的多維機會空間。以Fastems(一家自動化設備制造企業)為例,在他們的設計任務中,公司關注了品牌在市場上的認知問題,而最初的問題是產品外觀缺乏吸引力。通過設定工作體驗目標,他們重新審視了設計,以讓客戶感到驚喜、自豪和信任。這包括統一產品的美學風格,從而創造出引人注目的瞬間體驗。產品特色功能和與客戶的互動創造出讓客戶自豪的情境體驗。通過移動應用程序,公司與客戶建立了緊密的聯系,長期保持了客戶的信任。這種目標構建方法從傳統的工業設計跨越到交互設計,甚至擴展到戰略設計等領域[9]123。

工作體驗目標應在實際產品開發之前明確定義,可以在設計過程中反復修訂。設計團隊應當詳細描述所設定的用戶工作體驗目標,以確保各利益相關者對其定義和內涵達成一致。一方面,這些工作體驗目標應當具體到足以供設計師轉化為設計產出;另一方面,它們也應當保留足夠的廣度,為設計過程留出創新的空間。

(三) 工作體驗目標的轉譯

工作體驗目標轉譯是將預設的體驗具體化于激發該體驗的設計情境。該難點體現了荷蘭設計方法論教授Kees Dorst提出的設計溯因邏輯推演(design abduction)過程,即從期望的結果“outcome”(目標鎖定的員工體驗)回溯到“how”(激發特定體驗的設計機制)并不斷試驗“what”(與機制所匹配的設計產出,即體驗觸點),而“how”是聯結目標體驗與設計產出的橋梁,是體驗設計概念推演的核心(圖1)[12]。

圖1 工作體驗設計概念推演

德國體驗設計教授Marc Hassenzahl認為同種類型的體驗對應相同的“how”(體驗激發機制)[5]44。例如,從生活經驗中我們不難理解驚喜體驗的激發機制可以是“與預想的方式不同”,設計產出可以發散為在黑暗中與朋友一起探索“無光晚餐”。相較一般的消費體驗,員工的工作體驗更具抽象性、復雜性與專業性,其激發機制難以從日常生活經驗中直接提煉。例如,工作投入感的激發機制源于組織管理學研究,包括促使員工關注當下、充分獲取工作資源以及同事間的積極影響等?？梢?針對不同類型的工作體驗,融合管理學、心理學相關知識,提出對應的設計機制可以幫助設計師理解目標體驗,跨越目標體驗與設計產出之間的鴻溝,以降低設計實踐的難度。

工作體驗目標的轉譯過程也可以從以人為本的設計流程的角度進行分析[9]84。圖2基于用戶工作體驗目標的轉譯視角,描述了以人為本的設計流程(用方框表示),并根據先前的實證研究結果,添加了與工作體驗目標相關的關鍵活動(用圓角方框表示)。

圖2 工作體驗目標轉譯

二、案例:面向客服專員的工作積極體驗設計

(一) 案例背景

KONE是一家國際電梯企業,其經營理念強調良好的客戶體驗源于積極的員工體驗。2018年9月,KONE與芬蘭阿爾托大學設計系開展了一項產學研合作項目 “工作幸福感設計研究”。本案例是該項目的設計實踐部分,旨在探討以體驗目標為驅動的工作幸福感設計方法,聚焦于為KONE客服專員打造有意義的工作體驗。在案例的早期階段,設計研究團隊采用了一種開放而包容的態度,沒有局限于具體的設計產出類別。

(二) 客服專員的工作體驗目標設定

在工作體驗目標設定階段,為了進一步加深對目標情境的理解,設計研究團隊主要執行了以下兩項任務:桌面調研與實地調研。

1.桌面調研

桌面調研涵蓋KONE競爭力分析、基準化分析與利益相關者分析等?！耙钥蛻魹橹行摹币殉蔀橹毓I行業各大企業的共識。競爭熱點在于客服專員需要借助物聯網等新技術提供個性化與積極的客戶服務。KONE客戶服務中心的主要利益相關者包括KONE的員工以及各類客戶,如KONE維修服務的付費客戶、設施經理、私人客戶和住房合作社等?？头T在公司內外提供復雜且全天候的電話服務。需要服務的除外部客戶、設施經理和最終產品用戶外,還有來自KONE內部其他部門的員工,如銷售人員和技術人員。這四類不同的利益相關者的訴求需要通過客戶服務中心進行溝通和聯系?？头T使用不同的工具與每類群體進行交流。由此可見,客服專員在不同群體、系統和界面之間充當著重要的中介角色。

2.實地調研

基于桌面調研,設計研究團隊前往KONE赫爾辛基客服中心,采訪了五位客服專員和一名客服中心負責人, 其工作經驗從3個月到20年不等。每場訪談以結構化的方式一對一進行,持續40到50分鐘,內容涵蓋了他們的職責、工作任務、規章制度以及人際關系等方面。訪談結束后,設計研究團隊參觀了客服專員的工作場所,觀察了他們的工作流程和使用的工作系統。最后,設計研究團隊舉行了1個小型研討會,5位客服專員各自從50張體驗卡片中選出3個最為欣賞的工作體驗目標,并解釋了選擇這些目標的原因。這50張體驗卡片是由設計研究團隊從游戲化體驗卡片(Plex Cards)[13]、積極情緒卡片(Positive Emotional Granularity Cards)[14]、需求卡片(Need Cards)[15]等設計工具中整合出的。

3.數據分析

設計研究團隊首先將采訪錄音轉錄為文本,并采用內容分析的方法對采訪數據進行解析、編碼和分類。最終,他們提煉出六個與客服工作相關的主題:溝通與協作、自我實現、發展與學習、服務質量、信息可訪問性與系統以及工作負載管理。這些主題產生了15個關鍵見解。

在五位客服專員中,有四位選擇了體驗目標“富有挑戰”(challenging),三位選擇了“樂趣”(joy), 各有兩位分別選擇了“自我實現”(self-actualization)與“安全”(security),各有一位分別選擇了“能力”(competence)、“交際”(fellowship)、“尊重”(respect)與“靈感”(inspiration)。設計研究團隊發現新手員工更傾向于選擇“樂趣”,而有經驗的員工更偏好“自我實現”?？蛻舴罩行呢撠熑藦目陀^角度認為新手員工應該獲得的體驗是“探索”(exploration)、“共情”(sympathy)和“服從”(submission)。這意味著客服專員應該充滿好奇心并探索新事物,具備共情能力并感覺自己是組織的一部分。

4.體驗目標設定

結合桌面調研與實地調研的數據,設計研究團隊提出客服專員的工作體驗愿景“成為專家”。這既是長期目標也是過程性目標,從這一目標可以衍生出以下子目標:自我實現、能力、尊重、交際、樂趣等。借鑒工作自豪感的時間維度(短期—長期)與社交維度(個人—組織),設計研究團隊將最終完善的三個體驗目標定位于坐標中:富有挑戰、日常充實感與自我實現(表2)。

富有挑戰是短暫型體驗目標,指在工作環境中面對困難、復雜的任務或情境時,個體的感受和體驗,包括面臨不確定性、需要克服困難、展示技能和決心等情感和認知層面的反應。富有挑戰的體驗可以激發個體的成長和發展,也可以對其工作滿意度和職業發展產生影響。

日常充實感是過程型體驗目標,指員工在日常工作中實現滿足感和愉悅感的狀態。這種充實感可以來自工作本身的成就感,也可以來自與同事的良好關系、工作環境的舒適性以及對個人能力和貢獻的認可。

自我實現是積累型體驗目標,指員工充分發揮其潛能、實現個人工作能力的最大發展、積極參與和深刻理解工作任務的狀態。在工作巔峰體驗中這個狀態表現得尤為明顯。員工只有在滿足了生理生存、安全、愛與歸屬以及尊重的基本需求之后才能達到自我實現。

表2 工作體驗目標設定

(三) 客服專員的工作體驗目標轉譯

在通過工作坊等活動探索工作體驗目標的轉譯路徑時,設計研究團隊一方面回顧了推導出這些體驗目標的關鍵洞察,以進一步加深對設計情境下體驗目標的理解;另一方面試圖將已經發現的用戶痛點轉化為新的設計機會。

“富有挑戰”源于游戲化體驗領域[16],其轉譯路徑是將客服工作中與利益相關者溝通難等問題重塑為能夠考驗客服專員工作能力的游戲化任務,并以趣味化的方式給予鼓勵。

“日常充實感”強調客服專員在日常工作中通過充分發展自己的能力收獲的幸福感,是一種平衡工作意義感與愉悅感的體驗。其轉譯路徑包括保持適度的工作壓力、增強任務的可塑性、提升工作樂趣以及凸顯個人對組織的貢獻。

“自我實現”對應于滿足人類最高需求的體驗,即個體的潛力得到充分發揮,達到理想中的自我定位。因此,“自我實現”的傳達路徑包括客服專員在工作中得到充分的鼓勵和機會,以實現自我突破,自主選擇感興趣的任務,提升成就感,同時有明確可見的職業發展路徑。

(四) 概念設計

設計研究團隊共提出了54個初步概念,通過價值—努力矩陣以及與體驗目標的匹配度,篩選出了 3 個方案,分別針對上述三個體驗目標。

第一個方案是“KONE Arcade Game”。這一方案運用了游戲化元素,旨在挑戰客服專員處理單調任務的能力。這個方案中還包含社交互動的元素,當客服專員獲得足夠高的分數時,他們可以向同事或客戶發送雖小但令人驚喜的禮物。

第二個方案是“KONE aWay”。從這一方案發展出一個鼓勵客服專員離開一線工作一段時間的工具,旨在通過為日常工作引入更多樂趣和變化來防止工作過度負荷,從而實現工作與生活的平衡,提高日常充實感。

第三個方案是“KONEXperty”。以客服專員“成為專家”為設計愿景,是一款旨在促進自我發展和提升專業水平的工具。它以可視化發展路徑、提供專業技能培訓機會,以及允許員工更多地參與首選任務等方式激發自我實現的體驗。

(五) 概念評估

為了更有效地表達設計情境、體驗目標與產品概念,設計研究團隊為上述三個概念創建了用戶場景圖、紙質原型、服務流程圖和數字原型。在正式的評估測試之前,設計研究團隊與一位專家用戶一起進行了試點測試。設計研究團隊首先簡要解釋了三個概念的總體思路,提供了整個服務場景的紙質原型以及部分場景的高保真原型供參與者使用。該專家用戶采用大聲思考法來即時表達他的想法。隨后,他填寫了AttrakDiff調查問卷,并接受了有關概念細節的簡短采訪。

試點評估的結果表明,由于很難將游戲化元素與繁瑣的工作任務相融合,KONE Arcade Game這一方案與其他兩個方案相比,實際可行性較低。因此,設計研究團隊決定將重點放在兩個有前景的方案上:KONEXpert(圖3)和KONE aWay(圖4)。

圖3 KONEXpert界面

圖4 KONE aWay界面

正式參與評估測試的受試者包括2名客服人員和1名客戶服務中心的負責人。這些測試在受試者的工作場所進行。每次測試持續 40 至 50 分鐘,并對整個過程進行錄制,以供后續分析之用。研究設計團隊首先通過呈現服務流程圖來介紹每個概念。接著,受試者通過對互動原型的操作來獲得工作體驗。隨后,研究設計團隊提供了一個基于AttrakDiff問卷的滑塊評級量表,刪除了原始列表中不相關的條目,并添加了3個與體驗目標相關的指標:“dumb-intriguing”(笨拙—迷人)、“fun-boring”(有趣—枯燥)、“motivating-discouraging”(激勵—喪氣)。受試者在完成評估表后,與研究設計人員討論了概念細節,提出了關于如何落實概念中體驗目標的建議。

根據評估結果,這兩個方案總體上都獲得了積極的反饋(圖5)。所有指標在七分制評分中都超過了4分,定量數據與定性數據具有較高的一致性。就KONEXpert而言,所有受試者都認為信息透明度是該概念中最有價值的因素,在實用性方面也獲得了高分。另一個概念KONE aWay在概念新穎性方面獲得了最高分。相對于KONEXpert,這對受試者來說是一個更具啟發性的想法,因為他們已經開始提出自己使用和發展該服務的方式。與此同時,如圖5所示,與體驗目標相關的項目也受到了受試者的好評,特別是與挑戰和自我實現相關的條目在七分制評分中超過了6分。盡管受試者數量有限,評估結果仍一定程度上表明這兩個概念實現了體驗目標。

圖5 概念評估

三、討論

員工體驗與客戶體驗是同一枚硬幣的兩面,兩者相輔相成。提升員工的工作幸福感與KONE的品牌戰略“與客戶共贏”相契合。在上述案例中,設計研究人員探索了以體驗目標為驅動的工作幸福感設計方法,明確以“自我實現”和“日常充實感”作為KONE客服專員的工作體驗目標,并針對這兩項目標設計了兩款工作應用程序。設計研究人員反思了工作體驗目標在設計過程中的作用,主要包括以下三個方面。

(一) 推動溯因邏輯推演

在可能性驅動的設計中,設定和轉譯工作體驗目標是一項復雜的任務,它并不遵循理想化的線性工程設計過程。體驗目標在設計思維中起的是一種概念性的探索工具的作用,有助于推動創意設計中獨特且復雜的因果邏輯推演,即“激發何種體驗”、“以何種方式激發這種體驗”以及“最終的設計產出是什么”。第一個方案“KONE Arcade Game”被否決,原因是其設計產出、體驗激發機制與體驗目標之間的邏輯關聯過于籠統。

設定工作體驗目標以及明確與之相關的激發機制是設計過程中的難點。使用臨時提出的體驗目標進行試驗構成了設計過程的重要組成部分,即在提出解決方案時進行有根據的猜測。無論是否達成體驗目標,都有助于每次嘗試后的反思,并將這些反思納入設計溯源的過程中。因此,體驗目標的設定和轉譯試驗可以引發關于情境的反思對話,進一步推動與目標情境相關的體驗目標的發展。由此產生的體驗目標相關知識有助于標識已考慮的設計機會空間,并明確下一步有希望探索的領域。

(二) 重新構建設計機會空間

體驗目標與不同階段的設計產出共同表達了關鍵的體驗信息,它們在整個迭代過程中都具有重要性。在設計的早期階段,體驗目標是概念生成的起點,在設計的早期階段推動創意沿不同方向的發展。對體驗的多方面表達越多,探索未開發的設計機會空間的渠道也就越多,并為接近目標體驗創造更多可能性。在KONE案例中,設計團隊通過用戶場景圖、紙質原型、服務流程圖和數字原型等不同的設計表現方式,具體化了工作體驗目標。

體驗目標通過不同設計表現方式演變的過程也是重新構建設計機會空間的過程。體驗目標的設定、概念化和初步評估并不是分離的,而是在設計過程中共同演化的。最初,體驗目標可能是從設計師的原始想法或假設中抽象出來的,而這些想法或假設在后來的設計過程中得到了驗證。然后,設計師將情境化的知識與體驗目標關聯起來,并與不同的利益相關者一起測試初步設計理念。理想情況下,體驗目標與其他設計目標相平衡,并可進一步制定為可操作的設計規范和概念評估標準。

(三) 促進傳播體驗知識

語言化的體驗目標可以提供一個跨專業知識領域的共同視角。無論參與協同設計的是程序員、工程師、銷售員、平面設計師還是項目經理,他們都可以用通用語言表達體驗目標。除了簡潔的文字形式,還可以通過草圖、角色扮演、場景、用戶旅程、演示文稿和報告等不同的表達形式或活動來定義和傳達預期的體驗。通過展示體驗目標,可以引發不同的觀點,培養設計團隊對目標用戶的同理心,并最終加深對體驗目標的理解。

個體的同理心、想象力以及與體驗目標相關的理解能力是多樣的。因此,體驗設計師有責任站在不同利益相關者的立場上,將體驗目標翻譯成各自的專業語言,以確保整個設計團隊對體驗目標的理解具有一致性,避免在目標定義、轉譯與評估中產生誤解或混淆。此外,圍繞體驗目標展開的溝通和討論有助于在設計的早期階段平衡不同的子目標。在KONE案例中,設計團隊經過兩輪協同設計工作坊,將客服專員的體驗愿景“成為KONE專家”分解為不同的子目標,并通過時間維度,將富有挑戰、日常充實感與自我實現設定為當下、過程性與長期的體驗目標。

四、結論

隨著人文關懷理念的興起,企業對員工的關注已經逐漸從個體功用、生產力、敬業度轉向主觀幸福感。與此相呼應,作業工具、環境設施、社交平臺等工作情境中觸點的設計已經不再只關注安全、效率和可用性,而開始聚焦于員工的愉悅體驗與意義感體驗。本文提出了以員工體驗目標為驅動的工作幸福感設計方法,將工作體驗設計目標視為一種概念性工具,用以具體化預期的員工體驗,并支持設計師在不同的設計階段管理體驗設計的內容。此方法將設計推演過程概念化為兩大關鍵步驟:為哪些體驗而設計(即體驗設計目標的設定)以及如何通過創造條件(即體驗目標轉譯)來喚起預期的體驗?；贙ONE客服專員的工作幸福感設計實踐與反思,本文揭示了工作體驗目標的三重作用:推動溯因邏輯推演、重構設計機會空間與促進體驗知識共享。

未來的研究可以首先致力于設計實踐中工作體驗目標實現的證據,即設計產出對工作體驗的長期影響。此外,面向體驗目標設置和轉譯的設計工具值得進一步開發,以支持設計實踐早期階段的機會空間的拓展與聚焦。