高新技術企業全面預算管理現狀分析及優化策略

張譯元/文

高新技術企業作為知識、技術、資金密集型企業,是驅動經濟高質量發展的中堅力量,也是國家政府的重點扶持對象。近年來,國家政府陸續出臺多項政策以推進高新技術企業穩定健康發展。在政策的引領與扶持下,高新技術企業迎來了新的發展機遇,但由于高新技術企業普遍發展較晚,其管理體系不健全,再加上管理經驗欠缺,其經營管理也面臨著諸多挑戰。全面預算管理是管理會計在預算管理領域的應用體現,具有規劃、協調、控制、激勵等作用,目前,大多高新技術企業已將全面預算管理納入企業管理體系建設。本文對全面預算管理的內涵進行簡單闡述,主要以高新技術企業為主體,從崗位責任分工、流程建設、預算編制與執行、預算信息化建設等方面分析高新技術企業全面預算管理發展現狀,并指出其管理工作中的問題,如缺乏獨立預算組織結構、研發活動或與預算目標脫軌、預算管理缺位誘發執行偏差、預算考核柔性調節能力差等,在此基礎上提出幾點優化措施,旨在推進高新技術企業完善全面預算管理體系。

2017年,我國財政部發布關于印發《管理會計應用指引第100號——戰略管理》等22項管理會計應用指引的通知,對戰略管理、成本管理、營運管理、投融資管理等領域中的管理會計應用提出了明確要求,并明確告知企業各個管理會計工具方法的優缺點、運用環境及如何選擇等,幫助企業選擇合適的管理會計工具。其中,《管理會計應用指引第200號——預算管理》對預算管理領域中的管理會計工具方法的應用程序進行了說明。根據其指引,高新技術企業可選擇滾動預算、彈性預算、全面預算管理等管理會計工具開展預算管理工作。整體應用實踐來看,高新技術企業在全面預算管理的應用上還存在問題。如何基于對全面預算管理問題的準確把握有效發揮其價值作用,對高新技術企業而言至關重要。

高新技術企業全面預算管理成效分析

有較為健全的預算管理力量

新時代背景下,越來越多的高新技術企業將全面預算管理應用到了高新技術企業管理實踐中,形成了較為健全的預算管理力量。以某中小型技術企業為例,該企業在原本的事業部制組織結構的基礎上設立全面預算管理委員會和預算管理工作組,前者作為決策層,其成員由企業高級管理層如總經理、財務總監等擔任,主要負責組織召開預算會議、組織制定預算目標、審核預算方案和預算管理制度等;后者作為管理層,其成員由各部門主要負責人及專業財務人員擔任,以制度培訓等形式加強全面預算管理宣貫,促進其制度在基層落地。

初步展開了預算編制與執行

預算編制作為全面預算管理的起始環節,其質量的高低與否直接影響預算執行成效。這一環節多數高新技術企業從自身實際出發,結合市場發展形勢進行預算編制,并以經審批通過的預算目標及方案為指引,配置已有資金資源。上述案例企業按照“多上多下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序,通過溝通、分析與預測形成財務預算、成本費用預算以及業務預算,并對預算執行過程進行全面監督與管控。

有序推進預算信息化建設

傳統手段費時費力,并不利于全面預算管理的有效實施。高新技術企業相較于其他企業,在技術方面具有明顯優勢。從當前高新技術企業發展情況來看,不少高新技術企業緊抓信息化、數字化發展機遇,依托自身技術優勢,有序推進預算信息化建設,通過發揮信息化優勢提升全面預算管理的有效性。在某通信行業領先高新技術企業全面預算管理框架中,“兩縱四橫”預算支撐組織、方法模型與IT系統是基礎,支持內部各項流程運作,這為該企業實施對外擴張型、對內防御型財務戰略創造了良好條件。

高新技術企業全面預算管理現存問題

缺乏獨立預算組織結構

根據華為、中興通訊等位居全國高新技術企業500強榜單前列的企業的實踐經驗,強大的預算管理組織對全面預算管理不可或缺。但是高新技術企業屬于知識、技術密集型企業,大多高新技術企業管理團隊中研發人員占比較大,復合型財務人才欠缺。受此影響,高新技術企業沒有足夠的人資儲備用于建立預算管理組織。多數情況下,高新技術企業領導將預算管理工作交于財務部門全權負責,而由于缺乏研發管理知識,財務部門只是從財務角度進行預算編制,難以滿足全面預算管理需要。

研發活動或與預算目標脫軌

預算編制過程中,高新技術企業需要從自身中長期戰略意圖及經營訴求出發,經過揭示高新技術企業中長期發展趨勢、問題及風險等,制訂高新技術企業經營管理與研發計劃,在此基礎上確定預算目標,并強調預算目標與研發創新這一價值活動的匹配度。實際上,研發活動或與預算目標脫軌的問題普遍存在。具體表現為,立項規劃差,未對研發項目預算及項目未來可能產生的現金流進行有效預測與分析;忽略了外界嚴格監管對企業研發項目開發與項目預算支出的影響,缺少項目“三新”標準認定程序;前瞻性不足,僅考慮到了高新技術企業當前的經營管理,忽略了高新技術企業未來的發展。

預算管理缺位誘發執行偏差

在高新技術企業管理實踐中,“重編制、輕執行”的現象較為突出。部分高新技術企業對預算執行過程中的動態監管重視不足,造成預算管理缺位,進而誘發預算執行偏差。當預算執行偏差發生時,由于財務部門、研發部門及其他業務部門間缺乏有效溝通,導致“信息孤島”,無法實現對預算執行偏差的及時、有效處理,從而出現不必要的資金資源浪費。

預算考核柔性調節能力差

預算考核是全面預算管理的最終環節,也是其構成流程閉環的關鍵所在。盡管不少高新技術企業實施了預算考核,但是其柔性調節能力較差,難以為高新技術企業管理水平提升提供必要支持。究其原因,或是高新技術企業未將預算執行情況納入績效考核范圍內,或是高新技術企業建立了預算績效考核體系,然而考核指標設置并不合理,做不到差異化、標準化考核,考核結果也未能全面客觀地反映高新技術企業研發預算執行與經營管理情況。

高新技術企業全面預算管理優化策略

培養企業預算管理環境

全面預算管理的有效實施需要高新技術企業上下統一思想,對其予以高度重視和大力支持。高新技術企業應當加快創設高新技術企業預算管理環境,構建全員參與并協同配合的管理局面。

組織結構方面,根據“決策—管理—執行”的三層式預算管理組織建設要求,結合內部控制權責制衡與不相容崗位相分離原則,對現行組織結構進行優化調整。比如,建立預算管理委員會、預算管理辦公室或預算管理工作領導小組,對其管理制度體系建設進行謀劃與指導。思想認識方面,從上到下深化全員的全面預算管理意識及風險意識。高新技術企業領導者要充分認識到全面預算管理在企業創新發展中的規劃、協調、控制與激勵等作用,從高新技術企業創新戰略出發,站在風險管控的視角對全面預算管理進行統籌規劃。各管理層級與各部門要明確把握自身在全面預算管理中的責任,學會將預算管控思想應用于日常管理當中,逐步實現對管理風險的有效應對。各崗位人員要基于對部門預算目標的深刻認識開展崗位相關工作,及時對預算外事項或超預算事項進行反饋,避免風險的發生。

以企業戰略控制價值流向

高新技術企業戰略發展的核心在于研發創新,為防止全面預算管理與企業戰略偏離,高新技術企業有必要以企業創新發展戰略對價值流向進行合理控制,尤其是要著重強調研發部門控制能力,通過研發預算的科學編制減少研發活動中的無效預算支出,提升研發創新質量效率。

研發預算編制前期,運用SWOT分析法或價值鏈分析法等對高新技術企業綜合實力及研發創新能力進行全面分析,深入了解高新技術企業產品研發項目與自身資源、能力的匹配度,并把握客戶需求、市場需求及經濟形勢、政策動向等,確定具體的研發方向,通過項目技術、經濟可行性分析提出項目立項決策,判斷項目是否符合“三新”標準,上報有關部門備案審批,在項目審批通過后啟動研發預算編制工作。研發預算編制中期,財務部門與研發部門共同參與編制流程,研發部門結合項目資料形成預算細節表,財務部門明確區分研究階段與開發階段、費用化支出與資本化支出,認識到會計、稅法及高新技術企業認定等不同口徑下的研發費用范圍,在此基礎上協助研發部門編制研發預算,經多輪審核后形成最終的預算方案。研發預算編制后期,由企業最高權力機構進行審批,通過后予以執行。

三道防線加強預算執行控制

預算執行控制是實現預算方案及預算管理制度、政策等落地的關鍵環節。治理層監督缺位、管理層重視不足、審計層職能缺乏獨立性等直接影響預算執行控制成效。對高新技術企業而言,應當構建“治理—管理—審計”三道防線,以加強預算執行控制,一方面,減少預算執行偏差,另一方面,提高預算執行率。

研發項目往往占用企業大量資金,研發周期長、市場需求不足、研發成果轉化率低等因素影響企業資金回收,嚴重時還會使高新技術企業陷入資金流動性危機。然而,研發預算執行管控不當也容易出現資金浪費現象。為避免盲目投資,防止無效預算支出,高新技術企業治理層要嚴把項目立項、研發預算審批等關卡。比如,對項目立項,組織召開股東大會,由各位股東針對項目研發方案、可行性報告、申報事項、項目擬更新范圍等內容進行表決。高新技術企業管理層,如財務部門負責人、研發部門負責人從部門研發項目實際預算需求出發進行預算分配,結合不同口徑下的研發費用歸集與加計扣除要求,核算研發費用,并計入相應科目,嚴格審查賬目所記錄的費用數據與實際業務活動的一致性,判斷是否存在會計科目混亂或虛列支出等情況,必要時嚴肅追究相關人員責任。

平衡計分卡加強預算考核

預算考核與績效管理有機對接,將預算目標考核、預算工作考核等納入績效管理體系,能夠提升預算目標與績效目標的一致性,有利于績效管理閉環體系的形成,對提升預算工作質量具有重要作用。平衡計分卡是目前績效管理領域應用較多的管理會計工具之一,其核心思想在于平衡,通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的戰略分解與指標設計將績效管理提升到了組織與戰略層次,平衡高新技術企業短期經營管理與長遠發展、財務指標與非財務指標、績效管理與企業戰略之間的關系。高新技術企業可運用平衡計分卡構建預算績效考核體系,從而加強預算考核,其應用過程如圖1所示。

圖1 平衡計分卡的應用過程

首先,要確立高新技術企業未來發展愿景,即企業未來一段時間的發展目標,以此來確定高新技術企業發展方向,同時確立企業價值觀,這是為實現愿景所提出并倡導實施的行為準則。在此過程中,高新技術企業要做好戰略輸入,要讓高新技術企業各管理層級與各部門人員認可企業戰略。其次,繪制基于平衡計分卡的企業戰略地圖,將期望結果與其關聯因素構建成因果關系鏈,一方面,展現組織如何將行動及資源轉化為實際成果,另一方面,讓員工明確自身崗位工作與企業總體目標的聯系。再次,從平衡計分卡的四個維度入手,構建關鍵策略要素。以客戶層面的策略目標為例,高新技術企業的戰略要求以研發創新為主,借助自身研發優勢、服務、競爭力價格、品牌形象等吸引客戶。對客戶層面的策略目標,核心在于如何吸引并保留目標客戶。然后,圍繞關鍵策略要素來設計關鍵績效指標。以客戶指標為例,客戶層面的經營策略主要圍繞客戶獲得及保留來展開,其關鍵績效指標可設計為市場占有率、產品獲利率、客戶滿意度、新增客戶數量、老客戶保留率、客戶流失等。最后,各部門依據績效指標來制訂部門行動計劃,計劃內容包括所支持的戰略目標、預期結果、預算配備、參與成員等。

值得一提的是,關鍵績效指標的設計并不局限于上述四個維度。對有特殊需要的高新技術企業,可適當增加指標內容。比如,環保行業的高新技術企業,其項目研發與成果轉化關系到環境治理,承擔著一定的社會責任,可增設生態指標及社會指標。

全面預算管理作為管理會計工具的一種,具有管理會計“分析過去、規劃現在、謀定未來”的職能,有利于推動高新技術企業戰略發展。目前,高新技術企業在全面預算管理工作的實施上取得了一定的成效,比如,形成了較為健全的預算管理力量,初步開展了預算編制與執行工作,有序推進了預算信息化建設。然而,建立完善的預算管理體系的高新技術企業還在少數,大多高新技術企業缺乏獨立預算組織結構,而預算編制、預算執行、預算考核等關鍵流程環節均存在問題,如研發活動與預算目標脫軌、預算管理缺位誘發執行偏差、預算考核柔性調節能力差等。對此,高新技術企業應當立足實際,創設高新技術企業預算管理環境,特別是要加強組織與思想環境建設,并以高新技術企業戰略控制價值流向,增強預算編制準確性,同時構建“治理—管理—審計”三道防線加強預算執行控制,引入平衡計分卡加強預算考核,實施預算考核與績效管理的有機對接,逐步形成與自身相適應的全面預算管理體系,推動自身創新發展。