以資產價值創造為中心的國際石油公司多維績效管理體系研究

王恒

（中國石化集團國際石油勘探開發有限公司）

1 高質量發展與績效管理

績效管理是企業現代化管理提升的重要內容，直接影響到企業中長期發展戰略能否實現，對企業生產經營具有重大意義。國際石油公司處于激烈的全球能源市場競爭格局之下，中國企業開展國際化經營的首要目的就是要確保海外資產保值增值，實現合同期內經營效益最大化，滿足國家對海外能源供給的戰略性需求。因此，研究國際能源市場的投資策略和企業經營業績考核均應以資產價值創造為中心，尋找適合中國企業海外資產價值最大化的現代化績效管理方法。

在高質量發展的時代背景下，全面加強預算績效管理已經成為深化預算制度改革的重點內容，是推進國家治理體系和治理能力現代化改革的重要推手。2018年中央全面深化改革委員會審議通過的《中共中央 國務院關于全面實施預算績效管理的意見 》中強調“更加注重結果導向、強調成本效益、硬化責任約束”[1]；2021年頒布的《國務院關于進一步深化預算管理制度改革的意見》（國發〔2021〕5號）將“推進預算和績效管理一體化”作為今后預算改革的重要目標，要逐步建立“事前事后-全過程-前瞻性”的一體化發展脈絡[2]；2022年中國共產黨二十大報告特別指出“完善中國特色現代企業制度”“健全現代預算制度”“加快建設世界一流企業”的要求[3]；2024年初在《國務院關于進一步完善國有資本經營預算制度的意見》（國發〔2024〕2號）中又再次明確“深入落實黨中央、國務院關于全面實施預算績效管理的決策部署，將國有資本經營預算支出納入績效管理，推動預算與績效深度融合，全面提升資金效能”的總體要求[4]。

2 中國企業績效管理發展歷程

近年來，隨著以經營權和所有權分離的現代企業管理制度建立，作為出資方的股東與企業管理者之間存在事實上的信息不對等，股東或債權人在聚焦當年財務表現的同時，非常關注公司戰略目標的執行情況。企業順應資方要求，開始借鑒和吸收國際先進績效管理經驗，逐步形成具有中國特色的雙軌化的績效管理模式?；仡欀袊髽I績效管理發展歷程，可以分為以下5個階段[5]。

1）人事考評。人事考評作為1997年以前多數企業采用的第一代績效管理方法，主要是以人為中心，考核“德、能、勤、績”四個方面的表現，強調對從業者品格特征的評估，工作績效不是核心考核內容，多采用定性指標，評價標準主觀性強，精準性不佳。

2）績效考核。1997年以后中國經濟與國際社會進一步接軌，績效管理轉變為以工作為中心，考核既定任務的完成結果，比較偏重事后獎懲，忽視過程管理中的協調溝通、改進、完成督導等重要環節，這種“秋后算賬”式做法偏離了提高經營績效的管理初衷。

3）績效管理。2001年后中國加入世界貿易組織，不少企業開始引進發達國家現代化績效管理體系，不再聚焦于人或工作，轉為圍繞“工作行為”制定行為績效目標——基于工作職責和任務提煉出的關鍵績效指標（KPI），用各個管理事件KPI指標完成度的規模效應來衡量企業績效。該方法相較之前的考評是一種飛躍，但仍是基于崗位職責提出的考核目標，是面向日常工作的績效管理，指標完成有助于維持現有業績，但對實現企業長期發展戰略作用有限。

4）戰略績效管理。2010年以后美國管理學家羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓提出的以“平衡計分卡”為特色的戰略績效管理逐漸被引入國內，作為第四代績效管理體系在一些企業進行了試點。該方法從財務、顧客、內部流程運營、學習與成長4個不同維度指導企業構建自身的績效管理體系，主要理念是強調績效管理要服務企業戰略，通過把戰略目標分解轉化為企業各層級的目標和計劃，統籌各級目標完成來獲得個人績效、部門績效和企業績效。

5）價值績效管理。價值績效管理是近10年興起的第五代績效管理體系，其出發點是以價值評估為基礎，價值增長為目標，追求股東價值最大化。要求企業經營者遵循價值增長規律，探索價值創造的運行模式和管理技術，最終建立起連接企業戰略、關鍵經營決策和控制體系的新一代績效管理方法。運用價值績效管理體系最成功的案例是日本企業家稻盛和夫創建的“小集團部門結算制度”——阿米巴經營模式，該方法的核心思想是將企業運營分為若干個小團隊，在內部以市場機制實行獨立核算和運營，在追求部門指標最大化的過程中發揮普通員工的積極性和創造性，從而帶動實現企業整體效益和價值最大化。

本文調研國內外石油公司績效管理現狀發現：大多數中國石油企業采用的是第三代績效管理體系，即關鍵指標KPI法；國際石油公司和中國少數國際化程度較高的公司實行的是戰略績效管理，例如殼牌、bp、中國石油集團海外業務板塊推廣的“平衡計分卡”；中國石化的海外上游項目應用“關鍵指標KPI+360度績效”；油田服務類和裝備制造類企業運行的是以ISO9001質量管理體系為基礎的“卓越績效考核”。從公開渠道獲悉，中國只有少數石化企業發展到第五代價值績效管理體系，例如鎮海煉化、錦州石化等公司，這些企業應用阿米巴經營和定制的所羅門績效評估體系取得了良好經濟效益。

目前國內外上游石油公司均未見實行第五代價值績效管理體系，而以“平衡記分卡”為代表的戰略績效管理在價值創造上有明顯短板，例如：對資產價值目標分解不到位、執行過程缺少控制節點、成本效益無一體化分析、考核指標定義不具體、管理標準和制度難落實等，這些都最終影響了企業資源利用效率和質量。為解決上述績效管理中存在的問題，中國石油企業迫切需要從自身業務出發，進一步完善績效管理制度和體系建設，發揮出績效管理應該具有的價值創造導向作用，提高企業在國際市場的核心競爭力。

3 構建基于資產單元的多維績效管理體系

為適應新時代高質量發展要求，著眼于建設世界一流石油公司愿景目標，從解決當前扭虧脫困、提質增效等現實問題入手，中國石化集團公司在海外上游業務板塊率先推行了績效管理模式創新，建立了一套較為科學合理、適用于海外石油公司的第五代價值績效管理方法——基于資產單元的多維績效管理體系，將戰略與財務、預算與績效、質量與效益做到有機融合，為落實國務院要求的“預算和績效管理一體化”邁出了堅實一步。

多維績效管理體系首先是將公司資產細分為若干資產單元，以此作為經營管理的最小控制單位，給每個資產單元定義三個維度：業務維度、計劃維度、指標維度，并對應到具體的投資、成本、費效等管控手段[6]（見圖1）。在業務維度，按油田技術生命周期或經濟生命周期分為勘探、開發、生產、棄置4個業務階段；在計劃維度，按投資項目成熟度和預算控制精度分為規劃、計劃、執行、評價4個時期；在指標維度，設定發展能力（潛力）、營運能力（開發）、成本控制（生產）、盈利能力（效益）4大類指標體系。由此建立起對資產單元的個性化考核評價機制（見圖2）。

圖1 基于資產單元的三個維度

圖2 基于資產單元的多維績效管理體系

該方法的最大特點是將目前以“人/機構”或“工作行為”為中心的績效考核模式，轉變為以“資產價值”為中心，考核管理者能否為資產帶來價值增量作為業績指標，從而實現將企業級戰略目標分解落實到各經營主體和資產單元上。在海外項目層面，可以制定出針對具體油氣田區塊的提質增效措施方案；在公司總部層面，注重發揮各業務線條的職能管理作用，從公司規劃價值最大化角度去分配和平衡資源使用，利用“點-線-面-體”的內部邏輯構建“資產單元-業務線條-財務表現-未來價值”的完整價值產業鏈，最終再通過“計劃-執行-檢查-處理”（PDCA）循環回歸到資產單元的價值挖潛上，指導海外項目生產經營業務。

3.1 業務維度與計劃維度組合，明確各階段任務

以業務維度為主線，計劃維度為統領，確定各業務階段重點工作，實現對項目不同時期的全過程管理。例如，對于勘探項目，在規劃期的主要任務是篩選重點含油氣盆地、有利勘探區帶、潛在圈閉目標；計劃期要通過資源量風險分析落實可鉆目標，完成探井設計和工程預算；執行期要取得資源國批準，簽署作業合同，落實上鉆目標，跟蹤實施效果；評價期重在組織鉆后評價，確定可采儲量和開發方案經濟性等。

開發項目規劃期主要任務是對項目進行可行性研究，優選開發方案，完成概念設計；計劃期要確定最終開發方案，編制工程造價概算、成本估算、經濟效益測算等，最終獲得投資決策批準（FID）；執行期要根據設計方案規定的工期和進度組織實施，簽訂物資采購及服務合同，確定項目開工、竣工等里程碑事件，完成工程建設、核算資金支出、項目竣工交付等；評價期需對所開展的工作量進度和經濟性進行回顧總結，在項目投產后一定時間內組織綜合后評價。

生產項目主要是對在產油田的產量進行管理，規劃期要研究中長期產量趨勢、油田產量遞減規律，確定穩油挖潛機會；計劃期要編制油田年度產量部署，制定措施上產工作計劃等；執行期通常不會有大額投資支出，少量投資成本主要用于零散調整井、設施改擴建、系統配套及安全環保設施整改，可在年度投資計劃予以安排；評價期要對產量完成情況進行總結。

棄置項目作為油田生命周期的末端，主要是編制和實施棄置作業方案，管控內容和重點可參考開發項目的工程進度管理。

3.2 業務維度與指標維度聯合，分類設定項目考核指標

以業務維度為根本，指標維度為導向，建立不同類型項目的個性化指標。由于油氣田所處生命周期的階段目標任務不同，各業務階段的考核指標權重也應有所不同?？碧诫A段項目建議按照潛力指標→開發指標→生產指標→效益指標的順序，重點考核新增儲量或資源量，目標是提高儲采比和儲量替代率；開發階段項目建議按照開發指標→效益指標→生產指標→潛力指標的順序，重點控制產能建設進度和投資成本支出；生產階段項目按照生產指標→效益指標→開發指標→潛力指標，著力控制油田產量遞減率和含水上升率，優化各項成本支出，提高油氣效益產量；棄置階段項目可按照效益指標→生產指標→開發指標→潛力指標的順序，挖掘資產剩余價值，合理控制棄置支出，做到資產利用最大化。

3.3 計劃維度與指標維度配合，確定各時期的量化目標

以計劃維度為抓手，指標維度為落腳點，制定各業務階段項目不同時期的量化考核目標。規劃期主要是制定潛力指標、開發指標、生產指標和效益指標的中長期發展目標，以國家宏觀能源發展戰略、五年規劃等為基礎編制分步實施的規劃方案，具有一定的前瞻性和長期性，指標控制精度要求在+25%～-15%區間；計劃期要根據年度勘探部署方案和年度生產經營計劃，在規劃方案指引下編制年度生產經營計劃和財務預算指標，控制精度在+15%～-10%；執行期要依據重大國際地緣政治事件、油氣市場波動、合同/財稅條款變化等編制年度計劃預算的調整方案，精度控制在+10%～-5%以內；評價期是要在年終對全年各項指標完成情況進行總結回顧，與規劃和年度計劃進行對比，研究制定下一年度計劃預算方案，實現對指標任務的全流程閉環管理。

4 實踐應用舉例

4.1 某海外項目應用實例

N項目位于北歐某海域，水深80～300米，距離陸地110～350千米，管理著數十個油田/油藏，分4個油田群進行開發：北部FCA核心區、中部MArb核心區、Bholm核心區和南部GFA核心區。該油田從開發至今已40多年，部分老油田和平臺已停產，大多數在產油田面臨嚴重的設備老化、頻發故障、生產時率低等現實問題。雖然每年投入大量資金成本進行老井挖潛、平臺設施維護、資產完整性改造、安全隱患治理等，但項目產量依然逐年遞減，投資未能帶來應有的增量效益，向資源國承諾的棄置義務也被迫推遲，經營形勢堪憂。

N項目往年實施KPI+考核，指標見表1。從執行效果看，雖然項目每年都完成了既定任務，但沒有實現資產增值，原因主要有：1）將項目整體作為考核對象，忽略了不同類別資產的差異化管控目的；2）凈利潤和現金流回款等財務指標只反映出當前經營結果，未代表資產未來價值；3）對新增投資效益缺少衡量指標，難以帶動增量價值投資；4）無具體的開發或棄置工程的預期進度管理，工作量被動延期。

表1 N項目往年KPI+績效考核指標

該項目試點應用多維績效管理體系后，首先在分析油氣田技術和經濟參數基礎上，對所有油氣田資產進行生命周期劃分：北部FCA核心區的C和P平臺控制的油藏仍有通過部署加密井進行開發調整的機會，可通過調整方案進行再開發，劃分為開發調整階段；中部MArb核心區、Bholm核心區和南部GFA核心區都已進入生產中末期，為生產階段；已停產的4個平臺和終端屬無效益資產，歸為棄置階段。

在計劃維度上設定資產單元各時期的主要任務。規劃期目標是對仍具有開發潛力的油藏制定調整開發方案，通過研究部署加密井或實施老井側鉆提高剩余油儲量動用率；對于處在生產中末期的平臺，將重點工作放在措施增油和提高生產時率上，控制綜合遞減率；對于棄置階段的平臺，要優化棄置方案編制，爭取通過規?；鳂I來提高棄置效率，防范各類安全環保風險。在計劃和執行期，要通過年度部署將規劃方案逐項落實，合理分配工作量，做好投資、成本、進度管控和跟蹤執行。在評價期，則重點放在項目實施效果評價上，并根據最新情況進行動態調整，提高管控措施及時性和成效性。

最后，在指標維度上提出差異化的量化考核指標。對于開發調整階段的FCA核心區按開發類項目重點管控前期論證、技術和經濟論證，突出開發指標考核的權重；對于生產中末期的油氣田，則以提高產量為主，突出生產指標的占比，靠產量增效益；對于已進入棄置階段的資產，則用效益指標作為約束條件，量入為出，有序組織，成規模開展棄置作業。通過上述分析，各資產單元最終確定績效考核指標，匯總形成N項目的整體考核目標（見表2）。

表2 N項目多維績效考核指標

實施多維績效管理一年后，N項目整體經營效益得到顯著改善。在C和P平臺實施的2口加密井，每日新增產油6000桶，合同期內增加凈現值2000萬美元；處于生產階段的Bholm平臺優選實施4口增產措施井，每日增油2000桶；在MArb平臺對關鍵設備進行改造，生產時率提高3%，全油田停產時間向后推遲1年；棄置區則通過優化廢棄方案、規?；型稑?、合理安排工期等降低了成本支出，工作量如期完成。

4.2 總部層面應用實例

某國際石油公司在全球20多個國家經營著數十個海外項目，擁有各類型合同區塊400個左右，年權益油氣產量近4000萬噸，用海外油氣資產數量、權益油氣產量、人均利潤率等指標衡量歸類為中型國際石油公司。隨著該公司多數油氣田進入開發生產中后期，新增接替儲量/資源量有限，資產創效能力明顯下降，運營成本和經營風險逐年增加。特別是在2015—2021年期間受國際油價長期低位運行影響，公司資產質量差、大而不強、盈利能力弱等問題凸顯，原先的績效管理無法起到對資產價值創造的激勵作用，為平衡投資短期效益和企業中長期發展，試點應用了第五代價值績效管理體系，爭取用后續投資的增量效益優化資產結構，提高資產質量。

首先按油田實際的生產狀態（或資產的權屬管理方式），將所有海外區塊資產劃分為70多個資產單元；按業務類型實行勘探、開發、生產、棄置4個主營業務線條垂直管理，研判各板塊對公司資產價值提升貢獻率，制定出公司年度經營目標；然后從當前價值出發，發現資產未來潛力，識別發展機遇，用資產未來價值最大化原則確定中長期發展目標；最后確定出各資產單元的遠、中、近期的經營策略和決策路線圖。按上述方法，公司制定出各業務類型單元的績效考核指標工具箱（見表3），對資產單元實行個性差異化考核。

表3 總部層面績效考核指標工具箱

應用多維績效管理體系后，公司將總體績效管理目標分解落實到各海外資產單元，用可量化的技術經濟指標來評價勘探開發效果，明確的責-權-利關系帶動了投資結構優化，資產盈利能力增強。主要表現在：年度新增儲量/資源量完成年度計劃的122%，勘探發現成本比計劃值低0.3美元/桶；開發新建產能和新增可采儲量創近5年歷史新高，相比2021-2025年規劃儲量動用提高30%，對當年產量貢獻率超過2.4%；權益油氣產量完成超奮斗目標，計劃外產量損失同比減少26萬噸，停車停產事件發生率降低30%；新增投資的平均投資凈現值率（PIR）在0.5以上，最高達到2.3；在凈利潤、凈現金流等財務指標上大幅超額完成年度任務，實現了搶抓高油價契機、加快儲量動用、從產量到效益的提質增效階段目標，助力了公司長期可持續發展。

5 結論

加強國際石油公司績效管理是適應新時代發展要求、深化推進公司治理能力現代化改革的重要組成部分，是確保海外資產保值增值的重要手段。從績效管理的發展歷程看，推行第五代價值績效管理已成為企業實現戰略規劃目標和高質量發展的必由之路。

多維績效管理體系是從國際石油公司主營業務出發，在資產單元層面建立業務、計劃、指標3個維度的評價描述，通過兩兩維度間的關聯組合確定各業務階段的重點任務、考核指標和量化目標，最終構建起以資產價值創造為中心的價值績效管理體系。

多維績效管理在海外項目層面和公司總部層面的成功實踐表明，該方法能將戰略目標和管控措施分解到資產單元上，有利于公司價值投資增長，實現用增量帶存量的高質量發展目標，對指導公司戰略落地、輔助生產經營決策有重要作用，值得進一步推廣和應用。