霸王茶姬從0到10000的品牌邏輯

在競爭異常激烈的茶飲賽道，霸王茶姬只花了6年時間就開了3500多家，僅2023年就開了2000多家店。要知道喜茶可是花了12年才突破3000家店。而且成立不到2年，霸王茶姬就開到了海外，目前在東南亞等國家和地區開了100多家店。

霸王茶姬的一些底層邏輯和品牌策略，值得餐飲人借鑒參考。

戰略定位：以終為始的品牌定位

我這些年一直專注餐飲行業的品牌咨詢，發現在中國做餐飲品牌一般有兩種干法：

一種是“從低到高”。和家人一起開了一家店，干著干著發現還挺賺錢，于是就開分店，店多了就開始搭建團隊、供應鏈等一系列規范化操作。蜜雪冰城、華萊士就屬于這種。

另一種就是“從高到低”。先是選品選賽道，然后制訂合適的戰略定位去做差異化競爭，接著就是單店贏利模型的打造和優化、團隊搭建、招商、開店節奏、供應鏈搭建以及引入資本等專業化操作，這也叫“以終為始”的品牌打法，并且將會越來越多。瑞幸、霸王茶姬就屬于這種。

1.霸王茶姬創始人張俊杰為何選擇茶飲賽道？

選品不好，再牛的人也只能賺點小錢。賽道選得好，稍微努力一下的回報可能就是別人的幾十上百倍。

街上的茶飲店一家家挨著開，而且大都以連鎖店為主。10元以下有蜜雪冰城，10—20元有茶百道、書亦燒仙草、古茗、一點點等品牌，規模都是千店以上。作為中高端價位代表的喜茶也在2023年開放加盟，全國遍地開花，沖到了3000多家店。

茶飲是餐飲行業競爭較為激烈的賽道，但是規模也大，2023年的市場規模已達到3000億元。但是茶飲賽道頭部效應相對明顯，打來打去就那么幾家，拼的就是供應鏈和有限的商圈點位資源，剩下的只能在區域里做老大，或在一些競爭不激烈的地方開店，避開大品牌的競爭。

可以說，在霸王茶姬成立的2017年，茶飲賽道似乎已經沒太大的機會再跑出一個現象級的品牌了。那為什么張俊杰創業時還要選茶飲賽道呢？

從公開資料分析，我認為主要有兩方面原因：

一是熟悉和擅長茶飲行業。張俊杰之前一直在做茶飲，從17歲進入社會就在奶茶店打工，到后面成為某奶茶品牌的區域總監。成立霸王茶姬之前已在這個行業干了近10年，有著豐富的經營經驗與行業認知。

二是茶飲符合做全球化品牌的目標。在成立霸王茶姬之前，張俊杰有次出國考察交流，看到星巴克開到了全球各地，就在思考為什么中國品牌不能開到全球。

所以從一開始，他就有著全球化的戰略目標。但是一個品類想讓全國或全球消費者都能接受，要具備兩點基礎：

第一，品類本身要具備成癮性，大眾能接受。目前中國5大萬店品牌（蜜雪冰城、華萊士、正新雞排、絕味鴨脖、瑞幸咖啡），所經營的都是有一定成癮性的品類，并且適合大眾口味。而很多區域特色美食就因為口味不具備普遍性和成癮性，很難開到全國。

第二，具備文化勢能的輸出。當年麥當勞、肯德基開到中國的時候，大家還不知道什么是漢堡，但大家并不是因為漢堡而去麥當勞，而是因為當時對歐美文化的推崇。這種因為推崇或追求某種文化而消費的行為是非常常見的。

品牌背后是品類，品類背后是文化，文化背后就是經濟。只有經濟發達，你的文化才有人推崇和消費。比如審美是從高向低傳遞的，這里的高低就是經濟的發展水平。隨著中國經濟的崛起，中國餐飲品牌出海已經具備了一定的文化勢能。而茶又是比較能代表中國文化的元素，且茶飲也具備成癮性，所以茶飲品牌有機會開遍全球各地。霸王茶姬現在的品牌口號是“以東方茶，會世界友”，更是直接言明了品牌的全球化目標。

2.在競爭激烈的茶飲賽道如何突圍而出？

研究一個品牌，不能只看它現在的成功，還要看它當時是怎么起來的，遇到了什么問題，又是怎么抉擇的，為什么要這么做，從中我們能得到什么啟發。

2017年，中國茶飲市場有兩大劃分：現代茶飲和中式茶飲。其中，現代茶飲又分為三大類別：

第一類是珍珠奶茶，有很多來自臺灣的品牌，比如CoCo、一點點等。

第二類是飲品甜品化，代表品牌是書亦燒仙草。

第三類是水果茶，也是當時最火的一個方向，因水果有著健康和高價值感的優勢，很多不是專門做水果茶方向的品牌都跟著上了水果茶相關產品。其中10—20元價格區間的有古茗、茶百道，30元左右的有喜茶和奈雪的茶，后兩者還打造了一些社交空間場景。

至于中式茶飲，或者新中式茶飲，就是鮮奶茶，主要就是奶和茶，再加一些國風元素，所以也叫國風鮮奶茶。2017年比較具有代表性的品牌就是一直在長沙開店的茶顏悅色，它憑借國風概念和長沙的網紅城市屬性，快速在社交媒體火了起來，但只在長沙開店。

為什么霸王茶姬不選擇當時更火的水果茶方向，而跑去模仿市場占比較小的國風鮮奶茶方向？

這里就看得出張俊杰的野心和戰略分析能力了。

水果茶已經有頭部品牌了，你再去做的話，很難有機會超過它們。我們做品牌定位有一個很重要的原則：與其更好，不如不同。要做差異化定位，才有機會突圍而出。

而茶顏悅色當時剛成立2年，并且一直在長沙，國風鮮奶茶方向還沒有一個全國性的頭部品牌，是一個未被完全占領的潛在市場，有機會跑出一個國風鮮奶茶的頭部品牌。

但是我覺得更重要的原因并不是這些，而是前面所說的霸王茶姬一開始就有做全球化品牌的目標了。

這里有一個非常關鍵的問題：供應鏈的標準化和穩定性。星巴克的咖啡豆、麥當勞的雞肉就屬于供應較為穩定和標準的食材原料。我服務過的品牌魚你在一起，它之所以能夠在短短幾年時間開到2000多家店，很重要的一個原因就是巴沙魚供應鏈的標準化和冷鏈物流的普及，這能保證全國甚至全球門店食材原料的穩定供應。

至此，解決了定位方向和顧客價值問題，而想要做連鎖品牌，接下來就要打造出一個可復制的連鎖單店贏利模型。

模式設計：從0到1打造可復制的連鎖單店贏利模型

為什么很多人開一家店能火，但是開第二、第三家店就開始賠錢了？

為什么開在購物中心商圈沒問題，但是開在社區卻賺不了錢？

為什么別人開一家店只需50萬元，而你卻要100萬元？

為什么別人半年就能回本，而你要3年才能回本？

……

這些主要都是因為單店贏利模型的不同。

在餐飲行業，不管你的整體規模有多大，單店始終是最小的競爭單元。單店不贏利，連鎖也會倒閉。這也是餐飲行業很難有頭部品牌壟斷的原因。

因此，想要做連鎖品牌，就要打造一個可復制的連鎖單店贏利模型。

單店模式上，霸王茶姬直接借鑒了當時已被市場驗證的茶顏悅色，因此快速完成了從0到1的連鎖單店贏利模型。不用試錯，一步到位。

業內有說霸王茶姬是摸著茶顏悅色過河，我覺得這只是那個時期的最優解，你會發現，越到后來兩者模式的差異越大，現在霸王茶姬的單店贏利模型已經和茶顏悅色不一樣了。因為霸王茶姬的目標是做東方星巴克，是向全球品牌邁進，茶顏悅色只是初期的一站。

那什么是好的連鎖單店贏利模型呢？

從連鎖層面來說，我會更多地從顧客價值和投資效率維度來看—你的單店贏利模型能不能在更好地滿足顧客需求、提供更好價值的基礎上，實現更高的投資回報率。說白了就是C端消費者和B端合作者都更受益，那就是好的贏利模型。

單店贏利模型涉及的內容非常多，包括產品結構、商圈點位、定價、成本結構、客群選擇、投資成本等內容，這里不再逐一展開。

我來說一下霸王茶姬的產品策略。

餐飲行業一般有兩種產品策略方向：經典款和快時尚。

經典款策略，比如麥當勞、肯德基、星巴克、南城香等品牌，它們的核心產品基本都是幾十年沒怎么變，上新品也是為了喚醒老顧客或者拉新嘗鮮，但是大部分利潤還是來自經典款。據相關統計，經典款產生的利潤空間幾乎是創新產品利潤的2倍以上。

快時尚策略，優點是不斷有新流量進來，缺點是沒有供應鏈積累，需要持續開發新品，一旦跟不上顧客的嘗鮮需求就會被淘汰。比如網上勢能比較高的火鍋品牌朱光玉就是走這種產品策略，需要持續上各種各樣的新品，吸引打卡嘗鮮。

霸王茶姬一開始選擇的大單品策略就是做精不做多，圍繞常見的茶葉和奶基底去做經典款。霸王茶姬大部分門店菜單主要分為三大系列：原葉鮮奶茶、雪頂系列、原葉鮮沏茶，一共十幾款口味（云南的門店會有一些水果茶等產品）。在原葉鮮奶茶系列中，有3款爆款單品持續保持70%左右的銷售占比，其中招牌產品“伯牙絕弦”的銷售占比在30%左右，最快10秒可出杯。畢竟產品越集中，供應鏈越精簡，前端門店的效率和后端供應鏈的效率也都會越高。

那是不是產品做得越少越好呢？

不一定。產品結構設計要匹配你的單店贏利模型和戰略定位。門店能賺錢，還能提高整體效率才是關鍵。

這里我得多說一下，品牌做到最后，我們都希望能夠實現規模效應—門店越多，總成本越低。但現實可能不盡如人意，這也是張俊杰所說的最怕反規模重力—規模越大，成本越高。

餐飲有三大成本：食材、房租和人工。

規模上來了，整體的食材成本確實會降低；品牌力上來了，房租可能會少一點，但是也不會少太多；關鍵在于人力成本，它不一定會隨著門店數量的增加而降低，反而有可能會提高。因為單店的人力成本是無法降低的，1家店需要10個人，開到第1000家店，單店還是需要10個人。但是各個門店的人員管理成本卻會上升，而且人的因素是最不確定的，還可能影響整體消費者體驗的穩定性。

怎么辦？要么通過組織管理提升人效，要么在單店贏利模式設計中盡量減少對人力的依賴，降低不確定性和管理成本。

霸王茶姬就是通過做經典款（簡化產品結構）、上游供應鏈的標準化（降低門店操作難度）、采用智能制茶機械設備等，來降低對人的依賴，降低門店管理成本。

這方面做到極致的連鎖品牌之一就是絕味鴨脖，它的門店員工幾乎就相當于一名收銀員，產品送到門店擺出來就能賣，門店不需要二次加工，人力管理成本大大降低。而相反的例子就是中餐了。餐廳出品嚴重依賴大廚和人力，這也是為什么做中餐炒菜的品牌很少有能快速開到幾千家店規模的。當下很多中餐品牌在做出品標準化和機器人炒菜，就是為了解決標準化和人力成本問題。

這里要注意的是，在單店贏利模型中，你在某個方面少做了一點，那就必須在其他方面多做一些。哪方面要多做一些？就是那些能提高消費者價值的地方，需要多投入一些成本。

霸王茶姬單店贏利模型中有一個很重要的策略：開大店。大部分中端及以下的奶茶店面積都在50平方米以下，但霸王茶姬的門店在最開始時是在50—100平方米。這雖然會增加一定成本，但在15—20元價格區間的茶飲品牌中就有了更好的體驗感和差異化，對品牌力的提升也非常有幫助。

就像我們會讓一些做快餐連鎖的品牌客戶在門店提供水果自助一樣，因為水果給消費者的價值感更高，這個成本要增加。相應地，可以通過減少和砍掉一些產生不了太大價值的地方來抵消這一成本。當然，單店贏利模型也不是一成不變的，要隨著品牌的發展階段和市場變化做出調整。

霸王茶姬這種極致的單店贏利模型，在當下能更好地滿足品牌快速發展的需要，但在品牌發展到一定規模后，這種模型也會遇到問題。比如隨著門店數越來越多，門店與門店之間會出現分流，加之產品過于單一也會導致需求滿足較為單一，這些都會導致復購率下降。顯然，霸王茶姬的商業模型還需不斷迭代優化，以平衡經營效率與市場需求之間的關系。

接下來，萬事俱備，只欠東風。這個東風就是品牌杠桿。

品牌杠桿：從1到10提高品牌勢能

品牌勢能越高，消費者和加盟商就越愿意選你，你去選址、拿鋪位也會越容易，甚至物業還可能給你免租。但如果沒有品牌力，也就沒有什么話語權了。

霸王茶姬借助了哪些品牌杠桿？

資本是杠桿之一?，F在的餐飲品牌越來越多地結合了資本，加速了品牌的發展。但要不要加入資本，這個因人而異，畢竟資本有利有弊，而且每個人的目標也不同。而資本的加入，也說明餐飲行業的競爭維度不再局限于單店競爭和品牌競爭，而已經上升到一種綜合實力的競爭了。過去那種租個鋪位、請個廚師就開店賺錢的時代已經過去了。霸王茶姬、瑞幸和庫迪等品牌的資本化，已經表明餐飲完全進入專業化、品牌化、數據化的競爭時代了，未來將會有越來越多的餐飲企業實現上市。

除此之外，還有文化元素、明星代言、品牌聯名等杠桿，能夠快速打開知名度，提升品牌力。比如霸王茶姬，其品牌名本身就是借助了歷史典故“霸王別姬”的勢能。在品牌符號設計上，則參考了中國戲曲人物、佛像氣韻和西方幾何線條等文化元素，這些都是在借助文化母體的杠桿效應。還有和盜墓筆記IP、超級猩猩健身平臺等的聯名，也是在不斷強化霸王茶姬健康年輕的品牌調性。這一系列操作，讓霸王茶姬的品牌勢能越來越高，在加盟商篩選和商圈選址上的議價權也越來越高。

現在很多人說的文化母體，其實就是借助這種集體潛意識、已經存在于大眾認知中的元素去為品牌做杠桿。但需要注意的是，一定要明確你面對的客群是誰，有可能你的目標群體對有些所謂的文化母體是無感的。比如你要做“00后”的生意，而你的裝修風格像港式或20世紀90年代的風格，他們頂多會嘗鮮打卡，但不太可能會復購，因為很難產生共鳴。

最后，就是有節奏地快速裂變擴張了。

裂變擴張：從10到10000布局全國和全球

霸王茶姬的門店擴張節奏大致是：先在云南開天辟地，接著在成都頂天立地，然后在全國鋪天蓋地，最后在全球全面發力。

其中最關鍵的節點是，在成都最繁華的商圈春熙路拿下租金700萬元/年的鋪位，一戰成名，具備了走向全國的品牌勢能。后來索性將總部也搬到了成都。畢竟成都是全國餐飲勢能比較高的城市，占住了成都就占住了全國的勢能，也進一步提升了品牌溢價，讓眾多加盟商和合作資源都排隊找上門。

但是打造品牌勢能是要花錢的。所以霸王茶姬的策略就是，核心城市樹品牌，其他城市做規模、賺利潤。具體到一座城市也是這個邏輯，核心商圈開旗艦店樹品牌勢能，其他商圈通過加盟聯營快速做出規模，收割利潤。

2024年，霸王茶姬的重點或許就是在海外快速開店了。

霸王茶姬這種打法就是高打高舉，先做透區域，再提高勢能，最后全面鋪開。如果你有錢有資源有實力，可以采取這種打法。但是如果資源與實力不夠，可以換種打法。比如區域為王，集中資源和精力在某個區域做透，穩打穩扎，步步為營。成都的烤匠烤魚、福建福州的小叫天等品牌采用的就是這種打法。再比如農村包圍城市的打法，先從競爭不是很激烈的周邊城市或縣城做起，降維打擊，再慢慢滲透到核心市場。早期的蜜雪冰城、華萊士采用的就是這種打法。

縱觀霸王茶姬的品牌發展歷程，我們可以發現，做連鎖品牌絕不是簡單起個名字、想個口號、弄個超級符號就完事了，它包含戰略定位、連鎖單店贏利模型打造、品牌力塑造和開店節奏把控等各個環節。要么在現有基礎上去做優化升級，要么就以終為始來規劃發展路徑，然后邊干邊優化。

無論怎么做都可以，只要記住有些東西是不變的：

首先，要洞察消費者需求，制訂或優化品牌的戰略定位。這里就要考慮市場上的競爭狀況，研判是存量市場還是增量市場，市場的趨勢如何，自身有怎樣的優劣勢，核心優勢怎樣不被競爭者模仿（比如品牌力、供應鏈、組織管理），如何去做差異化。其次，打造可復制的連鎖單店贏利模型，裂變擴張。再次，借助各種杠桿提升品牌價值和溢價，避免陷入價格戰。最后，就是向全國乃至全球擴張，開拓更廣闊的市場。

品牌就是這一系列復雜運營過程中的一個結果。

中國的餐飲連鎖化還有非常大的發展空間，這也是很多餐飲人的機會。當然，市場千變萬化，還需要具體情況具體分析，但是永遠不變的就是不斷與時俱進。跟上變化、適應變化、不斷進化，才能不被淘汰，才能獲得市場的歡迎和更多的回報。

（作者：林良旭，百腦集品牌咨詢創始人，小馬宋戰略營銷咨詢公司前高級咨詢師）