直銷銀行十年成敗啟示錄

嚴學濤 張用彤

2024年2月28日，本應是我國首家直銷銀行——民生直銷銀行上線運營十周年的日子，而就在前一天，該行公告下架直銷銀行剩余渠道及存量產品。至此，該行始自2021年啟動撤銷總行直銷銀行事業部、存量業務到期終止、APP停止運營開始，歷時2年8個月完全退出直銷銀行業務領域。十年成敗，彈指一揮。在我國金融發展史上，直銷銀行曾是一道亮麗的風景、也是無法抹去的歷史存在。民生銀行從“率先吃螃蟹”到放棄退出的態度轉折，既是微觀企業在不同發展階段的進退取舍，更是宏觀上我國金融發展變遷的縮影和折射。由于原民生直銷銀行在行業發展中具有代表性、典型性，本文擬結合民生銀行案例，對直銷銀行發展歷程進行思辨研究，以期為我國建設金融強國、做好金融五篇大文章提供借鑒啟示。

一、何為直銷銀行

直銷銀行（direct bank）誕生于20世紀90年代末北美及歐洲等經濟發達地區。與傳統銀行業務相比，直銷銀行以完全的線上化拓客展業及運營服務為特征，不依靠實體網點和物理柜臺，借助信息科技及數字化手段，憑借更加明顯的成本優勢，實現為客戶提供更加方便快捷的服務體驗、更加普惠利民的金融服務。海外的直銷銀行往往業務定位清晰、特色鮮明，以ING Direct為例，并不謀求在線打造一家綜合化銀行，也不謀求提供廣泛全面的金融產品與服務，而是立足少數幾款針對性強的金融產品，通過簡單、標準化的方式，服務目標客戶、聚焦重點市場。

原民生直銷銀行在成立之初也沿用了類似策略，以“忙、潮、精”為目標客群，僅提供兩款針對性產品，一是“如意寶”，即提供依托銀行墊資優勢的高收益活期產品；二是“定活寶”，即提供依托銀行貸款優勢可以應對突發流動性需求的定期產品。而客戶開立銀行賬戶、核驗身份信息、購買贖回產品、轉入轉出資金等全部業務，均通過線上操作完成，無須前往實體網點辦理。

早期海外的直銷銀行由于受限于當時的科技條件及特定的市場環境，部分業務仍須借助電話銀行、信函郵寄等輔助手段。而我國在這一模式的落地時，線上化程度更加純粹、科技化程度更高，業務的開展既不需要網點、也沒有實體銀行卡，完全線上化完成。也因此，在我國的實踐中，往往將直銷銀行歸結為數字化轉型的組成部分，將直銷銀行視為數字銀行的一種形態。

二、發展歷程回顧

直銷銀行的出現始于我國互聯網經濟蓬勃發展的背景下，商業銀行嘗試運用金融科技手段，通過數字化賦能，以應對行業競爭，并提升服務水平，創新求變。2014年被稱為我國金融歷史上的直銷銀行元年，這一年民生、興業、浦發、平安等銀行先后推出直銷銀行，短短一年多的時間，宣布上線的直銷銀行已有20多家。特別是2015年7月國家出臺《關于促進互聯網金融健康發展的指導意見》，進一步加速了傳統銀行推出直銷銀行的步伐，一時間直銷銀行大有成為各家銀行“標配”的趨勢，進入爆發式增加階段，巔峰時期參與直銷銀行業務的商業銀行數量一度接近200家。其中又以中小銀行、地方性銀行的參與熱情最高。

在同一時期，中國香港金融管理局于2017年9月首次提出虛擬銀行（virtual bank）的概念，將虛擬銀行定義為主要通過互聯網或其他形式的電子傳送渠道，而非實體分行提供零售銀行服務的銀行，旨在推動香港進入智能銀行的新時代，與直銷銀行屬于同一概念范疇。中國香港金融管理局于2018年放開虛擬銀行牌照申請，2019年陸續發出8張牌照，香港地區虛擬銀行陸續開業。

然而，直銷銀行的熱鬧喧嘩未能持續。時間進入2020年10月，伴隨互聯網金融行業性整頓規范、金融回歸本源，行業發展轉入停滯收縮，直銷銀行發展步入拐點。直銷銀行業務的合并、撤銷乃至退出成為行業主旋律。特別是監管對城商行、農商行、中小銀行經營地域邊界的強調，動搖了其參與直銷銀行業務，引發大量退出。再之后2021年6月民生銀行宣布撤銷直銷銀行部、2021年12月廣發銀行停止直銷銀行APP服務、2022年6月恒豐銀行下線一貫平臺、2022年7月招商銀行停止拓撲銀行籌備……至此，直銷銀行成為“邊緣化”業務，僅剩下為數不多的銀行還在堅守。具有一定影響力的也主要是獨立法人的經營機構，如百信銀行，經過2017～2020年的虧損期，2021年實現扭虧，盈利2.63億，并于2022年業務發展步入正軌，資產規模也增長至969.22億元，凈利潤增長至6.56億元。香港也經歷著類似情況，8家虛擬銀行在香港金融市場所占份額整體很低，其牌照也不再是市場上的香餑餑。

直銷銀行在發展過程中，其業務組織形式，多以母行內設部門的方式進行運營。直到后期，才開始出現獨立法人的組織形式。而在股權結構方面，一些后發銀行開始意識到，直銷銀行的核心業務基于場景搭建，而這方面并非傳統銀行特長，因此在頂層設計上，往往選擇通過與流量場景股權合作的方式。例如2017年11月開業的百信銀行，是由中信銀行和百度聯合設立；又如2018年3月招商銀行宣布籌備的招商拓撲銀行，是其擬與京東數科按照7：3的比例共同出資設立。在業務范圍方面，直銷銀行的產品服務內容也由簡單聚焦走向持續發散，呈現出多元化的特征，從少而精的產品選擇轉向多產品、多條線。例如，原民生直銷銀行從早期幾款財富產品，發展成財富、貸款、對公三條產品線同時發力。

三、業務模式與創新成果

直銷銀行的業務模式大致可以劃分為兩類，一類是以場景搭建為主，銀行雖然也有獨立運營的APP等電子渠道，但獲客及經營主要源于通過與互聯網平臺合作實現。在這種模式下又有兩類分支，一是以原民生直銷銀行為代表的下沉流量場景搭建，二是與互聯網大流量平臺合作，作為其產品貨架或金融功能的提供者，如藍海銀行向京東金融原存款平臺輸出藍寶寶智能存款。另一類是以獨立運營APP為主，這種模式在獲客及經營方面與銀行傳統意義上的手機銀行、網上銀行沒有太多區別。在直銷銀行業務實踐中，各家經營情況良莠不齊，其中部分頭部直銷銀行取得了顯著的創新成果。以下以原民生直銷銀行核心業務——財富業務為例予以闡述。

一是在業務模式上打開了銀行獲客來源與增長路徑。無論是依托物理網點還是手機銀行、網銀等線上化渠道，銀行傳統獲客來源和增長路徑主要依托網點分布、業務能力輻射半徑。原民生直銷銀行的業務模式，幫助銀行打破了這一束縛，實現了加法，即通過與三方流量場景合作，將金融能力定制、整合、封裝、輸出到相應場景，實現金融能力與場景需求的銜接融合，成功打開了銀行新增業務來源，拓寬了業務增長路徑。例如，銀行依托“如意寶”產品競爭優勢，將產品與賬戶及支付結算能力整合封裝輸出給三方平臺作為錢包賬戶底層，既提升了合作平臺錢包賬戶的功能體驗，又實現了銀行端新增客戶及新增業務來源，與傳統業務模式構成顯著差異，成功實現了與母行的互補發展、錯位競爭。

二是商業效果與業務效率顯著優于銀行傳統模式。原民生直銷銀行財富業務，依靠一支8人產品團隊，創造出一系列業績神話，展現出互聯網想象空間。在2014年抓住T0貨幣基金收益的時間窗口推出“如意寶”，存量規模至2017年監管收緊政策出臺前高達2000億元，10倍于該行依托全行實體網點、線下團隊的銷售規模。在2017年底抓住資管新規政策機遇布局非貨幣基金場景化銷售，銷售規模迅速攀升至全行1/3。公募基金行業協會數據顯示，2021年民生銀行宣布撤銷直銷銀行業務時全行非貨銷售存量規模1681億元，至2023年直銷銀行業務下架完畢，該行存量業務規模降至943億元，下降幅度44%，行業排名也跌出前10名，滑至第14名。

三是有效兼顧了普惠金融的人民性，推動了行業進步。通過對其財富業務全生命周期各維度的分析研究，我們看到了銀行思維向客戶思維的轉變，在業務的方方面面均取得較銀行傳統方式的顯著提升。產品營銷與服務打破了銀行本位主義，更加強調客戶視角、客戶體驗。在銷售過程中，借助數字化手段實現客戶需求與產品供給的有效匹配；銷售展示環節克服程式化、霧里看花的行業通病，更加直觀，更能夠幫助客戶輕松、準確掌握產品全貌；銷售模式借助科技賦能降低服務門檻，將過往只有機構客戶才能享有的產品定制化服務提供給長尾客戶，更加重視客戶獲得感；在售后提供陪伴服務、專業化支持等。數字化賦能與創新帶來優異的業績表現，其業務增長及復購、留存等質量指標均優于傳統業務模式，既實現了吸引長錢、穩定錢的監管目的，也有效幫助客戶跨越周期、提升收益。通過傳遞更具溫度的服務，更好地實現了金融服務民生的人民性。

正是一系列的創新成果，使得直銷銀行成為當時民生銀行的特色與亮點業務，該行管理層將其定位為全行三大前鋒業務之一，并作為新業務增長點連續在上市公司年報中予以披露。而彼時的民生直銷銀行也借助行業領導地位，每年召開行業峰會、定期發布行業藍皮書，推動行業發展。

四、直銷銀行的歷史和現實意義

盡管直銷銀行廣泛復制的階段已經過去，行業整體已步入階段性低谷，但回顧過去10年，由于有我國眾多商業銀行的共同參與，借助互聯網技術和數字化手段的廣泛實踐，為直銷銀行業務的創新求變沉淀了諸多行業成果和實踐積累，對于推動我國金融行業進步具有重要的歷史和現實意義。

（一）激發出我國商業銀行對金融主陣地需求變遷的及時響應

相較于西方金融市場，商業銀行往往通過差異化定位進行競爭，客觀上實現對不同層級金融需求的廣泛覆蓋。而在我國，由于尚存一些管制，如果微觀層面各商業銀行單純以各自的商業目標為導向，會造成金融整體在某些局部領域出現無效與失靈。金融是社會經濟的血液，對于金融主陣地的建設與維護類似于基礎設施建設，關乎國計民生。這就要求商業銀行除了算好作為商業主體的局部經營目標的小賬外，也需要考量作為金融服務供給主體的社會責任的大賬，避免履職缺位。一是要時時關注社會中未被充分滿足的金融需求及趨勢變化、及時補足供給短板。以P2P為例，其造成很大的社會風險和損失，其中有多方面原因，但商業銀行對細分市場集中性需求反應遲緩、承接缺位也是一個重要原因。二是要更多發揮金融創新在專業、人才等方面優勢，承擔更多創新職責，減少社會試錯成本。以原民生直銷銀行“如意寶”為例，是全行業最早采用對接一籃子貨基模式，在提升產品競爭力、優化客戶體驗的同時，也可以防范分散風險。與之相對比，某三方平臺由于缺乏對金融產品設計的專業把控，導致在某特殊時點遭遇極端流動性風險事件。來自商業銀行體系內創新的嚴謹與科學性再次得到檢驗，該模式也成為行業同類產品學習效仿的標準范式。因此，從上述視角而言，對直銷銀行的探索，正是眾多商業銀行對金融主陣地需求升級的及時響應，是主動肩負金融供給及創新的社會職責，以實現提升數智化服務水平、實現普惠金融的社會責任的表現。

（二）完成了場景業務基礎產品——電子賬戶的創新及應用推廣

在早期傳統方式下，個人賬戶的開立需要客戶本人到銀行柜臺，并現場完成身份驗證等手續。然而這樣的方式，無法有效匹配線上化場景化需求。很難想象客戶在線操作過程中，需要暫且中斷線上流程后，待轉到線下實體網點完成開戶后再返回線上的相應場景繼續其他操作。

直銷銀行業務推動了電子賬戶的誕生與行業應用，為銀行業態升級提供了前提條件，使得場景業務得以閉環，具有重要意義。隨著《中國人民銀行關于改進個人銀行賬戶服務加強賬戶管理的通知》《中國人民銀行關于落實個人賬戶分類管理制度的通知》《中國人民銀行關于改進個人賬戶分類管理有關事項的通知》等制度規范的頒布實施，我國建立起完善的個人Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類賬戶管理體系。

伴隨場景業務的不斷應用推廣，特別是2022年個人養老管理辦法中對于銀行結算賬戶的開立采用電子賬戶的技術路徑，充分利用了電子賬戶的突出優勢，即其開戶邏輯依托綁卡方式可以廣泛地承接大范圍銀行的持卡客戶，從而最大限度降低了業務鋪開的社會成本。反過來，由于個人養老業務基礎性強、社會性廣的特征屬性，這一規范要求無疑又是對電子賬戶產品的一次全社會普及教育，更加奠定了電子賬戶場景化應用的地位與潛質。

（三）為商業銀行場景金融探索指出了開放銀行的發展方向

在直銷銀行的業務發展過程中，民生銀行2018年在《網絡金融內參》首次提出開放銀行理念，并于同年行業峰會上發布。直銷銀行與開放銀行的區別在于，直銷銀行作為舶來品，更加強調無須實體網點，強調成本優勢、價格優惠，為客戶實現“薄利多銷”。而開放銀行的概念則是來自本土化探索，更加強調業務的實現方式通過場景化搭建，將傳統銀行的金融能力與線上場景需求相融合，進一步提升金融服務獲取的便利性、提高服務效率、降低交易成本。從業務實踐角度來看，廣義的開放銀行包括“引進來”“走出去”兩層含義：“引進來”是指將非銀行服務引入并嵌合到銀行線上化平臺；“走出去”是指將銀行金融能力輸出到生態場景中去。而狹義的“開放銀行”僅指“走出去”之意。本文在此取狹義之意。

開放銀行是對原民生直銷銀行歷史實踐的提煉總結。這一模式始于原民生直銷銀行財富業務近10年的探索，無論是從其自身的商業目標、還是更高層級的社會責任角度，都展示出卓越的效果和旺盛的生命力。開放銀行也是目前不少商業銀行數字化轉型的重要內容。而對于開放銀行的轉型，并非單純意義上的渠道之變，更是要求銀行基于場景需求進行金融供給方式、供給能力的變革，需要完成產品、流程、風控、科技、政策等體系化變革。經過小步快跑、迭代變遷，最終進展到“銀行行將消失，但銀行服務無處不在”的業態切換。

五、對直銷銀行業務式微的思考

（一）外部原因

1. 政策及市場環境未達展業預期

2012年、2013年正值我國利率市場化進程逐步加快的歷史階段，原民生直銷銀行的籌建是該行應對利率市場化的提前布局。直銷銀行作為舶來品，其商業模式存在于利率市場化的市場環境，商業銀行可以通過自主產品定價調控負債規模，如在存款規模不足時通過適度提升存款利率提升負債規模，而由于直銷銀行業務模式的成本優勢，既可以保持具有行業吸引力的存款利率，又可以對沖成本壓力。在該商業模式下，銀行的核心競爭能力主要體現在資產負債管理能力、資產投放能力等，比較典型的模式包括標準化按揭、資本市場投資等。而很顯然，過去10年直銷銀行展業的政策環境，并沒有等到開辦這一業務的假設前提，由此，在直銷銀行業務探索過程中，盡管收獲某些局部創新成果，但整體而言，直銷銀行的業務邏輯只能局限在原有的框架體系內，即如果盈利就需要有客戶和負債規模，而獲取客戶和負債規模的手段又很容易陷入存量市場、紅海博弈。

2.對互聯網金融的清理整頓進一步壓縮了直銷銀行業務空間

以場景搭建、生態合作為特征的直銷銀行業務，其數字化特征需要比較開放包容的監管環境，能夠支持其利用數字技術進行產品和服務的創新。但伴隨P2P爆雷、網絡小貸問題等互聯網金融風險事件頻頻爆發，加之“螞蟻”事件的出現，互聯網金融迎來了集中性的清理整頓與持續性的收緊規范。雖然對互聯網金融領域的正本清源有利于行業的可持續發展，具有積極意義，但短期內卻造成對來自商業銀行場景業務不同程度的影響、壓縮了展業空間。例如原銀保監會要求限期清理作為銀行核心業務的貸款產品中助貸業務的互聯網合作；證監會要求規范基金產品互聯網銷售只能以H5跳轉的技術方式；自律協會要求停止非活期存款產品的互聯網平臺合作等。以原民生直銷銀行T0貨幣基金“如意寶”為例，在監管政策調整前，產品存量規模穩步攀升至2000億元，而在新政頒布后，其逐步壓降規模，存量產品規模在短時間內下滑至300億元，打破了原有業務的增長態勢，也給業務經營造成短期壓力。

（二）內部原因

1. 業務定位的反復與搖擺

直銷銀行作為一項前沿性、探索性業務，缺乏可以直接照搬的經驗借鑒，因此需要一定的定力。然而在實踐過程中，這顯然與商業機構普遍追求短期經營目標的本能動機相矛盾。以原民生直銷銀行為例，在其前期發展的7年多時間里，多次更換分管行領導、部門總經理，業務思路持續變化。以零售貸款為例，先后3次更換業務負責人，最早是借鑒海外模式開展線上化按揭貸款業務，更換負責人后變成開展互聯網助貸業務，再次換人后又計劃開展純互聯網消費貸，但由于信審政策無法突破，造成關鍵業務停滯不前。好在財富板塊保持了業務的連續性、穩定性，通過持續創新不斷領跑市場，也支撐起了原民生直銷銀行的業務體量與收入貢獻。

2. 產品與渠道同質化

在直銷銀行的業務實踐過程中，產品與渠道同質化問題非常普遍，也成為被詬病的主要原因。以商業銀行最為核心的貸款業務為例，行政事業單位和國央企員工“白名單”客戶歷來是各家銀行爭奪的焦點，同質化競爭嚴重。直銷銀行的加入，并沒有在風控等關鍵領域實現突破，以滿足市場中上述企業以外更廣泛人群的金融需求，而是僅停留在對原有業務及流程優化層面，如客戶申請過程，通過與社保、公積金接口打通，免去客戶提供紙質材料的煩瑣，導致目標市場、目標客戶的高度重疊。直銷銀行也僅僅在存量市場中發揮鯰魚效用，并沒有帶來增量市場。渠道方面，直銷銀行成立的初衷是以拓展本行以外的客戶為方向，然而很多銀行在實際展業過程中由于依托現有客戶效果更加立竿見影，因此獲客、展業渠道與母行電子化渠道交叉，甚至一些經營不善的直銷銀行往往需要行內客戶導流來維持業務。其結果造成對原有客戶及經營的觸碰，引發部門間業務邊界重疊的沖突，眾口鑠金造成該業務的發展處于不利地位。

3. 組織形態尷尬，成本優勢難體現

獨立法人或為直銷銀行較為理想的組織形態，一是便于與母行實現業務與風險的隔離，二是便于實現高效的業務決策與敏捷的科技響應。但金融牌照并非一蹴而就的事情，因此前期市場參與者多以母行下屬部門的形式存在，跨部門協調、業務資源調度等問題成為相伴相隨的共性問題。以原民生直銷銀行為例，其從成立之初就以相對獨立的事業部形式組建，能夠在一定程度上實現人財物相對獨立，也能有一定業務授權，但與行內部門、業務資源統籌等方面也存在諸多硬傷。例如，無法調動行內現成的合作關系，場景拓展只能依靠自建團隊，造成資源浪費、效果不佳；由于無法與母行實現風險隔離，貸款創新始終停滯。雖然原民生直銷銀行曾嘗試獨立持牌，包括在香港申請虛擬銀行牌照，但均未果。成本核算方面，由于絕大多數直銷銀行在機構設置上多為母行內置部門，其成本優勢很難或者根本無法被核算、體現。

六、直銷銀行實踐對我國商業銀行的啟示

（一）順應趨勢，抓住客戶需求場景化生態化遷徙機遇，加快數字化轉型升級、打開業務增長空間

縱觀人類文明史，科技進步已呈現出明顯的加速態勢，必將對道德倫理、政策規范、經營業態產生顛覆性影響。漸行漸近的元宇宙將會對客戶感知、客戶連接、服務呈現進行重構。我國直銷銀行經過10年發展，從早期的喧鬧回歸到當前的平靜，相信大浪淘沙過后，終究會有能夠把握趨勢內核的銀行得以成功。但無論是否有銀行能夠成功突圍，都不影響客戶需求場景化、生態化遷徙的客觀趨勢。金融需求將最終演化成為對金融能力的調用，由此推動銀行業態從實體網點、網銀手機銀行的以我為主的階段，轉向場景化、生態化的以他為主階段，金融能力將最終幻化成為支撐場景需求的生產元素。這一過程一定不會一蹴而就，其進程將取決于消費習慣、市場環境、經營理念、政策取向、監管技術手段等綜合條件的不斷成熟。當前，數字化轉型已成為各家銀行普遍性的戰略選擇，但在既有的政策框架、市場環境以及技術條件和資源約束下，如何在具體業務應用層面做出科學選擇成為一項挑戰。而以原民生直銷銀行財富業務為代表的一批直銷銀行在生態化、場景化的探索實踐，無疑為商業銀行轉型升級展現了業務潛力、提供了參考借鑒。

（二）相輔相成，實現商業銀行、金融監管科技能力的持續提升，創造更加良好的政策和市場環境

互聯網的風險特征，要求業務推進腳步更加穩健。商業銀行方面，我國直銷銀行的開放特征、互聯網業務屬性以及科技手段的快速進步，對銀行原有風控模式、能力水平等方面提出了更加苛刻的要求。例如，某銀行直銷銀行在其電子賬戶業務上線初期，就遇到過大量互聯網黑產批量開戶、擼羊毛企圖的攻擊；在某互聯網頭部平臺與某銀行合作的養老金開戶過程中，就遇到AI仿冒人臉識別的案例等。從監管角度，直銷銀行發展歷程表明其行業發展與監管的政策步伐息息相關，香港虛擬銀行的情況也類似，發展相對緩慢和監管機構審慎監管，對虛擬銀行有較多限制。我國現代化金融監管體系建設尚未建成，需要進一步提升金融監管部門的數字化監管能力與水平。與此同時，商業銀行、金融監管機構要相互促進、相輔相成，共同打造更加良好的政策和市場環境。

（三）提高站位，用好直銷銀行探索成果，兼顧商業目標與社會責任，體現社會主義金融的制度優勢

我國商業銀行經過幾十年發展已形成國有、股份制、民營、城農商行等多層次、廣泛覆蓋的金融供給，為社會經濟發展作出了應有貢獻。但我們也要看到問題，一是商業銀行過于片面追求規模、利潤等短期商業目標。商業銀行資源重復投向獲客、促銷、渠道等能夠立竿見影的領域，而忽視銀行核心能力建設，普惠金融效果則更多來自業務的連帶衍生；大量對“價值客戶”的產品服務供給以及配套權益體系建設，如提供機場貴賓、就醫通道、子女教育等全方位服務，與其相對照，長尾客戶的金融需求在對銀行盈利貢獻和服務成本的雙重夾擊下往往被忽視，導致供給欠缺。二是單純的市場化并未解決金融供給全部問題，如信貸業務客戶分層和差異化定價，以及曾被我國廣泛倡導，但并未出現類似印度尤努斯的“窮人銀行”。在我國建設金融強國、推動金融高質量發展的目標下，對西方理論、實踐的學習，不意味著簡單照搬，而是需要我們去偽存真、因地制宜，與我們自身的資源稟賦、核心優勢相結合。這就要求商業銀行主動作為，兼顧商業目標與社會責任，善用直銷銀行在場景金融領域的探索成果，借助互聯網手段更集約地服務好長尾客群，進一步體現金融的政治性、人民性，進一步優化金融供給、深化普惠金融，體現社會主義金融的制度優勢。

后記

相較于138億年的宇宙發展史，人類已有認知和所謂的文明顯得微不足道，直銷銀行十年成敗得失的見仁見智抑或可重可輕。在當下科技日新月異、加速進步的時代，眾多超越想象的“天馬行空”正在得以變為現實。拋開商業銀行的目標客群早已少有實體網點的消費習慣不說，僅僅近幾年元宇宙、腦機接口等現代科技快速推進，金融機構服務業態場景化躍遷的潮流趨勢日益清晰。本文期待能有更多的有識之士加入對場景金融領域的探索與研究，其中有太多的內容需要破題，有太多新質手段未被發掘應用，有太多群體對于美好生活的普惠金融需求沒有得到滿足。我國商業銀行需要兼顧商業目標與社會責任，對于難而正確的方向久久為功，做到既不因噎廢食，也不半途而廢，助力國家產業升級、文明演進。至于業務模式的具體名字是“直銷銀行”“開放銀行”“虛擬銀行”抑或是其他，或許并不重要。