商業銀行基層員工績效管理問題及對策研究

劉彤

［摘 要］文章首先介紹A銀行概況及人力資源現狀，然后聚焦于A銀行基層員工績效管理現狀，細致分析其中存在的問題，如績效結果應用不足、績效指標與企業戰略不協調、績效管理溝通機制不健全、績效管理的執行存在障礙等，最后為了應對這些問題，提出一系列解決對策，包括建立激勵性薪酬制度、選擇有效的績效考核方法、加強與員工溝通及打造績效文化等。希望這些對策有助于A銀行提高基層員工的績效管理水平，提高員工的工作積極性和績效水平。

［關鍵詞］商業銀行；人力資源管理；績效管理；基層員工

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.06.043

［中圖分類號］F272.92；F832.33［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2024）06-0133-03

1? ? ?研究背景

隨著金融業競爭的加劇和客戶需求的不斷升級，商業銀行基層員工的績效管理問題日益凸顯。傳統的績效管理方式難以適應新形勢下的要求，如對服務質量、客戶體驗的要求更高，以及數字化轉型對員工技能的新要求。此外，商業銀行基層員工的激勵機制、績效評估標準、培訓機會等方面存在問題，制約了銀行業務的創新。因此，深入研究商業銀行基層員工績效管理問題，探討適應當前金融環境的有效對策，對于銀行業提升服務水平、員工工作效能具有積極的推動作用。

近幾年，隨著我國市場化進程的加快，我國的專業銀行也逐步走向市場化。但近年來，隨著金融市場的整體競爭加劇，A銀行作為國有銀行，在深入推進金融體制改革的過程中，受到了很大的沖擊。而縱觀A銀行的發展歷程，由于沒有績效考核的壓力，基層員工并沒有很大的積極性，只依靠盈利來作為他們績效考核的標準，很難真實、公平地反映出他們的工作狀況，因此，對A銀行績效考核制度進行優化完善就變得越來越重要［1］。

2? ? ?A銀行概況及人力資源現狀

2.1? ?A銀行簡介

A銀行于1998年10月16日正式開業，地址為浙江省杭州市江干區民心路280號平安金融中心1幢。經營范圍：金融業務（詳見《中華人民共和國金融許可證》）和保險兼業代理業務（詳見《保險兼業代理許可證》）。A銀行現在由兩大主要的分支部門組成：職能部門和業務部門。

2.2? ?銀行人力資源現狀

2021年，A銀行共有138名職工，其中92名在基層網點，占66%。目前，A銀行基層網點現有員工365名，占總人數的26%，擁有20名主管、39名產品經理、61名部門負責人、241名客戶經理、4名綜合崗職員。從人員構成來看，杭州各支行現有的基層網點人員平均年齡是29歲，20～30歲的人員220人，比例為60.3%；105名職員年齡在31～40歲，占28.8%；40名職員年齡在41～50歲，比例為10.9%。從員工的教育結構來看，A銀行的職工平均受教育程度都比較高，有17%的人是碩士學位，有62人；80%以上的職工是大學畢業生，有292人；大專學歷占3%，有11人。

3? ? ?A銀行基層員工績效管理現狀

3.1? ?績效考核管理流程方面

每個月結束時，人力資源部門將對員工進行綜合績效考核，以評價他們上個月的工作表現。這種評價不僅要體現員工的工作成果，還要確保銀行各項指標要求能夠得到滿足。

評價結束后，人力資源部門立即發布評價報告。這可以幫助員工了解他們的工作情況，并在銀行中營造更加公平的環境。當員工對評價結果產生懷疑時，他們也可以與評審人員協商。評審人員重新審查評審程序和結果，以確保評審不存在任何偏見或錯誤。

在這個過程中，申訴的渠道也非常重要。員工如果對考核結果有異議，可以在考核報告發布之日起3天內，以書面方式向上級部門提出申訴。這樣做是為了給員工一個申訴的機會，以確保他們的意見被充分聽取并受到尊重。收到投訴后，評審人員必須在兩個工作日內核實，并根據事實進行修正或說明。

3.2? ?基層員工績效考核計算方法方面

目前，A銀行基層員工績效考核計算方法如下：

考核周期內得分（月、季）=本崗位的評價分數×30%+企業選取的考核評價指標得分×70%（1）

考核周期內得分（年）=本崗位的評價分數×40%+企業選取的考核評價指標得分×60%（2）

基層員工的最終得分=考核周期內得分（年）×40%+客戶評價得分×20%+橫向員工評價得分×20%+縱向員工評價得分×20%? （3）

3.3? ?績效考核結果等級劃分方面

根據工作績效考核結果，A銀行將員工的表現分為4個級別，分別是“A”級、“B”級、“C”級和“D”級。每個級別都對應著一定的性能指標。通過使用諸如“優秀”“達標”等詞匯，或者使用英文名稱“A”“B”“C”等，可以更直接地體現員工的工作績效水平。

為了明確績效評分與獎勵，A銀行制作了績效獎勵標準表格。表格清楚列出了不同績效水平對應的分數，以及相應的計算公式和績效報酬。得分在80～95的員工績效指數為1，得分在65～79的員工績效指數為0.8，得分低于65的員工績效指數為0。

3.4? ?基層網點員工績效考核結果運用方面

A銀行在2019年的年度網點積分考評工作中詳細闡述了績效評價結果的應用。一是對網點職工薪酬的發放：以計件制績效考評結果為依據?？偑劷?在評估期間獲得的策略成本（雇員）+收益（雇員）+產品計件費用獎勵?？脊俚姆謹?Σ考核人員當月考核積分。積分分值=獎勵總額×考核系數÷（考核人員積分總額+公共積分池積分）。員工獲取獎勵=當月考核積分×積分分值。員工工資構成：崗位工資（含基層補助、福利費等）+績效工資+考核掛鉤獎勵+積分考核獎勵。二是部門的團隊績效評價：將這些評價成果應用到團隊成員的準入和退出、職位降級等方面。三是對網點工作人員的評價：將積分制考核結果運用于各網點員工年度績效等級評定。

4? ? ?A銀行基層員工績效管理存在的問題

4.1? ?績效結果沒有合理應用

A銀行基層員工的考核結果是發放獎勵的主要依據，但銀行缺乏綜合分析評估和后續規劃，并未為相關人員提供技能提升培訓方案。A銀行基層員工的薪資由基本薪資和按月提成組成，包括基本工資、崗位工資、技術工資和工齡工資。獎勵制度以業績考核為基礎，只有符合標準的員工才會獲得獎勵，而不合格的員工則不會得到任何獎勵。優異評分的權重不超過總評分的5%。根據A銀行的獎勵制度，由于銀行沒有合理應用績效考核結果，大部分員工的薪資差異并不明顯，員工工作積極性較低［2］。

4.2? ?績效指標與企業戰略不符

A銀行設定業績指標主要依賴各個部門負責人，因此原定的業績指標與銀行的發展戰略不相符，評估指標也未從戰略層面透徹分解。如果一個銀行的業績評價體系無法發揮主導作用，其價值和意義也會喪失。A銀行業績指標由各部門負責人制定，導致員工行動缺乏目標，執行任務缺乏目的，使員工的業績目標與銀行戰略背道而馳，銀行與員工之間的距離拉大［3］。

4.3? ?績效管理溝通體制缺乏

A銀行缺乏一套行之有效的績效管理溝通體系。具體表現：第一，管理者對工作流程和任務分工了解甚少，與員工溝通績效計劃時常常希望他們按照自己的意愿行事；第二，在指導和輔導員工方面，管理者缺乏有效的溝通方法，注重重要事項，忽略整體和被動因素；第三，管理者缺乏與下屬溝通的技巧；第四，管理者之間只存在績效溝通，而沒有清晰的執行計劃。另外，績效管理溝通體系的“溝”可以認為是一個平臺或制度，“通”則是一個暢通無阻的通道。沒有“溝”就沒有“通”。在銀行基層員工績效管理中，溝通交流機制極為關鍵，良好的溝通交流機制是提高工作效率和績效水平的重要基礎［4］。

4.4? ?績效管理落實存在阻礙

A銀行在績效管理方面面臨多重阻礙。首先，基層員工對績效管理的理解有限，可能因缺乏培訓和有效溝通而抱有抵制態度。其次，員工不愿意改變現有的薪酬體系，擔心績效管理會對他們的薪酬產生不利影響，這也可能導致其出現抵制情緒。再次，員工對銀行運營和績效管理的關注不足，使其難以積極參與和支持績效管理。通過采取適當的策略，A銀行可以克服這些障礙，建立更有效的績效管理體系［5］。

5? ? ?A銀行基層員工績效管理的對策

5.1? ?建立具有激勵性的薪酬制度

實施績效管理的基本目標是激發員工的積極性和主動性，不斷改進員工工作表現，從而提高整體經營業績。實施績效評價的先決條件是建立一套完善的薪酬制度，沒有完善的薪酬制度，績效評價將無法實現［6］。目前，A銀行初步建立了一套員工薪酬制度，但隨著銀行的發展，現有的制度已不適應發展需求。為此，A銀行要建立具有激勵性的薪酬制度，基于“同工同酬”原則，并以“以崗定薪”的理念，將職稱制度融入薪酬制度中。根據員工表現支付薪酬，將他們的貢獻與收入掛鉤，以此激勵員工。

5.2? ?選擇有效的績效考核方法

在績效考核方法上，A銀行可以根據銀行基層的實際情況和人員的工作特點，使用關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）法進行考核。KPI可以幫助銀行有效地制定關鍵績效指標，并對每個關鍵績效指標進行績效評估［7］。

一是在人力資源管理部門的指導下，通過使用

“行為—事件”式的采訪法，由銀行負責人親自參與采訪過程，收集各種能力指標，這些指標可以作為績效考核的內容，并建立一套有效的評價體系。二是將經營計劃的主要內容融入每個部門的評價指標中。首先，制定每個部門的績效評估指標，要求這些指標包含部門在商業計劃中的責任，并且指標標準不能低于商業計劃的目標。其次，人力資源部門應加強員工培訓，提高員工的溝通和組織技巧，使員工能更好地運用銀行的員工評估權。三是在績效評估指標的選擇中，應該確定評估的核心內容。對于那些評估指標無法覆蓋的領域，可以從態度角度進行評估。

5.3? ?重視與員工的溝通

一是建立完善的績效反饋機制。A銀行可以建立穩定的定期績效反饋機制，如定期組織績效會議，與他人進行一對一評估，并進行溝通，幫助員工更好地了解自己的工作狀況，降低突然受到批評的風險。二是有目標地進行溝通。A銀行在獲取員工表現反饋時，可以采用有目標的溝通方式。這意味著針對每個員工的不同工作表現，要給予具體的評價，找出他們的優點和不足之處，避免模糊的描述，減少誤解和消極情緒。三是深度利用員工表現數據。A銀行可以通過全面分析員工的表現數據來優化管理策略。通過深入剖析員工表現數據，A銀行可以發現內部運營中存在的問題和不足，并改善運營策略。在這個過程中，以個別員工為出發點，以個別員工的工作業績為重點，以點帶面，最終實現整體工作業績的提高。

5.4? ?打造績效文化

績效文化是對員工績效評價的一種倫理規范，它與企業文化保持協調，從而使其在銀行內部產生良好的效用。通過建立良好的績效文化，A銀行能夠促使銀行職員從內心認同績效管理，從而引導他們不斷遵循績效管理制度，不斷提升自己的績效水平，從而實現整個銀行的良性發展。

打造績效文化，應該做到以下兩點：①建立獎懲制度，營造公正的工作環境，對積極工作的員工給予獎勵，對不積極、不進取的員工進行懲處，營造良好的競爭氛圍；②以員工為核心，為其提供專業培訓，提高員工的綜合素質。

6? ? ?結束語

本文深入探討了A銀行基層員工績效管理現狀，并發現了一系列問題，最后提出一些對策。這些對策能夠幫助A銀行優化基層員工績效管理，提高員工績效水平。未來，A銀行可以進一步探索績效管理策略，以確保在競爭激烈的金融市場中保持競爭力，最終實現可持續發展。

主要參考文獻

［1］宋鵬.大數據時代企業人力資源績效管理創新：評《人力資源管理系統與企業績效：理論與對策》［J］.科技管理研究，2022（1）：231.

［2］劉正君.淺談基于勝任力構建飼料企業人力資源績效管理體系［J］.中國飼料，2020（3）：87-91.

［3］蔡蕾.大數據時代企業人力資源績效管理創新路徑［J］.辦公室業務，2023（6）：164-166.

［4］余沿橙，李婉君.大數據時代企業人力資源績效管理創新［J］.科技風，2022（19）：154-156.

［5］成娟娟.大數據時代企業人力資源績效管理創新的策略分析［J］.黑龍江人力資源和社會保障，2022（9）：55-57.

［6］趙佩.大數據時代企業人力資源管理創新［J］.今日財富

（中國知識產權），2021（12）：144-146.

［7］鄭偉東.探究優化食品企業人力資源績效管理的有效措施［J］.食品界，2021（9）：111.