基于價值鏈管理的中小企業財務管理模式的構建

摘 要:本文分析了中小企業傳統財務管理模式在企業價值鏈管理方面的局限性,提出了新財務管理模式的構建原則,創建了基于價值鏈管理的中小企業財務管理模式的構想。對中小企業參與現代全球市場競爭有一定的指導意義。

關鍵詞:價值鏈;財務管理模式

中圖分類號:F276.3 文獻標識碼:A文章編號:1008-4428(2009)12-57-02

在全球經濟危機的背景下,由于企業受到內、外部環境不利因素的影響,我國中小企業的發展受到嚴重制約,特別是在當今產業鏈整合、價值鏈管理等理念應用于實踐后,對企業發展提出了更高的要求,而實踐中,中小企業的財務管理得不到應有的重視,不能發揮其對企業資金的計劃、運用和分配的功能,嚴重制約了企業的發展,出現融資難、“走出去不易”等困境,受制于外部市場的情況很普遍。由此,筆者提出基于價值鏈管理的中小企業財務管理模式。

一、傳統財務管理的局限性

在開放式經濟環境下,中小企業傳統的以資金運動為對象的財務管理模式在企業價值鏈管理方面存在著很多局限性:

(1)對技術的運用水平無法適應企業的價值鏈管理。企業在實施價值鏈管理的過程中,對于資源的整合以及與上下游產業的聯系中,已經越來越多的使用計算機網絡手段,企業的工作組織形式要求通過網絡對其分支機構實行相對集中統一的數據處理和財務資源管理,對信息進行加工和處理,可以統一調配集團內的所有資源。傳統的財務管理模式由于受網絡技術的限制,大多采用比較分散的管理模式,監管信息反饋滯后、工作效率低,無法實現資源配置的最優化。因此,企業不得不面對電子商務環境對傳統財務管理模式的沖擊。

(2)傳統財務管理的視角僅局限于企業內部,而對維系企業生存發展的開放式價值鏈關注不夠,忽視了與外部價值鏈的聯系,沒有去追求一個長期的戰略合作關系,導致了企業在與上下游產業的合作中缺乏長期性,缺乏對外部價值創造過程的關注。

(3)企業內部物流與資金流呈單向流動。由于規模的限制,中小企業的產品在從原料采購到產品銷售的過程中,企業價值信息往往是單向的由各業務部門向財務部門流動,而沒有從財務部門反饋給各業務部門,導致價值信息不能進行有效的溝通,各業務部門在決策時,缺乏必要的為決策提供支持的有價值信息。同時,由于沒有系統的分析整理手段,使得每一筆交易都是一個獨立的行為,增加了成本。

二、新財務管理模式的構建原則

基于價值鏈管理的新財務管理構想是綜合企業內部價值鏈和開放式價值鏈的全面反映,為企業經營管理者提供全方位真實信息,同時充分利用價值鏈所反映的信息對企業財務管理進行及時、有效的控制。其應遵循的原則有:

(一)以財務管理目標為中心的原則

企業財務管理的方向是目標設定,目標的實現程度是衡量一個企業經營好壞的關鍵標準之一?；趦r值鏈管理的財務管理目標首先應包括取得經營效果和效率、處理與各方面財務關系等,但最終目標是實現企業價值最大化。目標具有層次性,自上而下可分為總體目標、戰略目標、職能目標、部門目標、作業目標等。企業應該定期對各部門的目標執行情況進行考核及追蹤分析,找出偏差和原因,并向有關責任者提出財務管理活動改進建議,增強財務管理的有效性。

(二)系統性原則

基于價值鏈理論的財務管理模式的構建本身就是將企業的各項活動作為一個完整的系統來看待的,設計開發、采購供應、生產制造、市場營銷以及售后服務,都必須作為一個不可分割的過程來進行綜合分析評價。

(三)基于事實的決策原則

有效決策是建立在對各種數據(包括財務數據和非財務數據)和信息(包括財務信息和非財務信息)分析的基礎之上。在新財務管理模式的構建中,對于各業務流是否增值的判斷是依據各財務數據和信息的分析得來的,這就需要管理者用科學的態度,以事實或正確的信息為基礎,通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出正確決斷。

(四)動態化原則

在價值鏈理論下構建財務管理模式,始終要堅持信息流的不斷交換,將傳統的事后靜態核算轉變為高度實時的動態核算,實現面向業務流程的實時財務處理,使得物流、價值流、信息流同步,減少因為信息的不對稱而產生的管理失效。

(五)連續性原則

任何管理活動,其功效的實現絕非短時間內可以衡量的,其影響也必將是長期的。連續性原則不僅為企業價值鏈分析提供歷史數據,而且保證了企業持續的核心競爭力的培養和價值鏈管理的有效實施,是形成學習型企業的基本保障。

三、基于價值鏈管理的中小企業財務管理模式的構想

(一)構建內部價值鏈理論下新的財務管理模式

整合企業內部價值鏈,需建立以財務為中心的企業內部價值鏈管理體系。根據中小企業自身的特點,將其活動主要分為五個部分:財務、采購、庫存、生產和銷售。企業內部價值鏈管理體系是以財務部門為中心,各業務部門為主體的環狀體系結構。其中,物流和價值流隨著產品的生產、銷售過程而流動,而信息流則在財務與各個部門之間互相流動。各業務部門直接與財務部門進行信息交換,實現實物流、信息流和價值流的高度統一,使企業內部價值鏈從直線式結構發展為網狀結構,進而實現以下三個方面的功能:

(1)各模塊之間形成完整的價值鏈閉環,業務流與價值流高度統一。價值流流動過程中,業務流與信息流也隨之流動到各個部門,這為企業提供了一個統一的價值管理平臺和價值評估體系。同時,各個部門以財務為中心,財務人員可以通過對價值流的分析,對業務流中的項目增值與否做出判斷,通過減少無增值的業務,增強企業成本控制意識。

(2)將傳統的事后靜態核算轉變為實時的動態核算。在該價值鏈管理體系中,實物流與價值流是同步的,財務處理已融人到具體的業務活動中。同時,利用信息技術,使得財務人員能隨時掌握資金的流動。

(3)提供了分析價值增值過程的依據。由于各業務部門在業務進行的過程中直接將信息傳回財務部門,這使得在每次交易的過程中,財務部門都能了解到每筆業務的邊際利潤,價值的增值過程一目了然,為管理者在第一時間了解企業經營狀況奠定了基礎。

(二)搭建企業內、外部價值鏈之間的聯系

在開放式經濟中,中小企業的價值鏈已不應該再僅僅局限于企業內部過程,更主要的是企業內部運作過程與外部交易過程的整合,從而形成一條開放式的價值鏈,這種開放式的價值鏈向上可以追溯到初級材料的提供者,向下可以延伸到企業產品的最終用戶,從而建立起一種覆蓋供應鏈全過程的協作,以此來追求和分享市場機會。在分析整個外部價值鏈時,供應商的選擇和確定資產回報率已經成為重要議題?？偟膩碚f,財務部門在分析外部價值鏈的過程中,主要應進行以下幾個方面的工作:

(1)應確定本企業所處的整條價值鏈的構成。包括起點、終點和中間各個結點等。同時對企業所在的價值鏈結點做出判斷,便于企業在后續的工作中做出合理決策。

(2)在價值鏈各結點上分攤資產與成本。企業在完成識別和分解價值鏈之后,必須把有關資產和成本分攤到各種價值活動中去。根據價值鏈會計的特點,由于企業占據價值環節的情況不同,因而分攤資產和成本應有區別:

①企業自身的有關成本和資產的分攤。如果一個企業已經參與了縱向價值鏈上的幾個環節的生產,就有必要把企業的各種成本、資產進行分攤。只有這樣,才能判斷已經參與環節利潤共享的合理性,從而能對自己所進行的經營活動是否外包或者是整合做出決策。

②確定縱向價值鏈上企業以外環節的成本和資產。當企業想進行價值鏈的擴展時,就有必要對于企業沒有涉及到的環節的成本和資產進行確定。此時,則需要價值鏈上的企業信息共享。

(3)估計和確定在各個價值鏈環節轉移過程中的成本。在價值鏈從源頭到終點的過程中,最初原材料逐步向最終產品轉化,最后到達客戶手中。對于企業外部的產品轉移,由于存在外部交易市場,產品轉移成本很容易判定。而對于企業內部轉移的中間產品所需要的成本,應在該中間產品外部市場交易價格的基礎上對運輸費用、營銷費用等進行調整得到。

(4)確定有關資產回報率。在以上2、3兩點分析的基礎上,計算出單位產品的利潤,從而計算有關資產回報率。

(5)在考慮非財務信息基礎上做出決策。在以上分析的基礎上,企業可以通過對產品資產回報率的計算,從備選方案中選擇項目運行或是外包。當然采取縱向價值鏈分析還需要結合其他非財務信息進行綜合評價以作出最后決策。

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作者簡介:

周同柱,東南大學MBA在讀研究生。